组织的薪酬

8.1　组织的薪酬

薪酬，由compensation一词翻译而来，原意是平衡、补偿、弥补等，暗含交换之意。薪酬，本质上是企业对员工为企业所做出的贡献(包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效)，所给付的相应的报酬或答谢。薪酬是连接企业与员工的主要纽带之一，也是企业和员工共同关注的问题。它是最重要、最有效的激励员工的方式，适度科学的激励力度和激励方式可以激励员工，提高员工绩效，所以薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分。但又因其涉及员工的公平感、归属感、成就感等心理感受，以及员工队伍的稳定和企业的成本，薪酬管理也因此成为人力资源管理的难点。所以，企业必须从战略高度设计薪酬体系，考虑如何在吸引留住员工的成本和在行业竞争压力之间寻求平衡。

8.1.1　薪酬问题的影响

在现代市场经济条件下，企业的薪酬管理活动受到多种因素的影响，为有效实施薪酬管理，必须对这些因素有深入的了解。一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有以下3类:

1.企业外部因素

(1)劳动力市场的供给状况。按照经济学的观点，薪酬就是劳动力的价格，取决于劳动力的供求状况。在企业需求一定的情况下，当劳动力市场供给紧张时，企业的薪酬水平就应当提高;反之，企业就可以维持甚至降低薪酬水平。

(2)国家的强制性法律法规。首先，在市场经济条件下，政府制订的各种政策是以培育、发展和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策来调节劳动力市场供求关系，引导市场，从而间接影响企业的薪资水平。其次，政府采用立法形式来约束和规范企业的分配行为，如最低工资标准等直接影响企业的薪酬水平的确定。另外，政府还可以利用税收间接地控制企业的薪酬水平。^[2]

(3)当地的经济发展情况，以及物价水平的波动。当地经济发展水平较高时，企业经济效益不断提高，则企业员工的薪酬水平会呈上升趋势。中国各地区发展不平衡，东部沿海经济发达的地区员工薪酬待遇较高，而经济欠发达的地区则薪酬水平较低。另外，经济发展决定物价指数的高低，员工生活费用水平的变动对员工薪酬也有重大影响。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此员工更关注实际的薪酬水平，即货币收入与物价水平之间的比率。当社会的物价水平上涨时，为了不降低员工的生活水准，支付给他们的薪酬也需适当增加。

(4)其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况是员工进行横向的公平性比较时常用的一个参照系，对企业薪酬管理也有直接的影响。当其他企业，尤其是竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会降低员工的满意度。员工通常都知道职位间合理的工资差额是多少，当这种差额缩小时，他们会质疑整个薪酬体系的公平性。^[3]

2.企业内部内素

(1)企业的经营战略和企业文化。薪酬管理应当服从和服务于企业的总体经营战略，不同的经营战略需要不同的薪酬管理。企业文化决定着企业对员工的认识和态度。比如，有的管理者认为员工是为了报酬才不得不工作，所以认为金钱的激励作用很大。企业文化体现着企业的价值观，如崇尚个人英雄主义的企业工资差距会很大，而提倡集体主义的企业工资差别则较小。下表列举了三种主要的经营战略下的薪酬管理的区别，见表8-1:

表8-1　　　　　　　不同经营战略下的薪酬管理^[4]

(2)企业的财务状况。薪酬作为企业一项重要的成本开支，很大程度上会受作为薪酬管理的物质基础——财务能力的影响，良好的财务状况是及时支付有竞争力的薪酬的重要保障。资本雄厚的大公司和盈利丰厚的企业，支付员工的工资也较慷慨。

(3)企业的发展阶段。处于不同的发展阶段的企业战略目标不同、面临的内外部环境、经营的重点是不同的，盈利能力也不同，因此薪酬的形式也不同。一般情况下，企业初创时期，薪酬水平往往较低，以积累资金扩大生产规模;但处于成熟阶段的企业，市场占有率高，利润丰厚，在员工薪酬和福利方面可能会比较慷慨。

3.员工的个人因素

(1)员工所处的行业和职位。由于历史原因和现实需要，各行业员工对薪酬的期望不同，也影响了企业的薪酬结构。例如基础行业和高科技行业的待遇就存在较大差异。目前薪酬管理理论中，员工所在职位是决定员工基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响，主要在于职位所承担的责任和对员工的任职资格要求;此外，员工所具备的技能也是一个影响因素。

