雕牌的营销控制

第十二章　市场营销管理

引　例　温州豪宅价格现腰斩

温州向来是炒房团的“快乐大本营”，这些年房价犹如坐过山车一样，直逼“天价”，其中轰动一时的楼盘当属绿城的鹿城广场。2006年末，绿城集团以33亿元一举摘取温州天盛地块，2010年，当绿城鹿城广场锦玉园一期呈献时，价格从2008年首次开盘时的4．38万元／平方米一路攀升到7万－10万元／平方米，将温州房价推向高潮。

自2011年国家实施最严格房地产调控政策以来，2012年第三季度，温州住宅地价同比下降18．03%，是全国楼盘降价幅度最大的城市，豪宅价格出现腰斩现象，其中绿城的跌幅超过50%。10万元／平方米只是挂牌价，并不是实际成交价格，实际成交价是6．5万元／平方米。从成交的实际情况来看，11月绿城成交了10多套，均价在5．5万元／平方米左右。现在绿城锦玉园中面积超过400平方米的房子，售价在4．5万元／平方米，小面积如145平方米的房子，价格在4．2万元／平方米。

不止绿城集团，温州最大的房地产商中梁置业，其开发的众多项目如中央公馆、首府、棕榈湾、橡树湾、香缇锦园、国宾1号等也开始降价。其中，曾在2012年2月份，开盘时吸引8000余人来参观的国宾1号，原均价2．7万元／平方米，目前在搜房网上的报价为19315元／平方米。位于学院路上的中央公馆，2007年，开盘后最高价格是7．5万元／平方米，目前这个小区的房价降至6万元／平方米左右。

资料来源：中国经贸聚焦泓宜2012－12－28

思考：在目前实行最严格限购调控政策下，温州房地产业运行情况如何？

学习目的和要求

市场营销计划不仅是企业计划中最重要的计划之一，而且其他各种计划都要涉及市场营销计划的内容。市场营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。市场营销活动是由一系列营销人员来进行的，而市场营销的成功和营销计划的实现离不开市场营销组织，因为市场营销的组织结构会影响到营销人员的自主权限、沟通效果和合作程度。加强市场营销组织建设，灵活机动地调整营销组织结构，已成为现代企业在市场竞争中取胜的关键因素。学习本章要注意了解市场营销组织目标与效率，掌握市场营销组织的设计和营销计划内容。

核心概念

市场营销计划　市场营销组织　市场营销审计

第一节　市场营销计划

如果说市场营销是带动其他部门车厢的火车头，则市场营销计划就是火车轨道，它有助于促使市场营销努力始终沿着正确方向前进。市场营销控制则是在不断提示整个计划目标的同时，测量计划的结果与有效性，并确保采取正确的措施实现目标。

一、市场营销计划含义

市场营销计划是指在研究目前市场营销状况，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的统筹安排。

市场营销计划是一个系统，可以按照不同的时间跨度，划分为长期性、全局性的战略计划和短期性、操作性的年度计划；也可以按不同侧面，划分为新产品计划、产品组合计划、品牌计划、市场计划、顾客计划等。

一项好的市场营销计划，可以帮助企业落实营销战略和策略及其预期目标，协调企业各部门、各环节的工作，保证企业计划内资源的合理分配。因此，营销计划对企业开展营销及相关活动起到了基础性的作用，必须认真对待。

二、市场营销计划内容（如何制定市场营销计划）

一份科学、可行的市场营销计划包括内容提要、背景、机会和问题分析、目标、战略、实施方案、损益预测和控制等。如表12－1所示。

表12－1　市场营销计划的内容

①内容提要。内容提要简短概述主要营销目标和建议，也是整个营销计划的核心所在，目的是使管理最高层迅速了解、掌握计划的主要内容。

②现状与分析。说明市场、产品、竞争和宏观环境等相关背景，描述现状，重点说明“我们现在何处，正在面对什么”。

③机会与威胁。在这项分析中，必须把对机会与威胁的分析与企业优势与劣势的分析结合起来，这样才能使这项分析结合企业实际，真正给企业带来赢利机会，回避可能遇到的威胁，亦称SWOT分析。

④确定目标。大多数企业、业务单位或业务可能同时追求多个目标，一个较大的目标也可分为若干较小的、次一级的目标，要注意目标体系的层次化，各目标之间的因果关系或主次关系，目标之间的一致性，防止相互消长的现象，例如，“以最低成本获得最大销量”“实现最大利润、达到最高销量”在实践中往往是“鱼和熊掌不可得兼”。

