薪酬的作用

式中　op——自己对现在所获报酬的感觉；

oh——自己对过去所获报酬的感觉；

ip——自己对个人现在投入的感觉；

ih——自己对个人过去投入的感觉。

当等式成立，人便觉得公平，否则，就会觉得心理失衡，产生不公平感。如果左端小于右端，则会产生比别人吃亏或今不如昔的不满情绪；如果左端大于右端，则会因为投入少、得到多而产生负疚感。亚当斯的研究表明，当一个人产生较强的不公平感时，可能会选择以下六种行为：

①改变自己的投入；

②改变自己的产出；

③扭曲对自我的认知；

④扭曲对他人的认知；

⑤选择其他参照对象；

⑥辞职。

2）公平理论的运用和启示

（1）公平理论运用过程中的影响因素

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，在实际运用过程中的实用性受到多种因素的影响，主要表现在：

①它与个人的主观判断有关。既然公平感是一种主观感受，那么，主观认识就会极大地受认知主体的价值观念、知识经验、意识形态、世界观等的影响。所以，不同个体对同种报酬的效用、同种投入的价值的评价都有可能不同。如有的人把工资（奖金）看得比晋升更重要，而有的人却把晋升看得更重要；有的人认为学历更重要，而有的人则认为经验更重要等。这就使“比较”失去了客观标准，即便两个人的投入产出比完全相当，但两个人均可能感到不公平。

②它与个人所持的公平标准有关。公平理论的核心是与他人比较，所以比较的结果是否符合客观实际，取决于人们对比较对象的投入和产出情况是否具有完全信息。而在现实中，人们往往不能够对比较对象的投入和产出情况有足够的了解，往往把自己的实际情况和他人的不完全信息进行比较。于是，对本来客观合理的现实，主观上也可能感到不公平。人们往往有“看人挑担轻松”的知觉心理，过高地评价自己的成绩，低估他人的成绩，甚至只比拿钱多少，不比贡献大小。

③它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且个人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。多数情况下，人们付出的劳动与获得的报酬都不易计量，缺乏可比性，这导致了公平理论难以在实际中得到应用。

④它与评定人有关。绩效由谁来评定？是领导者评定还是群众评定或自我评定？不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

（2）公平理论的启示

公平，即公认的平衡，而公平理论强调的是个体之间的横向与纵向比较所产生的公平感与不公平感。公平感是一种主观感受，受个人价值观念的影响很大。事实上，无论采取多么有效及完善的措施，也无法使每一个人总感到公平。公平感是每一个人价值计算标准下的一个主观结果，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；要想保证组织公平感的形成，需要管理者在激励员工时综合运用多种激励方式，在组织内部倡导公平、公开、公正的管理氛围，使等式在客观上成立，尽管可能出现主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。同时，在激励过程中应加强同员工的沟通，注意对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，引导员工进行正确的比较，客观公正地选择比较基准，避免盲目攀比而造成不公平感。

9.2.3　强化理论

1）强化理论的主要观点

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）在研究中特别重视环境对行为的影响作用，认为不应从人的内在心理状态来找对人的行为的解释，而应从决定行为的那些外部条件来解释人的行为，从而提出“强化理论”。

强化理论认为：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性，行为是其结果的函数。当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为没有受到奖励或是受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。因此，管理者可以通过各种强化方式，有效地调控或预测员工的行为。

2）强化的具体方式

（1）积极强化

积极强化（也称正强化），是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步地加强、重复出现。

（2）消极强化

消极强化（也称负强化），强调的是一种事前的规避，通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。比如，上课不遵守纪律的学生受到了老师的批评，不想受到批评的学生就会自觉遵守课堂纪律。消极强化可增加某种预期行为发生的概率，而使一些不想要的行为结束或消退。

（3）惩罚

惩罚是对不良行为给予批评或者处分。当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。

（4）消退

消退（也称衰减），是对已出现的不符合要求的行为不采取任何措施，不奖励也不惩罚，以终止行为或者降低行为重复出现的可能性。

3）强化的原则

强化理论的意义在于用改造环境的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。在管理实践中，适当应用强化理论来指导管理工作，对激励员工可起到积极作用。但是在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下四个方面：