(2)员工的绩效表现。企业的激励薪酬常与员工的绩效呈正相关关系，即员工的绩效越好，其激励薪酬就会越高。此外，员工的绩效表现还会影响他们的绩效加薪，进而影响薪酬的变化。

(3)员工的工作年限。工作年限主要表现为工龄和司龄:工龄是员工自参加工作以来总的工作时间，司龄则是员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，尤其在技能工资体系下，这种影响更加明显。一般来说，工龄和司龄越长的员工薪酬的水平也会相对较高。工龄的影响主要源于人力资源管理中的“进化论”，通过社会的“自然选择”，工作时间越长的人就越适合工作;不适合的人由于优胜劣汰的作用，会离开这个行业。司龄的影响则主要源于组织社会化理论，员工在企业干的时间越长，对企业和职位的了解就越深刻，绩效就会越好。此外，保持员工队伍的稳定也是一个原因，司龄越长的员工，薪酬水平相对就越高，这样可以在一定程度上减少员工的流动率，因为如果员工流动的话，就会损失一部分收入。^[5]

8.1.2　薪酬、薪酬管理的定义及界定

无论在理论界还是实务界，对于薪酬的含义还存在着一些模糊甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施，因此我们首先需要澄清一下薪酬的具体含义。广义的薪酬，包括员工所获得的各种货币收入以及各种具体的服务和福利;狭义的薪酬则仅含货币收入，比如有的学者定义薪酬是组织员工依据劳动合同，履行义务而获得的来自资方的报偿，是劳动者本身的收入来源，也是其维持生活的主要经济支柱;而福利则是指员工在所获得的薪酬之外享有的利益和服务，其目的在于改善员工生活，提高工作效率。^[6]

1.与薪酬相关的概念

(1)工资(wage)。工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949年保护工资条约》中将工资定义为:“工资”一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成或将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并以共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。我国劳动部在《关于贯彻执行＜中华人民共和国劳动法＞若干问题的意见》中把工资定义为:劳动法中的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。由此可见，“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。

(2)报酬(rewards)。员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。货币性报酬通常指员工所得到的各种货币收入和实物，它包括直接报酬(如工资、绩效奖金、利润分享、股票期权)和间接报酬(如养老保险、医疗保险、带薪休假和住房补贴等各种福利)。非货币性报酬，通常不是直接以货币形式表现出来，但对员工有相当程度的吸引力的一些因素，如社会地位、成长和发展的机会、挑战性的工作、工作满意度、工作自主性、宽松的工作环境等。

(3)薪金(salary)。薪金旧指俸给，是供给打柴、汲水等生活上的必需费用。工资与薪金的划分，纯属习惯上的考虑，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入成为工资。薪金和工资，是基本报酬的两种表现形式，都是工作的报酬，无本质区别。

(4)薪资(pay)。比工资和薪金的内涵更为广泛，不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工作津贴、物质奖励等。^[7]

2.薪酬的构成及等级

薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，在企业中员工的薪酬一般由三个部分组成:基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。基本薪酬和可变薪酬合起来就是直接薪酬部分，这也构成了薪酬的主体。间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与直接薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往“人人有份”。薪酬的基本构成可以简单地用图8-1表示:

图8-1

(1)基本薪酬，是企业根据员工所承担或完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。越来越多的组织根据员工的能力而非仅仅依据他们所从事的具体工作来支付员工的薪酬，这对多才多艺的员工和已经在继续开放自我能力的员工是一种奖赏。^[8]它只反映工作本身的价值，而不反映员工因经验或工作态度而引起的对企业贡献的差异。基本薪酬是员工从企业那里获得较为稳定的经济报酬，这部分薪酬不仅为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个依据。

(2)可变薪酬，也被称为浮动薪酬或奖金，与绩效直接挂钩，使得薪酬与绩效之间建立一种直接的关系，使员工受到了很强的激励作用，对企业绩效目标的实现也具有积极作用，因此，也有人称之为激励薪酬。通常，可变薪酬根据支付时限分为短期和长期两种。

(3)间接薪酬也称福利薪酬，主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和企业提供的各种补充福利。员工福利一般包括非工作时间付薪、向员工及其家人提供的服务(如儿童看护、家庭理财咨询、工作时间的餐饮服务等)、健康及医疗保健、人寿保险及法定养老金等。^[9]