⑤营销战略。营销战略是达到上述营销目标的途径或手段，包括目标市场选择和市场定位、营销组合策略、营销费用策略等。

⑥营销执行行动方案。营销执行行动方案是对营销战略及策略的具体实施制定的详细行动方案，在制定行动方案时要阐述六个问题：将要做什么？何时开始？何时完成？谁来做？怎样做？成本是多少？

⑦营销预算。营销预算即列出一张实质性的预计损益表，在收益的一方要说明预计的销售量和平均实现的价格；在支出的一方说明生产成本、实体分销成本和营销费用。收入和支出的差额即是预计利润。企业的各业务单位编制出营销预算后送上层管理者审批，经批准后，该核算就是材料采购、生产调度、劳动人事以及各项营销活动的依据。

⑧营销控制。说明如何检查、落实计划的执行、进度。在营销计划书的控制部分包括应急预案。当中列出可能遇到的突发事件或其他不利事态，发生的概率和危害的大小，相关的防范、应对和善后措施，立足点是防患于未然。

三、市场营销计划的实施

①制定行动方案。有效执行计划需要详细、具体的行动方案，以明确计划中的关键性环境、措施和任务，把任务、责任分配到个人或团队，同时还要考虑日程安排，即每个行动确切的起始、完成时间。

②调整组织结构。在计划实施过程中，组织结构应与任务相一致，同自身特点、环境相适应。企业必须根据战略、营销计划的需要，适时改变，完善组织结构。

③形成规章制度。保证计划落实到实处，就必须明确与计划有关的各环节、岗位、人员的责、权、利，明确要求与奖惩措施，并建章立制进行约束管理。

④协调各种关系。为了有效实施营销战略和计划，行动方案、组织结构、规章制度等因素必须协调一致，相互配合。

四、市场营销计划执行中的问题

①计划脱离实际。市场营销计划通常由管理者制定，而实施却由基层人员操作实施。由于管理者与基层人员面对计划的着眼点不同，因此，计划的制定和实施难免出现相互脱节的矛盾。为解决这一矛盾，建议管理者制定计划时可将基层人员也纳入计划制定的团队中，因为基层人员可能更了解市场状况，这样的计划更有利于计划的操作。

②长期目标和短期目标相矛盾。营销计划常常涉及长期目标，企业对执行具体执行计划的营销人员，通常又是根据他们短期的绩效，如销量、市场占有率或利润率等进行评估和奖励。因此营销人员不得不选择短期行为，解决这一矛盾，设法求得两者之间平衡是十分重要和艰难的。

③因循守旧的惰性。任何计划都必然涉及新的目标、新的战略、新的方法、新的结果，这就会给所有相关者造成不确定的感觉，当人们出现不确定感觉时，由于不符合传统和习惯，往往会有抵制情绪，市场营销计划也是如此。为了有效地解决这一问题，企业可以将计划带来的全新情况与结果告知相关者，必要时还可以重新组建新的机构。

④缺乏具体、明确的行动方案。市场营销计划的行动方案要求十分详细具体，它不同于营销战略与策略，更强调细节，因此，企业在设计行动方案时，一定要加强其可操作性、可评价性和可激励性。

第二节　市场营销组织设计

市场营销活动总是通过一定的组织机构来完成的，市场营销工作的执行与市场营销活动的控制自然也离不开有效的市场营销组织。所谓市场营销组织是为了实现企业的目标，制定和实施市场营销计划的职能部门，是企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构，它是保证市场营销计划有效执行的重要手段。

一、市场营销组织的演变

市场营销组织的形态经历了由简单到复杂的一个演变过程，即由单纯的销售部门到具有辅助性职能的推销部门，由独立的市场营销部门到现代营销部门和现代营销企业等阶段。如图12－1所示。

图12－1　营销组织的演变过程

（一）单纯的销售部门

20世纪30年代以前，受传统营销观念的影响，企业市场营销组织主要采取单纯的销售部门（如图12－2所示）。单纯的销售部门的任务是销售产品，生产什么就销售什么，生产多少就销售多少；销售部门通常主要设立从事销售工作的销售队伍和从事其他市场营销职能的部门（主要从事外部雇佣）；而销售部门的总体工作由一位销售副总经理总体分管。