（1）要因人制宜，采用不同的强化方式

由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。比如，有的人更重视物质奖励，有的人则更重视精神奖励。因此，在运用强化手段时，应采用有效的强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。

（2）目标明确，标准清晰

对于员工的激励，首先要设立一个明确的、切实可行的目标，并制订相应的行为标准，只有目标明确、标准清晰时，才能进行衡量和采取适当的强化措施，引导员工的行为。

（3）要以积极强化方式为主

根据心理学分析，表扬等积极强化可使人产生一种积极的情绪体验，使人受到鼓舞，而消极强化和惩罚应用得当对于消除不良行为有一定的效果，但只是暂时性的，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、忧虑等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。在运用惩罚时，须尊重事实，讲究策略，依据准确公正，尽量消除其负面作用。因此，在强化手段的运用上，应以积极强化为主，消极强化、惩罚为辅，做到奖惩结合。

（4）及时反馈

一般而论，强化应及时，及时强化可提高有效行为的强化反应程度。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时地将工作结果告知行动者。如果对于组织希望发生的行为发生时，但是行动者没有任何信息反馈，那么这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失，无法取得激励效果。因此，及时反馈对于提高激励效果至关重要。

9.3　激励实务

9.3.1　有效激励的步骤

将具体的激励方法运用到实践不是一件容易的事情，除了激励方法的综合运用之外，建立合理的激励步骤至关重要。有效的激励一般包括四个步骤：

①确定组织需要达到的激励目标。

②诊断员工的绩效状况，并增强其工作动机。

③制订有效的激励计划。

④实现组织目标与个人目标的平衡。

1）确定组织需要达到的激励目标

组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。对管理者来说，只有确定了组织的激励目标，才能为员工指明努力的方向，确定员工应在哪些方面取得成就的标准。

2）诊断员工的绩效状况，并增强其工作动机

诊断员工的绩效，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。员工很多时候并不清楚自己是否存在绩效不佳的状况，管理者可以通过一些问题，帮助他们分析自己的绩效，比如：

“你怎么知道自己的工作绩效如何？”

“你如何衡量你的表现？”

“当你做错事时，你是怎么知道自己做错了的？”

“叙述一下怎样才叫好的表现？”

“叙述一下怎样才叫不好的表现？”

通过绩效诊断，可以帮助员工分析原因，制订绩效改善计划，增强工作动机，最终提高绩效。

3）制订有效的激励计划

一份有效的激励计划，应该包含四个核心要素：

（1）清楚的绩效目标

首先，目标应该是具体的、清晰的和可执行的；其次，目标应该是一致的，否则，会引起执行者的挫折感和混乱；再次，目标应该具有适当挑战性，太容易的目标往往不具有激励作用；最后，目标需要反馈，提供反馈才能重新确定和调整目标发展方向。

（2）良好的激励环境

设定目标后，管理者应该积极促成目标的实现，这就需要培育和改善激励环境，消除激励的障碍。不同的领导风格、员工参与程度以及公平的奖励机制都是激励环境中的一些重要因素。

（3）奖励促进绩效的行为

对于实现组织目标有促进作用的行为，需要及时地给予奖励。这里相应的诊断问题是：“下属是否觉得高绩效者所得的报酬比只有低绩效或平均绩效的人多？”奖励要与绩效相联系，而不是身份或者资历，否则，会导致员工的不满意，降低绩效。同时，管理者可以适当利用惩戒来消除破坏绩效的行为。

（4）提供突出的奖励

“奖励”能够真正影响一个具体的绩效改善行为的可能性主要取决于受奖者看中这个特定结果的程度、相信奖励分配程序的公正程度以及接受奖励的适时程度。可以用问题“下属是否觉得用于鼓励高绩效的奖励是值得为之付出努力的？”来进行讨论。要突出奖励的效果，需要管理者更好地理解员工的个人需求和动机之间的关系。