薪酬体系构成确定后，就要设计薪酬结构，包括设定薪酬的等级和各等级间的差距。

(1)薪酬等级设定。通常有单一薪酬等级和可变薪酬等级两种形式。

单一薪酬等级，是指薪酬体系中基本薪酬的等级。组织中凡是属于同一等级职位的员工都采用同样的薪酬待遇，这种形式的薪酬缺乏激励作用，表现优异的员工可能因无法得到额外的报偿而只愿意保持最低的工作效率。

可变薪酬等级，则在每一职位等级内以工龄、绩效考核或技术等因素为基础，设定不同的薪级。可变薪酬等级承认了员工虽然做着同样的工作，但是却可能获得不同的薪酬报偿，这样可以激励员工改进工作绩效，利于组织的发展，但是却易造成管理和经费控制上的困难。

(2)薪酬差距设定。薪酬差距受产业规模、行业类别、职业、职位等级、性别、地域等因素的影响而有差距。薪酬幅度和各职位等级最低薪酬额度间的差异，都是企业在设计组织薪酬差距的时候需要考虑的因素。

通常对组织中责任较重、较复杂或危险的工作设定较大的薪酬幅度，一般最高与最低薪酬的差距以不超过50%为宜。根据美国企业调查的结果，同一职位等级内最高与最低间的差距通常是20%～35%，低层管理人员中，最高与最低差距为30%～40%，高层管理人员的差距幅度则达到50%～60%。另一问题是如何选择固定薪酬幅度与变动薪酬幅度。例如，固定薪酬幅度为300元，即任一职位等级与其次一等级薪酬差距均是300元，但是在低职位等级中300元可能代表20%的幅度，而在高职位等级中300元则可能不足10%，于是在加薪的时候就显得低职位等级的比例较大，形成一种不公平的表象。事实上，由于低职位比高职位要多得多，其晋升机会也就相对较多，所以幅度并不宜太大，而越到上层职位，升级机会也就越少，就应该考虑有较大幅度，以免出现人力资源冻结现象。

各职位等级间有涵盖的差距是一种常用的薪酬幅度设计方式，其优点一方面在于能够显示工作熟练程度的差异，即次一等的熟练员工可以比上一等的新进员工得到较高的待遇，另一方面便于暂时性的职位调动。各职位等级间没有涵盖的差距设定缺点较多，若幅度过大，会因薪酬累进而导致成本太高，若幅度过小，又无法与考绩加薪相配合。^[10]现在企业越来越广泛地使用比传统薪酬体系更少的薪酬级别，但每一级别的薪酬幅度有更大的宽带型薪酬结构。

3.薪酬管理

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

薪酬水平，指企业内部各职位以及企业总体平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构，指企业内部各职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业薪酬的内部一致性。薪酬形式，指员工与企业总体薪酬的不同类型的组合方式。薪酬调整，是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制，指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

为全面理解薪酬管理的含义，还需要注意以下几点:

(1)薪酬管理要以企业发展战略和经营规划为指导，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，全力支持企业战略目标，绝对不能狭隘地来进行薪酬管理。

(2)薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平;而且还要引导员工的工作行为、激发其工作热情，不断提高工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。

(3)薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动。由此可以看出，薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动。^[11]

薪酬管理的目的是影响作为劳动力的个人，使个人目标与组织需求相一致，并在一系列条件下有效运行薪酬体系。因此，薪酬管理之于人力资源管理有十分重要的意义:

(1)吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬，作为员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。薪酬管理的有效实施，能够给员工提供可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工，这是薪酬管理最为基本的作用。

(2)实现对员工的激励。人的行为基于需要，所以员工激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们有五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而实现激励。员工获得的薪酬，是他们生存需要满足的直接来源;薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效，在一定程度上满足他们尊重和自我实现的需要。

(3)提升企业的绩效。薪酬管理的有效实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高其工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。此外，薪酬管理对企业绩效的影响还表现在成本方面，薪酬是企业一项非常重要的成本开支，在通常情况下，薪酬总额在企业总成本中要占到40%～90%的比重，通过有效的薪酬管理，企业能够将自己的总成本降低40%～60%^[12]，这就可以扩大产品和服务的利润空间，从而提升企业的经营绩效。