（二）具有辅助性职能的推销部门

20世纪30年代以后，随着市场竞争日趋激烈，企业主要采取具有辅助性职能的推销部门（如图12－3所示）。与单纯的销售部门相比，具有辅助性职能的推销部门主要增设了市场营销经理，开展销售以外的其他营销职能（由内部员工来执行）。

图12－2　单纯的销售部门

图12－3　具有辅助性职能的推销部门

（三）独立的营销部门

随着市场业务规模和业务范围不断扩大，企业逐渐设立独立的市场营销部门（如图12－4所示）。独立的市场营销部门直接由总经理领导，分为销售和营销两项并列职能，这两项职能分别由副总经理负责，市场营销工作在企业中的地位得到明显的提升。

图12－4　独立的市场营销部门

（四）现代市场营销部门

与独立的市场营销部门不同，现代市场营销部门更突出了市场营销的重要性（如图12－5所示）。销售和其他营销职能均隶属于营销部门，也就是说，销售成为市场营销职能的一个组成部分，由专门的营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能部门和销售部门。

现代市场营销企业是贯彻了“全员营销”的思想，将市场营销职能贯穿于其他职能部门，如生产部门、研究部门等。这种组织形态是将企业的销售和市场部门从企业职能中独立地分离出来，转变为一个具有法人资格的独立经营销售业务的经营实体，此时生产部门与销售部门在经济中是独立核算的。

图12－5　现代市场营销部门

目前市场营销环境正逐渐发生深刻的变化，这对企业营销管理提出新的挑战。企业唯有进行营销组织再造，变革原有营销组织结构和业务流程中的不适应因素，实现营销主体和营销环境的动态平衡，才能使营销管理发生飞跃性的变化。

二、市场营销部门的组织形式

现代市场营销主要有职能式营销组织形式、地区式营销组织形式、产品经理式营销组织形式、市场管理式营销组织形式、产品－市场式营销组织形式。

（一）职能型组织模式

这是最古老也是最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和调研等的重要性（如图12－6所示）。

图12－6　职能型营销组织形式

职能式营销组织形式模式的主要优点是行政管理简单。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。不过，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织模式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题，由于无专人对产品和市场负责，而产生市场营销管理不细、规划不周以及部门间需要做出过多的协调工作等问题。

（二）产品型组织模式

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突（如图12－7所示）。如果企业生产的产品间差异很大，产品品种繁多，按照职能设置的市场营销组织无法应付和处理，建立产品经理组织制度是比较适宜的，其基本做法，是由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理去负责各具体的产品。

产品型营销组织形式的优点有：产品经理可协调产品营销组合策略；能及时反映产品在市场上出现的问题，对市场变化作出积极反应；由于有专门的产品经理，那些较小的产品（或品牌）可能不会受到忽视。这模式也存在一些问题，较为突出的有：缺乏整体观念，在产品型组织模式中，产品经理注重产品的技术方面，而忽视营销的其他功能；容易产生部门冲突，产品经理与其他营销部门经理协调困难，冲突、摩擦不断发生；多头领导，由于权限划分不清，下级可能会得到更多的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告经理，这就有可能产生不协调。

图12－7　产品型营销组织形式

（三）市场型组织模式

市场管理式营销组织模式是根据市场细分的结果设立相应的营销职能部门（如图12－8所示）。例如，某钢铁公司将钢材分别出售给铁路部门、建筑业和加工业，该公司就设立铁路市场经理、建筑市场经理和加工市场经理。

图12－8　市场型营销组织形式

市场型营销组织模式的优点在于：企业可以围绕特定顾客的需要开展一体化的营销活动，而不把重点放在彼此隔开的产品或地区上，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是存在权责不分和多头领导的矛盾，这点和产品型组织模式相类似。

（四）地理型组织

地区式营销组织模式是根据营销业务的地区分布而设立相应的职能部门（如图12－9所示）。在这种组织模式下，先设立区域性销售经理负责该区域的销售工作，再根据下属的地方差异设立相应的销售人员。

（五）产品—市场型市场营销组织模式

产品—市场型市场营销组织模式是把产品与市场营销组织相结合而形成的矩阵形式（如图12－10所示）。在各种营销组织模式中，产品经理负责产品的销售利润和计划，寻找产品的更多用途；市场经理则负责开发现有的和潜在的市场，着眼于市场的长期需求，而不是推销具体产品。这种营销模式主要适用于多元化经营的企业。它存在的问题是费用高、矛盾多和权责界限不清等。