4）实现组织目标与员工个人目标的平衡

组织目标与员工个人目标是否协调一致以及一致程度直接影响着组织目标能否实现以及实现目标的效率。在激励过程中，组织目标有可能与个人目标出现不相一致，甚至冲突的情况。因此，组织需要广泛了解员工的需求，灵活选择激励方式，协调组织和个人目标之间的关系，以求得双方目标之间最大限度的一致性，实现二者的平衡，达到激励的效果。

9.3.2　激励的基本方法

伴随着激励理论的发展，管理者激励员工的方式和手段也在不断变化和调整。其中，主要的方法是：工作激励、目标激励、绩效激励和薪酬激励。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作等方式改变工作及工作环境，以激发员工内在的工作热情；目标激励就是指设置适当的目标，激发员工的动机，达到调动员工积极性和主动性；绩效激励是指相对科学、公平地评估员工的工作过程和工作结果，帮助员工改善绩效；薪酬激励是指针对员工的工作结果给予公平、合理的奖励，包括物质激励和非物质激励。

1）工作激励

工作激励指员工所从事的工作给员工带来的激励，包括工作目标激励、工作过程激励和工作完成激励。工作目标激励是指由员工和管理者一起提出具有一定挑战性的员工工作目标；工作过程激励是指员工工作本身所具有的重要性、挑战性、趣味性、培养性等会激励员工珍惜自己的工作和努力干好工作；工作完成激励是员工完成工作任务时产生的对企业、社会和国家的贡献感，对自己的抱负和价值得到实现的自豪感，自己能力得到发挥的得意感，以及由此而产生的成熟感、成就感等导致员工内在性需要得到满足而产生的激励。工作激励的这三部分内容实际是相辅相成的。

除了传统的工作设计（job design）之外，工作再设计受到普遍重视，在很多情况下被视为改善员工工作生活质量的工具之一。工作设计是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程，重新设计员工的工作职责、内容、方式等，只注重效率的提高和工作任务的完成；而工作再设计是指重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程，以提高员工的工作绩效。它以员工为中心，让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作改进的意见、建议，参与编制工作再设计的具体内容。

（1）工作特征模型

工作特征模型（job characteristics model，JCM）是由J.理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）和格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出的，该模型认为工作内容本身对员工具有一种内在的激励效果，因此，受到内在激励的员工会有优异的工作业绩，进而具有好的心理感受。而这种好的心理感受会使员工继续保持优秀的业绩水平，于是形成一个良性的循环。根据工作特征模型，任何工作的内容都隐含着五种核心特征：

①技能多样性（skill variety），指的是工作的内容需要员工应用多种技能和能力的程度才能完成。

②任务完整性（task identity），指的是一项工作任务要求完成一整项界限清晰的任务。

③任务重要性（task significance）指的是工作结果对他人（含组织内部与外部）的工作或生活造成的影响程度。

④自主性（autonomy），指的是工作方式允许员工自由地和独立地安排工作进度和具体实施方式的程度。

⑤反馈（feedback），指的是员工能从工作本身得到关于自己工作效果的信息反馈的程度。

这五个维度对员工的内在激励水平具有重要的影响，其核心特征将影响到员工的关键心理状态。具体而言，技能多样性、任务整体性和任务的重要性会使员工感受到自己工作的意义；工作自主性会使员工感受到自己工作结果的责任；反馈会使员工了解自己工作活动的结果。这些关键的心理状态将对员工的态度和行为乃至业绩产生重要的影响。

（2）工作再设计的方法

工作再设计的目标一方面是使工作更有效，同时能给员工更多的自我激励和工作满意感。工作再设计的主要方法有：

①工作轮换。工作轮换（job rotation）是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。

每种类型的工作设计方法所具有的内容是不相同的，工作轮换是在工作流程不进行很大改变的前提下，隔一个阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位。主要目的是使员工在不同工作岗位上轮换操作，给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会，从而可以使单一的常规性工作产生的厌烦和单调减少到最低程度。工作轮换一般来说有两种类型：纵向轮换和横向轮换。纵向轮换指的是升职或降职；而横向轮换指在水平方向上的工作变化，通常所说的工作轮换就是横向轮换。