(4)塑造良好的企业文化。薪酬体系促进了组织的整体文化或气氛的形成，根据开发、执行与管理的方式，薪酬的管理体系有助于形成与保持以人为本、创新、基于胜任力、参与式的文化。首先，薪酬是进行企业文化建设的物质基础，员工的生活如果不能得到保障，企业文化的建设就是一纸空文。其次，企业的薪酬政策本身就是企业文化的一部分内容，如奖励的导向、公平的观念等。再次，企业的薪酬政策能够对员工的行为和态度产生引导作用，从而有助于企业文化的建设。例如，企业推行以个人为基础的计件工资制，那么就会强化个人主义的企业文化;反之，若企业的激励薪酬以团队为基础来计发，有助于建立集体主义的企业文化。^[13]

8.1.3　薪酬形式的选择

薪酬的形式反映了一个企业的管理体制和薪酬管理理念，同时它是考核员工劳动绩效和薪酬额的具体方式。

1.计时薪酬和计件薪酬

薪酬的支付有计时薪酬和计件薪酬两种最基本形式:

计时薪酬也称定额工资，以小时、日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。按月计酬是其中最基本也是运用得最多的形式，这种薪酬形式直接以劳动时间计量报酬，适应性强;且容易考核和计量，具有适应性和及时性。但是，它不能反映劳动强度和劳动效果，缺乏刺激工作效率的增长。

计件薪酬，是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。因为直接以员工的劳动成果计算劳动报酬，有利于提高劳动生产率，同时增加员工的收入;但这种方式可能会忽视产品质量，以及产生一些短期行为。在实践中，计件制往往不采用这样直接计件的方法，更多的是使用差额计件制，就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，依此来计算报酬。差额计件制主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。

2.基于岗位、技能、绩效的薪酬

在组织中，除奖金和绩效薪酬外，大多是通过评估岗位，据此设定薪酬等级。这种方法假设岗位价值能够确定，并且此岗位上的人对组织的价值刚好等于工作本身的价值。

以技能为基础的薪酬体系是薪酬设计思路的一次重大变革，它是指以员工所掌握的知识、技术或者所具备的能力为基础来进行基本薪酬的设计，因为人们的技能通常与从事的工作相匹配，薪酬的设计就由以“职位”为中心转向了以“员工”为中心。它能创造一种关注个人成长与发展的文化氛围，可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立;同时它也降低了晋升等传统职业发展的吸引力，通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”等。但是，技能工资对管理者来说更可能是一种挑战，因为确定一项技能的价值并非易事:比如技能评价的问题、技能利用的问题、技能培训的问题以及技能的发展问题等，企业在实施技能工资时应当有效地解决这些问题，否则就达不到预期的效果。一般来说技能工资最适合那些希望拥有一支以学习、成长和发展为导向的灵活、比较稳定的员工队伍的组织，可能也适合需要技能开发的情况。这种薪酬形式正为越来越多的组织所使用。

薪酬制度和晋升制度以绩效为基础，有助于吸引、激励和留住优秀绩效者。绩效衡量可以在不同层次上进行，每个人可以得到一份基于自身绩效的报酬。绩效薪酬有可能会把注意力放在可衡量的短期操作性结果上，因为它们是可以量化的，且能定期获得。比如有很多组织根据季度或年度利润支付其高层管理者报酬。这样可能使管理者出现短视行为，导致他们忽视对组织长期利润非常重要的战略目标。^[14]

3.内在薪酬与外在薪酬

广义的薪酬又可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分:

外在薪酬，是企业支付给员工的基本薪酬、变动薪酬、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬，是人们从工作本身中得到的满足和自我实现，一般是员工内心的主观感受，无需企业耗费任何资源。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内部薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外部薪酬来做出补偿，以期得到心理上的满足。如果管理者对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬降低，对企业的满意度极低，有可能就会降低员工绩效，继而导致劳资关系紧张。

4.全面薪酬制度

薪酬不纯粹是货币形式的报酬，还有精神方面的激励，比如良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也是薪酬体系中的重要方面。内在薪酬和外在薪酬结合，物质和精神并重，即为全面薪酬制度。薪酬单纯与高薪挂钩，并不一定能起到激励作用;薪酬只有与绩效紧密结合，才能够充分调动员工的热情与积极性。