图12－9　地理型营销组织形式

图12－10　杜邦公司纺织纤维部的产品一市场管理矩阵

这种组织模式的管理费用太高，极易产生内部矛盾。产品—市场营销组织模式面临着新的两难抉择，一是如何组织销售人员，二是在各个产品市场上由谁定价。

进入20世纪90年代以来，市场营销环境发生了巨大变化，电子计算机和无线电通信的不断进步，全球竞争的日趋激烈，迫使企业将构筑核心力的工作重心由技术创新转向营销组织的创新，特别是供应链网络的组建。

资料12－1

张裕销售公司的三级管理体制

第一级：三大中心及各区域酒种销售部。作为销售系统后勤管理服务部门，客户服务中心、综合服务中心和战略发展中心从职能上对各销售部和分公司进行条条管理。各种销售部门作为大区或酒种销售管理部门，对各分公司及经销处进行各项职能的块块管理服务工作。

第二级：各销售分公司。各分公司架构由分公司经理、策划主任、人力主任、业务主任、各经销处主任及业务代表组成，分公司经理及其牵头的分公司决策小组形成对分公司重大事项的领导集体。策划主任、人力主任和业务主任负责分公司层面的营销、人力资源管理和业务销售工作，并对经销处主任的相应职能工作进行指导。

第三级：经销处。经销处是基层单位，人员组成包括经销处主任、业务代表。主任全面负责经销处工作并对分公司经理负责，业务代表在经销处主任领导下负责其销售区域的市场开发和销售。

这个三级销售体系具有以下特点。（1）一级管一级，权责分明。（2）条块结合。既解决酒种发展无人管的问题，又解决了一个城市中互相冲突、整体优势发挥不好的问题。（3）三线职能明确。总部三个中心、各销售部经理三个助理、各分公司的三线主任，构成三级三线系统，保证从上到下的营销线、人力线和业务线的有机统一。

资料来源：吴健安主编，《市场营销学》第327页

第三节　市场营销控制

所谓市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查营销计划执行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出问题所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。市场营销控制有四种主要类型，即年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

一、年度计划控制

年度计划控制是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保营销计划的实现和完成。许多企业每年都制定相当周密的计划，但执行的结果却往往与之有一定的差距。事实上，计划的结果不仅取决于计划制定得是否正确，还有赖于计划执行与控制的效率。可见，制定年度计划并付诸实施之后，搞好控制工作也是一项极其重要的任务。年度计划控制的中心是目标管理，包括四个步骤（如图12－8所示）：①制定标准，即确定本年度各个季度（或月）的目标，利润目标等；②绩效测量，即将实际成果与预期成果相比较；③因果分析，即研究发生偏差的原因；④改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。

图12－8　市场营销控制过程

企业经理人员可运用五种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用对销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪。

（一）销售分析

销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售额之间的关系。这种关系的衡量和评估有两种主要方法。

1．销售差异分析

销售差异分析用于决定各个不同的因素对销售绩效的不同作用。这种方法是用来衡量不同的因素对造成销售差距的影响。例如，假设年度计划要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季度结束时，只销售了3000件，每件0．8元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为1600元，或预期销售额的40%。问题是，绩效的降低有多少归因于价格下降？有多少归因于销售量的下降？我们可以用如下计算来回答：

售价下降的差异＝（1－0．8）×3000＝600（元），占销售绩效差异的37．5%

销售量减少的差异＝1×（4000－3000）＝1000（元），占销售绩效差异的62．5%

由上式可知，有37．5%是由于价格下降导致绩效降低，62．5%是由于销售数量下降导致绩效降低。可见，约有2／3销售差异归因于未能实现预期的销售量。由于销售数量通常较价格容易控制，企业应该仔细检查为什么不能达到预期的销售量。

2．地区销售量分析

地区销售量分析是用于衡量导致销售差距的具体地区。例如，某公司在A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件。而实际销售量分别是1400件、525件、1075件，与计划的差距分别为－6．67%，＋5%和－46．25%。由此可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少，所以，应进一步查明销售量减少的原因，要加强对该地区营销工作的管理。