工作轮换对组织具有激励员工、促进员工职业成长、适应组织变化等作用。工作轮换可以满足员工内在需求，减少员工工作的单调性，提高员工的工作生活质量，从长期的角度来提高企业的生产率，然而，工作轮换会带来培训成本上升，因调离原有熟悉岗位到新岗位后导致工作效率降低等问题。

②工作扩大化。工作扩大化（job enlargement）是指通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识与技能，从而提高员工工作兴趣。

工作扩大化的特点是横向扩大工作水平与工作条件相似的工作范围，使员工的工作内容多样化，每个员工不仅在每道工序工作，而且还要参加相似的、邻近的、前道—后道工序的工作。工作扩大化在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的工作技能，加大了工作责任感，提高了员工的工作满意度。不过，工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。由于新增加的工作在职责和难度上与原来的工作并没有区别，员工一般都能很快适应，因此，带给员工的满足感和激励作用相对有限。

③工作丰富化。工作丰富化（job enrichment）是指增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。

工作丰富化和工作扩大化与工作轮换不同，它不是水平增加员工的工作内容，而是通过增加计划与评价职责，使工作纵向扩展，增加工作的深度。它注重赋予员工更多工作职责，让员工做一些通常由他们的主管完成的任务，让员工在工作中获得更多的自主权、独立性、责任感以及对工作绩效的反馈，改变了员工完成工作任务的方式。研究表明，工作的激励属性与工作中对员工的智力能力要求成正相关性。工作丰富化给了员工获取更多、更复杂技能的机会，更容易使员工产生成就感和满意感，从而更好地激发员工工作积极性。

（3）其他工作安排方式

①弹性工作制。弹性工作制（flextime）是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。研究表明，弹性工作制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。工作再设计必须进行整体考虑，在主要设计工作开始前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素，如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友谊的机会、集体合作的要求等，设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应—满意度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、个性及学习等。

②工作分担制。工作分担制（job sharing）是指两人或两人以上共同承担一项工作，能使组织的一个职位利用多个人的才能，同时也增加了员工的灵活性。如，一个人可从上午8：00工作到12：00，而另一个人从下午1：00到下午5：00，或者他们可能都工作一整天，但两人互相轮换。

对于员工来说，工作分担能够让工作灵活一些，提高激励和满意度，提供工作时间的新选择。但是，工作分担制最大的缺点是很难找到可以搭档的员工并成功协调其中的复杂性，需要管理者做好分担者的沟通、协调工作。

③压缩工作周。压缩工作周（compressed workweek），也就是减少每周工作的天数。一些企业可采取每周工作四天，每天工作10小时，休息3天的办法。压缩工作周既增加了员工从事休闲、学习、旅游等活动的时间，又有利于提高员工的工作热情。

④远程办公。远程办公（telecommuting），是指员工在家工作，有关的信息传递与业务往来均通过信息技术，如计算机、手机等，这样既节省了物业费用，又使员工不再因上班、下班而疲于奔波。远程办公主要适应于一般性信息处理岗位、流动性质的工作岗位以及一些专业或和知识相关的岗位。多数时间在电脑前工作的作家、律师、分析师和员工，或者多数时间在电话前工作的电话营销人员、客户服务代表、票务预订员以及产品支持专家等都适合远程办公。

远程可能在吸引人才、提高工作效率、减少办公费用的方面有好处，但是对于管理者来说，无法直接监督员工的工作是其最大的缺点，同时不利于员工之间信息互动与协作，甚至产生孤独感，降低工作满意度。

2）绩效激励

管理人员采取的一些传统绩效措施主要包括进行正式的绩效考核、奖励、对高绩效的认可，以及对绩效不足提供补救性的行动。但如何有效地辅导员工，让员工的工作自主性和工作满意度能够持续，最终提高积极性和绩效，是一个值得深入探讨的话题。管理者可以尝试运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标而奋斗，即通过目标管理指导和激励员工取得高绩效，使员工的个人目标和组织目标能够协调统一。目标是一种较为有效的绩效激励方式。