绩效工资在薪酬结构上丰富了薪酬的内涵，与个人绩效和团队绩效紧密联系的灵活薪酬体系日趋取代过去的单一薪酬体系。薪酬中的激励成分有所增加，常用的方法大致有:(1)加大可变工资的比例;(2)加大绩效工资、奖金和福利的比例;(3)灵活的弹性工时制度;(4)让员工参与企业政策制订;(5)以技能和绩效而非工作量，作为计酬的基础;(6)采用宽带型薪酬结构等级，各种职位等级的工资之间可以交叉，宽带型薪酬等级较适合于扁平化组织，它打破了传统薪酬结构的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位或薪酬等级的晋升上转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间;(7)薪酬股权化，雇员激励长期化，比如，员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

首先要重视薪酬与团队的关系，针对团队设计专门的薪酬计划和激励方案，以团队为基础开展项目、强调团队协作的工作方式正日趋成为主流。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如:营销人员、专业人员、临时工，这些人员的薪酬不能与其他部门人员薪酬体系一概而论。在进行绩效考评、职务评价时，不同职位和不同性质岗位的考评应该分别制订不同的标准。再次是实行薪酬透明化，让员工明白企业的薪酬体系是建立在公平、公正和公开的基础上的。薪酬高低自有严格的参照标准，员工如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见或者申诉。让员工参与薪酬的制订;尽量采用简单方法进行职务评价;详细向员工说明薪酬的制订过程并解答员工在薪酬方面的疑问;采用弹性福利制度、让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍，现代企业需要多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。根据企业的总体发展目标和战略规划，灵活采用适当的薪酬形式，与员工做充分的沟通，充分考虑员工的需要，这样会使薪酬的界定更具人性化和科学性，增加员工对企业的归属感，从而达到人力资源管理的目的。

8.1.4　薪酬与其他人力资源管理职能

薪酬管理作为人力资源管理中最基本和最重要的职能之一，与其他职能有着密切的关系，而理清这些关系是做好薪酬管理工作的前提:

1.薪酬管理与绩效管理

薪酬管理和绩效管理联系紧密:一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，对员工的绩效做出准确的评价后才能实施薪酬激励;另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予其相应的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的有效性。

2.薪酬管理与劳资关系

薪酬是导致企业的劳资关系紧张的最主要原因之一，劳动争议往往由薪酬不满问题引起，因此有效的薪酬管理应致力于减少劳动纠纷，在与员工有良好沟通的基础上建立和谐的劳资关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化，这个问题在前文已经做过阐述。

3.薪酬管理与招聘录用

薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平更有利于吸引优秀应聘者，提高招聘的效果，因此薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响;此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和构成是决定企业薪酬总额增加的主要因素。

4.薪酬管理与工作分析

工作分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础，工作分析所形成的职位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价的信息大多来自职位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。

5.薪酬管理与人力资源规划

薪酬管理与人力资源规划的关系，主要体现在人力资源供给的平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。例如提高加班薪酬，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源的供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。^[15]

8.1.5　人力资源管理者在薪酬制度中的作用

人力资源管理者在制订薪酬管理战略时，其核心是根据组织的经营战略，选择最适合本企业的薪酬方案，使组织具有竞争优势。薪酬体系不仅是一种纯粹的报酬支付方式，还是组织战略和政策的有机组成部分和载体，可在特定方面反映和影响员工行为，比如通过薪酬设计向员工传递什么是企业重视的，以及组织为员工做了什么的信息等，从而实现组织的战略和目标。

1.薪酬制度的设计

人力资源管理者在进行薪酬战略决策时，主要任务是对构成薪酬管理体系的各个环节和要素进行定位，决定各个环节和要素的个性特征和组合比例，协调各个环节相互之间的关系，选择薪酬制度设计的基本方案，提出薪酬管理的基本要求。调查、分析、评价组织的内部和外部环境。全面了解组织的行业性质、竞争行为、组织战略、组织结构特点、组织文化、员工需求、市场竞争压力、工会、宏观经济形势和政治社会环境等状况，并分析和评价这些因素对薪酬的影响。

薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。根据薪酬目标与薪酬战略设计薪酬制度，包括以下5个步骤:

(1)职务分析和评价。职位分析是确定薪酬的基础，在企业经营的目标指导之下，人力资源管理者要在对业务和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，与其他各部门合作编制组织的工作结构图和组织系统内所有职务的说明、要求、标准等文件，并以货币金额显示每一职位在本组织中的相对价值。具体进行职位分析时，首先要确定职位分析信息的用途，搜集与职位相关的背景信息，设计组织工作结构图和工作流程图;再选择有代表性的职位进行分析，搜集职位分析的信息与数据;最后与一起工作的有关人员共同审查所搜到的职位信息，编写职位说明书等。