（二）市场占有率分析

企业的销售绩效并未反映出相对于竞争者企业的经营状况。如果企业销售额增长了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，也可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经济工作状况，如果企业的市场占有率上升，表示它较其竞争者的情况更好；如果下降，则说明相对竞争者其绩效较差。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用何种度量方法。一般地说，有四种不同的度量方法。

①全部市场占有率。即以企业的销售额占全行业的销售额的百分比来表示的市场占有率。使用这种测量方法必须作出两项决策：第一要以单位销售额来表示市场占有率；第二是正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。

②可达市场占有率。即以企业的销售额占企业服务市场的百分比来表示的市场占有率。所谓可达市场，一是产品最适合的市场，二是企业市场营销努力所及的市场。企业可能有近100%的可达市场占有率，却只有相对较小百分比的全部市场占有率。

③相对市场占有率（相对于三个最大的竞争者）。即以企业销售额相对于最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示的市场占有率。例如某企业有30%的市场占有率，其中最大的三个竞争者市场占有率分别为20%、10%、10%，形成30%对40%的局面，则该企业的相对市场占有率是30／40＝75%。一般来说，相对市场占有率高于33%即被认为是强势。

④相对市场占有率（相对于市场领导竞争者）。即以企业销售额相对于市场领导竞争者的销售额的百分比来表示的市场占有率。相对市场占有率超过100%，表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于100%，表明该企业与市场领导者同为市场领导者；相对市场占有率的增加表明企业正接近市场领导者。

了解企业市场占有率之后，尚需正确解释市场占有率变动原因。企业可以从产品大类、顾客类型、地区以及其他方面来考察市场占有率变动情况。一种有效的分析方法是从顾客渗透率Cp、顾客忠诚度Cl，顾客选择性Cs以及价格选择性Ps四个因素分析。所谓顾客渗透率，是指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。所谓顾客忠诚度，是指顾客从本企业所购产品占其所购同种产品总量的百分比。谓顾客选择性，是指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。价格选择性，是指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。这样，全部市场占有率Tms就可表述为：

Tms＝Cp·Cl·Cs·Ps

资料12－2

市场占有率波动的原因

造成市场占有率波动的原因很多，需要具体分析。

（1）市场占有率的下降，可能出于企业战略上的考虑。有时候企业调整经营战略、营销战略，主动减少一些不能盈利的产品，从而导致总销售额下降，影响到市场占有率。如果企业的利润反而有所增加，这种市场占有率的下降就是可以接受的。

（2）市场占有率的下降，也可能是新竞争者进入所致。通常，新的竞争者加入本行业会引起其他企业的市场占有率在一定程度上下降。

（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业的影响方式和程度往往不同，产生不一样的影响力。例如，原材料价格的上涨，会对同一行业的各个企业都产生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样的影响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户、市场占有率反而可能上升。

（4）分析市场占有率，要结合市场机会。机会程度高的企业，市场占有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。

资料来源：吴健安主编，《市场营销学》第331页

（三）市场营销费用对销售额比率分析

年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时营销费用没有超支。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度之内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不需要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上线，则必须采取有效措施。

（四）财务分析

市场营销管理人员应就不同的费用对销售额的比率和其他的比率进行全面的财务分析，以确定企业如何以及在何处开展活动，获得盈利，尤其是利用财务分析来判别影响企业资本净收益率的各种因素。

（五）顾客态度追踪

年度计划控制所采用的上述标准大多是以财务分析和数量分析为特征的，即它们基本上是定量分析。定量分析虽然重要但并不充分，因为它们没有对市场营销的发展变化进行定性分析和描述。为此，企业需要建立一套系统来追踪其顾客、经销商以及其他市场营销系统参与者的态度。如果发现顾客对本企业和产品的态度发生了变化，企业管理者就能较早地采取行动，争取主动。企业一般主要利用以下系统来追踪顾客的态度：

①抱怨和建议系统。企业对顾客书面或口头的抱怨应该进行记录、分析，并作出适当的反应。对不同的抱怨应该分析归类作成卡片，较严重的和经常发生的抱怨应及早予以注意。企业应该鼓励顾客提出批评和建议，使顾客有经常的机会发表意见。这样，才能收集顾客对企业产品和服务所作反应的完整资料。

②固定顾客样本。有些企业建立了由具有代表性的顾客组成的固定顾客样本，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其态度。这种做法有时比抱怨和建议系统更能代表顾客态度的变化及其分布范围。

③顾客调查。企业定期让一组随机顾客回答一组标准化的调查问卷，其中问题包括员工态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。