目标是激发人们动机的诱因。马斯洛认为，人的需要是多层次的，其中，自我实现需要是最高层次的需要。自我实现需求高的人，几乎都遵循“选定合适的目标—努力奋斗去实现—达到目标—制订更高的目标—再奋斗”这样的活动规律，不断循环，不断提高目标层次。

通过具体的、富有挑战性的目标设置，能够对人们产生更高的激励。具体的目标能够引导员工将他们的注意力集中在具体的目标上，激励他们为实现这些目标而努力，积极面对挫折，并采取新的方式来更好地应付复杂性挑战，从而提高员工的积极性和绩效；而富有挑战性的目标常常为员工带来有价值的回报，如上司的认可、晋升和收入的提高。目标还使工作变得有意义，人们会觉得是在为实现有价值的目标而工作，而这可以减少工作的枯燥感。同时，实现目标还可以提高员工的个人满意度，提高员工对组织的承诺，降低离职率等。

目标激励应该遵循的步骤：

第一，设置和分解目标。这个过程需要由组织总体目标分解到部门目标，再由部门目标分解到个人目标，鼓励员工参与，使员工努力工作提高绩效，实现目标。在目标设置时，需符合SMART原则（五个英文单词第一个字母的缩写）：S代表的是specific，意思是指目标要是“具体的”；M代表的是measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是attainable，意思是指“可实现的”；R代表的是realistic，意思是指“现实的”；T代表的是time-bound，意思是指“有时限的”。

第二，实施目标的过程管理。目标设定以后，各级主管需要按照目标，制订行动计划，并积极促成目标的完成。管理者需要适当授权，使员工对自己的目标任务能够自我控制与调节，自行判断和处理问题，独立完成目标。同时，管理者在下级完成目标的过程中，要加强与员工的充分沟通，并给予必要的人力、物力等方面的支持和协助，以及帮助员工协调部门间的团队合作，共同完成目标。

第三，评价目标成果。对于目标的完成情况，需要及时检查和信息反馈才能保证管理效果的提高。这需要管理者按照事先设置的目标，加强实施过程的监督和控制，然后不断地将执行结果反馈给各级目标负责人，及时纠正偏差，完善目标及实现目标的措施，以提高效率和效果。

3）薪酬激励

薪酬是员工工作业绩的显示器，是对员工工作业绩、综合素质、能力的认可和回报。在员工心目中，薪酬不仅是一定数量的金钱，它还代表身份、地位以及在公司中的工作绩效，甚至个人的能力、品行、个人的发展。薪酬激励不单单是物质激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等，巧妙地运用薪酬激励方式，才能调动员工的高昂士气和工作激情。薪酬虽不是提高工作满意度的首要因素，但是它的激励作用却不容忽视，是所有激励方式中最根本、最直接的关键因素。

根据全面薪酬概念，企业向员工提供的薪酬，既包括经济性的，也包括非经济性的。经济性薪酬能够用金钱数量多少来衡量，属于物质性因素，包括直接的和间接的。直接薪酬包括基本工资、奖金、股票期权、利润分享等；间接薪酬包括公司为员工提供的各种福利，如保险、免费工作餐、带薪休假、娱乐设施等。非经济性报酬无法用确切的数量概念衡量其大小，属于非物质性因素，主要指工作环境与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。

有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：

（1）公平合理的薪酬结构

薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。如何建立公平合理的薪酬结构，进而发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能够有效地吸引和留住人才，实现企业的可持续发展，是企业薪酬决策的一项非常重要的工作，主要包括以下几个方面：

①建立基本薪酬支付的客观标准。组织基本薪酬的确定机制可以分为以工作为中心或以人为中心两大类。职位薪酬体系是一种以职位或工作为基础的基本薪酬体系，根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪酬水平。技能、能力薪酬体系则是一种以人为基础的基本薪酬体系，个人为组织作出贡献的能力在薪酬决策过程中起主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。这两类确定机制各有利弊，根据组织自身的特点和价值理念选择适合自己的模式。值得注意的是，选择任何一类基本薪酬支付标准时，都要能够体现职位或技能的价值差异与薪酬差异之间的对等关系，即职位与员工价值的大小。

