知识型企业组织分工的特点

一、知识型企业组织分工的特点

如今，许多企业组织都已经呈现出了知识型企业的特点，它们管理层级很少、组织灵活，并把知识作为企业的主要资源。早在20年前，管理大师彼得·德鲁克就已经为我们勾勒出了一个现代知识型企业的清晰轮廓。虽然那时还没有知识型企业这一概念，德鲁克用信息型企业代替了这一称呼。德鲁克在《新型组织的出现》一文中饶有兴致地预测了“新型”组织的特点，如今看来，这些正是描述对如今知识型企业的清晰描述，他当初的预测已经为现在的企业管理实践所证明。

德鲁克的洞见对于我们今天的企业管理具有重要的指导意义，他所描述的知识型企业的组织结构与传统的金字塔形企业具有很大的差异，综观国内外先进知识型企业组织结构的变化，其变革的总方向表现出非层级制的趋势，或是在金字塔形组织内部从对立面上对层级制的进一步完善，或是从金字塔形组织外部对层级制的根本否定。根据德鲁克在文章中的描述以及对照现实中知识型企业的具体情况，我们可以归纳出知识型企业在组织与分工方面的特点主要表现在以下几个方面：

（一）扁平化——金字塔被压扁

适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔形的层级结构，在这样的组织结构中，权利集中在等级体系的上层，信息、指令和工作从一个层级向另一个层级、从一个部门向另一个部门有序地传递，这种逐级纵向授权和传递信息使企业变成了高高耸立的“金字塔”。当企业规模不断扩大、管理层次日益增多的时候，企业像个生锈的机器，失去了应有的活力与应变能力。

随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，金字塔形组织的弊端已日益显露。其表现为机构臃肿、人浮于事、不易沟通等，严重影响了人才的开发和利用。现在，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势之一就是实现组织结构的扁平化，直至网状或者叫做“比萨饼式”的平面组织结构——其结构的形状是圆形的，领导者在中心位置，线路向外辐射到不同的外缘端点。也就是通过破除企业自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。

现代信息技术，尤其是网络技术的发展，为企业组织结构扁平化提供了技术支持。在现代信息传递和网络技术的推动下，信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自下而上地到达总裁办公室再自上而下地传达到员工。企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台上，变成了纵横交错的平等关系。实际上，企业中层管理人员的信息传递、中继以及监督的功能，在很大程度上可以由大容量的通讯和数据处理技术来实现。由此可见，删除、削减中间管理层，缩短企业内部上下级之间的距离，实现组织结构扁平化在技术上是可行的。

如今，企业组织结构扁平化已不再是抽象的理论范畴，一些国际知名的大公司正在大范围地试行扁平化。例如，“蓝色巨人”IBM在20世纪90年代初进行产品结构调整的同时，对其组织结构进行了战略性调整，打破了僵化的垂直结构，成立了若干独立的大部门，取消了中间结构，试行灵活经营，提高竞争力，从而重新赢得了电脑霸主的地位。而微软公司总裁比尔·盖茨更是强调：“微软公司天生就是一个信息时代的公司，我们的目标就是在我和公司中的任何人之间不得超过6个以上的管理层次。”

看来事实正如德鲁克所说，“20年以后，企业的管理层次将比今天的企业减少一半以上，管理人员将不会超过今天的1/3。”

（二）小型化——短小精干

长期以来，组织规模一直是很多企业追求的目标之一。时至今日，这种做法已不合时宜。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已成为当今世界一切组织的普遍追求。这样既可发挥小企业“船小好掉头”的机动灵活能力，又能依托于大企业科研开发的雄厚实力，这些小企业实际上是大公司网络上的一个“结”。例如，美国帕尔公司的总裁公开表示喜欢使他的工厂员工人数不超过500名，以确保他们都能够受到良好的管理。美国IBM公司每一个产出单位的人数现在都非常有限，而它们在全世界105个国家却拥有20多万名雇员。欧洲电子工程巨头ABB公司，将其数千种产品与服务部署在全世界各个作业区，每区设一个领导小组独立经营，而总裁则乘飞机穿梭奔波，最容易与他对话的场地是他的“空中办公室”。在美国，这种公司数量增加、平均企业组织规模缩小的趋势已持续了很长时间。1980年美国的公司数是271.1万个，而20世纪90年代前夕已经超过342.9万个，近几年西方“小巨人公司”已经引起专家的关注。同大公司相比，这些公司的销售额很有限，仅在2亿～10亿美元，但活力却非常惊人。这种“小而实、小而活”的公司在竞争中也常有其独到之处，表现出较强的生命力。

而资产运营、委托生产、业务外包等也为企业组织规模小型化提供了实现的条件。据悉，有些资产达几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断的做法，千方百计地降低企业运行成本。特别是企业用工制度的改革，为建立小型化组织提供了人事保证。固定工人数普遍在锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减员增效内涵发展已经成为众多企业的选择。例如，美国一家半导体公司把资金投到几家做半导体研究开发的小公司上，这样做不仅防止了公司规模的扩大，同时也有了专门做研究工作的支援网络。日本松下电器集团属下的先锋公司，将它的VCD机委托给10家视听机器厂生产，使得竞争对手陷入被动，这是一种“原厂产品委托生产”方式，也称“轻装备经营”。

（三）柔性化——以柔克刚

柔性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，通常表现为临时团队、工作团队、项目小组、工作小组等形式。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和公司总体目标，组成精干的工作小组，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。团队组合的类型一般有两种：一类是“专案团队”，成员主要来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，例如为新产品的开发、新技术的推广与应用、解决公司遇到的市场危机等而组成的团队。另一类是“具体工作团队”，主要从事日常业务工作，一般是长期存在的。