通过上述分析，企业在发现实际绩效与年度计划发生较大的偏差时，可考虑采取如下措施：削减产量；降低价格；对销售队伍施加更大的压力；削减杂项支出；裁减员工；调整企业簿记；削减投资；出售企业财产；出售整个企业。

二、盈利能力控制

盈利能力控制，就是指企业衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面的获利能力，以帮助管理者决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或取消。

（一）市场营销成本分析

市场营销成本是指与市场营销有关的各项费用支出。市场营销成本直接影响企业营销的利润。因此，企业不仅要控制销售额和市场占有率，亦要控制营销成本，市场营销成本包括的主要内容如下：

①直接推销费用。包括推销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等。

②促销费用。包括广告媒体费成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资等。

③仓储费用。包括租金、维持费、折旧、保险、包装费、存货成本等。

④运输费用（包括托运费用等）。如果是自有运输工具，则是要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等。

⑤其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资、办公费等。

上述成本同企业的生产成本构成了企业的总成本，直接影响企业经济效益，其中有些与销售额直接相联，称为直接费用；有些与销售额无直接关系，称为间接费用，有时两者很难划分。

（二）盈利能力的考核指标

获得利润是任何企业的最重要的目标之一。企业盈利能力历来为市场营销管理人员所高度重视，因而盈利能力控制在市场营销管理中占有重要的地位，在对市场营销成本进行分析之后，就应考查如下盈利能力指标：

1．销售利润率

一般来说，企业将销售利润率作为评估企业获得能力的主要指标之一。销售利润率是指利润与销售额之间的比率，表示每销售100元使企业获得的利润。其公式是：

但是，同一行业各个企业间的负债比率往往大不相同，而对销售利润率的评价又常常通过与同行业平均水平来进行对比。所以，在评估企业获得能力时最好能将利息支出放在税后利润中统一口径计算，这样能大体消除由于举债经营而支付的利息对利润水平产生的不同影响。因此，销售利润率的计算公式应该是：

这样的计算方法，在同行业间衡量经营水平时才有可比性，才能比较正确地评价市场营销效率。

2．资产收益率

资产收益率是指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率，其计算公式是：

与销售利润率的理由一样，为了在同行业间有可比性，资产收益率可以用如下公式计算：

其分母之所以用资产平均总额，是因为年初和年末余额相差很大，如果仅用年末余额作为总额显然不合理。

3．净资产收益率

净资产收益率是指税后利润与净资产所得的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净值。其计算公式是：

其分子之所以不包含利息支出，是因为净资产已不包括负债在内。

4．资产管理效率

资产管理效率可通过以下比率来分析：

①资产周转率。资产周转率是指一个企业以资产平均总额去除产品销售收入净额而得出的全部资产周转率。其计算公式是：

该指标可以衡量企业全部投资的利用效率，资产周转率高说明投资的利用效率高。

②存货周转率。存货周转率是指产品销售成本与存货（指产品）平均余额之比，其计算公式是：

这项指标说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额一般取年初和年末余额的平均数。存货周转率次数高，说明存货水准较低，周转快，资金使用效率较高。

资产管理效率与获利能力密切相关。资产管理效率高，获利能力相应也较高。这可以从资产收益率与资产周转率及销售利润率的关系上表现出来。资产收益率实际上是资产周转率和销售利润率的乘积：

（三）效率控制

假如盈利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是是否有高效率的方式来管理销售人员、广告、销售促进及分销。

1．销售人员效率控制

企业进行销售人员效率控制，各地区的销售经理需要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括：①每个销售人员每天平均的销售访问次数；②每次会晤的平均访问时间；③每次销售访问的平均收益；④每次销售访问的平均成本；⑤每次销售访问的招待成本；⑥每百次销售访问而订购的百分比；⑦每期间的新顾客数；⑧每期间丧失的顾客数；⑨销售成本对总销售额的百分比。

企业可以从以上分析中发现一些非常重要的问题。例如，销售代表每天的访问次数是否太少，每次访问所花时间是否太多，是否在招待上花费太多，每百次访问中是否签订了足够的订单，是否增加了足够的新顾客并且保留住原有的顾客。当企业开始正视销售人员效率的改善后，通常会取得很多实质性的改进。