②确立合理的薪酬等级制度。基本薪酬的确定机制反映的是组织的一种价值取向，确立薪酬等级制度是建立在此基础之上的，主要是指根据具体工作的复杂程度和责任大小，将工资划分为不同的级别，工作性质不同，划分方式则不同。薪酬等级制度的类型可以包括能力薪酬制度、工作薪酬制度和综合薪酬制度。

③合理分配各薪酬模块的比例。员工的薪酬可以由多个模块构成，包括基本工资、奖金、福利、股权等。组织可以将员工按照高层、中层和基层进行分层，同时，还可以根据工作性质的相似程度，将职位划分为行政、生产、技术和销售等类型。在进行薪酬激励时，根据不同层次和不同类型的员工，薪酬模块的构成以及各个构成部分之间的比例关系可以不同，既表现薪酬体系的职位差异化，又可以充分体现各个模块的职能，为员工提供多渠道的薪酬增长空间，以有效激励员工。

（2）灵活的激励薪酬制度

激励薪酬也称为可变薪酬，是根据员工的工作结果或者预先设定的工作目标而给予奖励的一种薪酬体系，它既需要根据员工实际的工作结果来支付，也侧重对员工未来行为和绩效的激励。根据激励对象和激励目标的不同，可以分为三大类型，个人、团队和全员激励薪酬。个人激励薪酬是对员工个人绩效的奖励，它是从早期的计时与计件工资发展而来，以后逐步发展成为以个体绩效为基础的付薪形式；团队激励薪酬是对部分员工群体进行薪酬激励，包括收益分享、部门激励、团队或小组激励等薪酬形式；全员激励薪酬，是基于企业全体员工绩效的奖励，包括利润分享、股票期权等薪酬形式。

（3）建立自助式福利体系

只有满足需要的东西才会引起员工的兴趣，达到激励员工的目的。福利设计也要遵循这个原则。员工需求在不同阶段、不同时期有显著差异，比如年轻员工会在直接工资和晋升机会、发展机会等方面有较大期望；而随着年龄的增大，员工可能更加关注间接工资、生活质量等方面。所以在控制薪酬总成本的前提下，如果设计出更灵活的薪酬方案，建立自助式福利体系，将会更有激励效果。自助式福利也称弹性福利、菜单式福利等，可以令激励个性化，员工可以从公司所提供的各种福利项目中选择最适合自己当前需要和状况的福利方案。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果。

（4）非物质激励的灵活运用

一方面应该尽可能实现薪酬本身的激励作用，拉大薪酬层级内部幅度设计；另一方面，应该采取一些货币薪酬之外的激励方式，比如，学习培训、自助式福利、弹性工作时间等。这主要是因为，虽然薪酬具有很强的激励作用，但是当薪酬能够满足一定水平的生活需要时，经济性薪酬的激励效果大大降低，尤其是一些对于自我实现要求比较强烈的员工，单纯的物质激励已经没有太大的吸引力。如果组织不提供其他的非物质激励方式，很容易导致员工心理倦怠。所谓非物质激励，是指通过非货币形式激励手段，激发员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，它主要从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性，挖掘员工潜能，以实现员工和企业的价值。除了前面介绍的工作激励之外，还有一些常见的非物质激励方式，具体如下：

①尊重与认可激励。需要别人的尊重和认可，是员工一般的心理要求，特别是能够得到领导的尊重和认可，员工就会有一种愉悦的心理体验，而这种心理体验会提高员工的忠诚度和工作积极性。

尊重基层员工的人格，需要注意以下几点：

第一，用建议的口吻给员工下达指标。建议性指令方式会使员工产生被重视的感觉，同时也会引起他对指标的重视。

第二，将员工的名字常挂在嘴边。这是使员工觉得他们重要的最有效地方法。在一个企业中，一个中高层管理者记住了下属的名字对员工们来说就能带给他们心理上的满足与精神上的激励，他们的工作热情会被带动起来。