早在20世纪60年代，为了克服金字塔形组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。例如，瑞士的沃尔沃汽车公司废除了传统的装配线流水作业形式，而代之以有高度自我管理权的团队来装配汽车；波音公司采用了由设计、工艺和制造等不同部门组成的跨部门团队来共同开发波音飞机，这些团队都取得了较大的成功。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享的呼声越来越高，基于先进的信息技术和网络技术基础之上的企业流程再造运动，大大促进了团队的发展。企业流程再造打破了原来按照职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大和企业缺乏稳定性等问题，使团队这种组织形式取得了较大的发展。

（四）虚拟化——虚位以待

“虚拟”一词的原意是指看起来存在的东西而在现实中却是不存在的。“虚拟”在计算机方面的定义是，本身不是物理存在，而是通过软件实现的存在。例如，一台内存是16MB的计算机的虚拟内存可以达到256MB，由于在需要时计算机能够快速将内存内容从磁盘中转移出来，就好像一个魔术师变硬币一样，看起来好像拥有一个非常大的存储器。一条虚拟电路看起来好像存在，使用时也像真的存在一样，而实际上它是用在网络上传送信息包派生出来的。企业虚拟是一个不断演进的概念，其组织结构形式多种多样，如虚拟办公、虚拟商店、虚拟制造、虚拟设计等。但是，从“虚拟”一词的真正含义出发，企业虚拟化主要表现在两个方面：

1.功能与资源能力虚拟——外部资源整合

尽管从外观上来看，虚拟企业具有完整的企业功能，如研发、设计、生产、销售等，但是在企业内部却没有与执行上述功能相对应的组织。企业仅仅保留自己最擅长的一部分核心功能，而自己暂时不具备或不突出的能力则转由外部的伙伴提供。

IBM公司就是运用功能虚拟取得了市场优势。20世纪90年代初期，公司由于对PC机的应用前景估计不足，坐失了个人电脑发展的良机，致使竞争实力弱于自己的苹果公司乘虚而入，一度成为个人计算机市场的全球霸主。IBM公司不甘落后，决心夺回个人计算机的龙头地位。它根据PC机零部件技术生产日趋成熟的现状，采取向外借力的措施，充分利用外部市场上的各种资源优势进行PC机的生产和销售。如从英特尔公司购买微处理器芯片，从微软公司引入程序操作系统，IBM公司节省了大量的初期投入，而且还大大缩短了产品开发周期，其第一台PC机推出的时间仅为15个月。在销售过程中，改变原来仅靠自身销售网络出售产品的模式，利用市场上已经完善的PC机经销网来扩大产品的营销空间，仅在初期，其销售网点就达到2000多个。由于采用了借用外部资源的虚拟行为，IBM公司在短短的3年时间就夺回了PC机市场的主动权。

2.天涯咫尺——咫尺天涯

企业的资源、功能呈现离散状态，分布在世界不同的地方，彼此之间通过高效的信息网络，如互联网连接在一起。由于高效的信息传递超越了时间障碍，因此，地理空间距离也被超越。在知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。届时，都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室，20世纪80年代人们大为不解的“皮包公司”将司空见惯、习以为常。这类企业没有有形的结构，没有集中的办公大楼，而是通过信息网络将分布于不同地方的各种资源联结起来，实现协同工作。在某些知识密集型产业如软件、咨询等，这种类型的虚拟企业已经开始被广泛采用。

例如，对惠普新加坡公司的现场客户服务经理来说，上班并不意味着去办公室整天坐在办公桌前，而是可以选择在客户的网址上工作一天，或者干脆在家中通过电子邮件与客户联系，人们总可以通过无线寻呼移动电话找到他，他的移动电话也可以接收电子邮件。如果他需要使用公司的办公室，可以随时去公司的专用公共办公区（人们戏称为“车库”），那儿有几张空办公桌供惠普公司的“流动员工”使用，里面配备有几个电源插座以供他们接惠普全能笔记本电脑。另外，还有一个无线网络使他们能够与公司内部的全球网络联结。

据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40%以上。组织形式将由以往庞大的外壳逐渐转向虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。将来，除了一些少量必需的大机器工厂和作业线以外，绝大部分的工厂和办公室将在信息社会中消失。千百万员工的“家”，将成为基本的生产单位。因为随着工业社会向信息社会的转变，有越来越多的工人不从事有形产品的工作，而只是处理意见、数字、程序、公式、符号等东西。这些工作只要电讯和其他设备能很好地连在一起，就可以在包括自己家里的任何地方完成。事实上，目前在美国已经有越来越多的公司员工通过互联网络在家里上班。这样既为公司节省了办公场地，又大大提高了员工的生活质量，还减少了交通拥挤和能源消耗等问题，对员工、公司和社会都十分有利。

（五）网络化——灵活高效

德鲁克指出，由于技术的发展导致劳动力队伍的专业知识化，企业组织势必以信息为中心，特别是计算机网络的形成，将从根本上改变组织结构，企业组织的网络化成为必然的趋势，网络组织结构将成为企业组织创新的一种新的选择形式。

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。企业集团这种新的利益共同体的形成和发展，使得众多企业之间的联系日益紧密，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化。三是企业内部组织网络化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次跨度加大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构的网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。企业信息网络的建立，促进了信息的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能设计出灵活多变、充满活力的组织体系。只有这样，才能使自己的企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。