2．广告效率控制

企业进行广告效率控制，应至少做好如下统计：①每一媒体类型、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；②顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；③顾客对广告内容和效果的意见；④广告前后对产品态度的衡量；⑤受广告刺激而引起的询问次数。

企业高层管理者可以采取若干步骤来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位、确定广告目标、利用计算机来指导广告媒体的选择、寻找较佳的媒体，以及进行广告后效果测定等。

3．促销效率控制

为了改善销售促进的效率，企业还需进行促销效率控制。为此，管理层应该对每一销售促进的成本和销售的影响作记录，注意做好如下统计：①由于优惠而销售的百分比；②每一销售额的陈列成本；③赠券收回的百分比；④因示范而引起询问的次数。

企业还应观察不同销售促进手段的效果，并使用最有效果的促销手段。

4．分销效率

分销效率主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。

效率控制的目的在于提高人员推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须重视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销职能执行的有效性，显示出应该如何采取措施以改进执行情况。

三、战略控制和市场营销审计

（一）战略控制

企业的市场营销战略是指企业根据自己的营销目标，在特定的环境中，按照总体计划所拟定的一系列行动方案。由于市场营销环境变化很快，往往会使企业制定的目标、战略、方案失去作用。因此，在企业营销战略实施过程中必然会出现战略控制问题。战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。市场营销战略的控制既重要又难以确定。因为企业战略的成功是总体的和全局性的，战略控制注意的是控制未来，是还没有发生的事件。战略控制必须根据最新的情况重新评价计划和进展，因而难度也很大。

企业在进行战略控制时，可以运用市场营销审计这一重要工具。各个企业都有财务会计审计，在一定期间客观地对审计的财务会计资料或事项进行考察、询问、检查、分析，最后根据所获得的数据按照专业标准进行判断，作出结论，并提出报告。这种财务会计的控制制度有一套标准的理论、做法。但是，市场营销审计尚未建立一套规范的控制系统，有些企业往往只是在遇到危急情况时才进行，其目的是解决一些临时性的问题。目前，越来越多的企业运用营销审计进行战略控制。

（二）审计内容

所谓营销审计，就是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等状况进行综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改进市场营销管理效果。市场营销审计实际上是在一定时期对企业全部市场营销业务进行总体效果评价。其主要特点是不限于评价某一些问题，而是对全部活动进行评价。

市场营销审计基本内容包括市场营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营销效率审计和营销职能审计六大部分。

①市场营销环境审计。市场营销必须审时度势。因此，必须对市场营销环境进行分析，并在分析人口、经济、生态、技术、政治、文化等环境因素的基础上，制定企业的市场营销战略。这种分析是否正确，需要经过市场营销审计的检验。由于市场营销环境的不断变化，原来制定的营销战略也必须相应地改变，也需要经过市场营销审计来进行修订。目前，我国许多企业重复投资、重复建设、盲目上马，不能适应市场需要，不利于形成适度的市场规模，因而难以取得理想的经济效益，其原因在于缺乏充分的市场营销环境的调查分析。虽然有些企业在这方面做了些工作，但是其中的绝大多数企业还远没有进行市场营销环境审计。市场营销环境审计包括对市场规模、市场增长率顾客和潜在顾客对企业的评价，竞争者的目标、战略、优势、劣势、规模、市场占有率，供应商的分销方式，经销商的分销渠道等的审计。

②营销战略审计。企业能否按照市场导向确定自己的任务、目标并设计企业的形象，能否选择与企业任务、目标相一致的竞争地位，能否制定与产品生命周期、竞争者战略相适应的市场营销战略，能否进行科学的市场细分并选择最佳目标市场，能否恰当地分配市场营销资源并确定合适的市场营销组合，企业在市场定位、企业形象、公共关系等方面是否有成效，所有这些都需要经过市场营销战略审计的检验。

③市场营销组织审计。市场营销组织审计，主要是评价企业的市场营销组织在执行市场营销战略方面的组织保证程度和对市场营销环境的应变能力。包括：企业是否有坚强有力的市场营销主管人员及其明确的职责与权利，能否按产品、用户、地区等有效地组织各项市场活动，是否有一支训练有素的销售队伍，对销售人员是否有健全的激励、监督机制和评价体系，市场营销部门与采购部门、生产部门、研究开发部门、财务部门以及其他部门的沟通情况如何以及是否有密切的合作关系等。