第三，有事找员工商量。让员工参与企业的某些决策，尤其是与他们利益相关联的事务，会使员工产生积极的归属感与主人翁意识，并且能够带动他们工作的积极性。

第四，正确处理功劳与责任的归属。不要随意占有他人的劳动成果，对于员工来说，他们是非常看重工作成果的。企业所创造的业绩，应该由其中的每一个人来共同分享，管理者不应该成为功绩的占有者，这样会打击员工的工作热情。与之相反，在承担责任时，管理者应首当其冲，应做出表率，勇于承担责任，这样才能培养员工自觉承担责任的意识。

尊重基层员工的劳动，即认可基层员工对企业的贡献。作为每一个员工来说，他们都在为企业的发展作贡献，作为企业的管理者，一定要尊重基层员工为取得劳动成果而付出的心血和代价，要及时对员工的工作成果进行肯定和嘉奖。

尊重基层员工的意见。作为激励的实施者即相关的管理者，要经常和员工进行思想交流，要重视和尊重员工提出的意见，这也会让他们感受到尊重。

②沟通激励。沟通激励包括工作上的沟通和生活上的沟通。实施过程中要注意以下几点：

第一，工作上要充分沟通。基层员工只有明确了工作内容、上级下达的任务指标等，才能很好地完成工作职责内的任务，这应该是相关的管理者或者激励的实施者应该做到的。

第二，采用关怀激励，在生活上关心基层员工的需要。这需要激励实施者与员工进行充分的沟通，发掘其特殊需要，并帮助其解决。例如，有些老员工对子女问题十分关注，有些员工在住房、家庭生活、身体健康等方面存在困难，如果企业的领导者能够关心员工的这些生活问题，并能提供相应的帮助，会对员工起到强烈的激励作用。

③信任激励。首先，对基层员工本职工作进行授权，允许员工适当安排自己的工作进程，允许员工对工作内容产生质疑并加以改进或完善等；其次，不要干涉基层管理者的职权，中高层管理者应尊重基层管理者的决策。

④能力提升和晋升激励。

第一，企业为基层员工提供轮岗机会，让他们全面接触企业的业务，拓宽基层员工的工作范围，从而提升基层员工的整体素质。

第二，工作内容丰富化。同一个岗位，增加其工作的广度和难度，同样可以锻炼员工的能力，使其得到提高。

第三，为基层员工提供技能和能力培训。培训是能力提高最直接也是最有效的一种方式，企业应该注重基层员工技能和能力方面的培训，这不仅可以有效地提高劳动生产率，还能够对员工起到激励作用。

⑤培训激励。企业要建立有效的培训制度，加强员工培训需要的调查研究，采取科学有效的方法进行培训，并切实提高培训效率，由此全面调动员工工作的积极性。给予员工培训激励能够很好地调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身素质。

⑥参与激励。当企业要作出决策或者制订计划时，广泛征求员工的意见和建议，不仅能够激发员工的潜力，还能够使员工产生强烈的责任感，真正感觉到自己与企业的命运息息相关，从而自觉热情地为企业工作。

【案例分析】

1.薪酬的作用

施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，前一阶段，常听施科长说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的‘大锅饭’。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5%当奖金，说是要体现‘多劳多得’原则，可是谈何容易，总共就那么一点点，还玩得出什么花样？”

最近，施科长说：“上个月，我去参加管理干部培训班。一位教授作演讲，说企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。钱并不能真正调动人的积极性。能影响人积极性的因素很多，最要紧的是‘工作的挑战性’，要给自主权，给责任；还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，工资和奖金是摆在最后一位的，最无关紧要。

“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。

“回到科里，正赶上年末工作总结考评，要发年终奖金了。我那科里，论工作，就数小李最突出。我把他找来，先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……最后才谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。

“可是，小李蹦了起来说：‘什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！’

“这是怎么一回事：美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢。”

（资料来源：黄雁芳，宋克勤.管理学教程案例集［M］.上海：上海财经大学出版社，2001：163-165.有删减）

讨论：

1.你对教授说的“钱并不能真正调动人的积极性”如何理解？

2.请根据薪酬激励，分析小李生气的原因。