职位评价，又叫职位评估，主要是为解决薪酬内部公平性问题。一方面，比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同的职位间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出，而不是简单地与职务挂钩。

(2)薪酬调查分析。目的在于了解本行业所在地区尤其是主要竞争对手的薪酬状况，以保证组织薪酬制度类型、水平、结构等各方面的合理性和外部公平性。

薪酬调查关注的是企业的外部竞争环境。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，采用相同的标准进行职位评估。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的招聘来源和流失去向。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

(3)设计、确定薪酬结构。即确定企业内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，包括薪酬等级和各薪酬等级之间的差额，以及不同薪酬形式(包括福利)的构成比例。

不同的企业有不同的薪酬价值观，因此会有不同的薪酬结构，企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑多方面的因素，例如层级关系、个人的技能和资历、工作时间、个人绩效和福利待遇。在薪酬结构上分别设计为基本薪酬、可变工资和各种福利。一般情况下，确定基本薪酬，需要对职位进行分析和评估;确定可变的绩效工资，需要对工作表现做评估，每一种评估都需要一套程序和办法。因此，薪酬结构设计是一个系统工程。

(4)确定薪酬水平。企业的薪酬水平包括组织的薪酬总体水平、各职务工种的薪酬标准。因为影响公司薪酬水平的因素有多种，所以薪酬制度的设计需要有科学的态度和方法、全面和准确的资料数据、缜密的计划并灵活运用不同的薪酬技巧。比如在确定公司的整体薪酬水平时，需要对公司营利能力、支付能力做评估。

在结合分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。薪酬又具有刚性的特征，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难，所以薪酬水平的确定十分重要，也十分复杂。

(5)薪酬体系的实施和修正。在薪酬制度的运行管理中，还要形成有效的反馈机制，全面把握其实施效果，及时分析总结，发现其存在的问题，并加以调整和完善，以更好地实现组织的薪酬目标和经营战略。

为保证薪酬制度的适用性，一般企业都会对薪酬的定期调整做规定。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，因此最好由财务部门与人力资源部同时参加测算。在实施和调整薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素。因为本质上，薪酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工相对满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制订依据。^[16]

2.薪酬管理中需要注意的事项

薪酬支付的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，也是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。所以人力资源管理者在薪酬管理中要注意如下事项:

(1)薪酬的支付必须促进企业的可持续发展。根据企业的目标及其相应的发展战略，认清并合理地处理企业中的问题。企业的发展必须是立足于当下，着眼于未来，所以应尽量避免那种急功近利的短视行为。企业不可避免地会有人力资源的进入和流出，那么在新老员工的薪酬福利待遇的处理方面要公平灵活，既要给新进者以充分发挥潜力的动机，又不能挫伤过去为企业尽心尽力的老员工。过去企业的薪酬激励主要从个体出发，但是个人的力量毕竟有限，企业整体目标的实现要靠组织内所有员工齐心协力的合作，所以人力资源管理者在薪酬制度的设计上应及时转变思路，以团体为激励薪酬的核心，这可以让员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。但是群体激励薪酬也容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅以对个人绩效的考核，群体激励薪酬绝不意味着进行平均分配。

(2)薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施。薪酬必须是根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配。一方面，从外部竞争性来看，如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高;如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。另一方面，从内部公平性出发，公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

(3)薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力。一个维持企业持续发展的核心价值并不只是写在墙上的口号，它应该作为企业的战略抉择和是非判断的基点。企业的核心价值观不能只装在企业家个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股动力。强化企业的核心价值观，可以从采取的薪酬形式、绩效考核与薪酬的支付相结合等方面来考虑，有效的薪酬制度必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括:技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，而这些核心能力的所有者是企业所拥有的人力资源，提供既有竞争力又有公平性的薪酬待遇，去维持最有价值的员工，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

(4)薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。当今世界日新月异，企业要求生存发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，如果在薪酬制度上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。所以，企业在系统分析设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度。

薪酬方案应视经营战略和环境而确定权变方案，强调薪酬方案的差异性和动态性，根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例相应地就越高。进行绩效调薪时，不仅包括加薪，而且包括减薪，这样才会更具有激励性。调薪还要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。^[17]