④市场营销系统审计。企业市场营销系统包括市场营销信息系统、市场营销计划系统、市场营销控制系统和新产品开发系统。对市场营销信息系统的审计，主要是审计企业是否有足够的有关市场发展变化的信息来源，是否有畅通的信息渠道，是否进行了充分的市场营销研究，是否恰当地运用了市场营销信息进行科学的市场预测等。对市场营销计划系统的审计，主要是审计企业是否有周密的市场营销计划，计划的可行性、有效性以及执行情况如何，是否进行了销售潜量和市场潜量的科学预测，是否有长期的市场占有率增长计划，是否有适当的销售定额及其完成情况如何等。对市场营销控制系统的审计，主要是审计企业对年度计划目标、盈利能力、市场营销成本等是否有准确的考核和有效的控制。对新产品开发系统的审计，主要是审计企业开发新产品的系统是否健全，是否组织了新产品创意的收集与筛选，新产品的程序包括开发前的充分的调查研究、开发过程中的测试以及投放市场的准备及效果等。

⑤市场营销盈利能力审计。市场营销盈利能力审计，是在企业盈利能力分析和成本效益分析的基础上，审核企业的不同产品、不同市场、不同地区以及不同分销渠道的盈利能力，审核进入或退出、扩大或缩小某一具体业务对盈利能力的影响，审核市场营销费用支出情况及其效益，进行市场营销费用销售分析，包括销售队伍对销售额之比、广告费用对销售额之比、促销费用对销售额之比、市场营销研究费用对销售额之比、销售管理费用对销售额之比，以及进行资本净值报酬率分析和资产报酬率分析等。

⑥市场营销职能审计。市场营销职能审计，是对企业的市场营销组合因素（即产品、价格、地点、促销）效率的审计。主要是审计企业的产品质量、特色、式样、品牌的顾客欢迎程度，企业定价目标和战略的有效性，市场覆盖率，企业分销商、经销商、代理商、供应商等渠道成员的效率，广告预算、媒体选择及广告效果，销售队伍的规模、素质以及能动性等。

本章小结

市场营销计划是指研究目前市场营销状况（包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等），分析企业所面临的机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。市场营销部门是执行市场营销计划的职能部门，大致经历了单纯的销售部门、兼有职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销企业五个阶段。市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。大体上市场营销组织可以分为专业化组织和结构性组织两种。市场营销执行是将市场营销计划转化为行动方案的过程，并保证这种任务的完成，以实现计划的既定目标。市场营销控制是指市场营销管理者检查市场营销的执行计划，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。市场营销控制有四种主要类型，即年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制等。

复习思考题

1．如何对营销组织进行设计和评价？

2．顾客态度追踪的主要方法有哪些？

3．在什么情况下需要调整市场营销组织？

4．市场营销控制的主要方法有哪些？

5．市场营销审计的内容的哪些？

案例分析　雕牌的营销控制

“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌，自1994年以来，纳爱斯集团成为中国规模最大的洗涤用品综合生产基地，并且在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都、河北正定和吉林的四平建有四个子公司，在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工，其中包括宝洁、汉高、湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌企业。

“妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典广告，使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知，成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。雕牌市场营销运作的成功，可以说是广告战略和价位上优势的成功，而强大的分销体系则是雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。

纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中，采取了相当有效的铺市措施，并给予经销商足够的优惠，如在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，从经销商的角度，保证了他们在年底得到相应的回报，这在很大程度上提高了经销商的积极性，而大力度的广告宣传也使经销商对产品的大众接收程度高枕无忧。

纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势，也让雕牌皂粉走进广大的农村市场走得游刃有余，于是雕牌开始转变市场战略，走了一条农村包围城市的道路，它在全国各地实行分公司建制，只做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度，这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入，才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出，终于有了可以预见的效果。

此外，委托加工，营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点，在上文中提到的包括德国汉高在内的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业，他们每天都在生产着雕牌的产品，也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品。不仅如此，这些委托加工企业，已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速铺开的燎原之火，大大降低了运输的成本，而且为销售网络的本土化打下了坚实的基础。

点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门对门送货。终端在原有基础上又有很大提升，尤其铺货陈列、品牌形象大为改善。纳爱斯把终端分销放在了重中之重的位置上。

［思考题］

1．从雕牌的案例中可以学到了什么？

2．根据案例，你认为分销体系的建立对于怎样的产品销售具有关键的作用？

3．你认为为什么雕牌选择终端作为主要提升品牌形象的方法？