知识型企业的细胞

二、知识型企业的细胞——团队

传统的严格等级制组织模式由于职员的严格明细化导致其组织结构过于僵化，已不适应知识经济时代知识创新的需要。而以任务为中心的团队组织，强调员工在团队中的价值，强调员工的参与性，它代表一种工作方式的转变，是知识经济时代重要的组织形式。因此，对知识型企业的组织形式进行重新设计，倡导团队型组织形式是知识管理的重要方面。人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。在现实的企业竞争环境内，我们根本就不可能只凭个人的力量来大幅地提升企业的竞争力，而团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于你比别人更能发挥团队的力量。一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的高尚境界；一个优秀的团队，可以能更好地达成企业的经营和质量方针，可以能更好地达成企业的质量目标；一个优秀的团队，可以能更好地达成顾客的满意度。

（一）什么是团队

团队在西方国家已成为一种时尚，团队组织的兴起代表着一种组织变革的趋势。它是在抛弃了传统的将人看做成本需严加控制的观点后，树立起更加现代的观念——将人视做资源，以充分挖掘和开发人的潜能后的一种必然选择。作为一个团队组织，必须具有人数不多、技能互补、有共同的目的和业绩目标及相同的工作方法和价值取向等特点。

斯蒂芬·罗宾斯根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self-managed Team），这是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross-functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临的问题，协调完成复杂项目。

团队组织实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织。工作团队成员通常用共同参与、并行工作的办法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作。在工作团队里，一方面，单个个人的重要性提高；另一方面，团队成员之间的协作也更加频繁和紧密。

（二）团队的五个要素

任何组织的团队都包含五个要素，即目标、定位、职权、计划和人员。

（1）目标：团队组建之初，都要有明确的目标，或是为完成某项具体的任务，或是进一步发展成自我管理的团队。团队是短期存在，还是持续存在多年？尽管团队的具体目标各不相同，但所有团队都有一个共同的目标，那就是把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

（2）定位：就是要使其成为一个更具合作性的工作场所，让来自组织不同部门的人们能够真正成为团队伙伴。在讨论团队定位问题时，要考虑由谁选择和决定团队的组成人员、团队对谁负责、如何采取措施激励团队及其成员。

（3）职权：就是团队负有的职责和相应享有的权限。团队的工作范围是什么？它的工作重点集中在某一特定领域吗？不同团队的界限是什么？各团队在多大程度上可以自主决策？以上几点直接影响着团队实现其既定目标的能力，必须引起高度重视。知识经济时代，员工从事的知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现，以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前的流水线工人那样对知识工作者发号施令。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展作出迅速反应。团队成员需要被充分授权，充分授权是让组员能够全力发挥，无所阻碍，是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种目标。

（4）计划：计划关系到每个团队的构成问题，即团队应该如何具体分配和行使组织赋予的职责和权限、团队成员分别做哪些工作，等等。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权作出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地作出。经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作。企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立起一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。

（5）人员：团队的最后一个要素是人员。团队一般不具有正规组织中的职责、纪律规定和制约机制，但却对个体的情操、信誉要求更高，需要大家心悦诚服地遵守团队成文、不成文的约定和习惯方式。在选择人员时，应该了解每一个人的技能、学识、经验和才华，更重要的是，这些资源在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求。这都是在选择和决定团队成员时必须认真了解的。

（三）知识型企业团队组织形式的管理原则

在讨论知识型企业实行团队组织形式的管理原则之前，先让我们看一个团队组织的经典案例：

案例：中兴通讯团队的建立与运作

中兴通讯根据项目开展需要，将项目运作涉及的不同专业领域的员工汇集到一起建立团队组织，在项目实施周期内以业务流程为中心，完成明确目标后，团队即解散。在具体运作中，时间、经费、性能目标是团队运作最重要的制约因素，是团队成员关注的焦点。团队运作指团队成员相互协作，确保在时间、经费、性能三项重要限制条件下，尽可能高效率地完成团队任务。

中兴通讯由于研发的均是高技术含量产品，产品系统涉及不同专业领域，市场营销也面对着不同专业的客户群，所以在中兴通讯产品研发、制造、营销领域始终贯穿着团队运作的管理思想。至2000年，中兴通讯在总结以前项目运作经验基础上，正式出台了团队运作的一系列管理制度，将其纳入规范化管理轨道。

从以上经典案例可以看出，与严格等级之下的严格控制和监督命令控制不同，知识型团队组织更强调人的自律和责任感，更尊重成员为知识人而非传统意义上的雇员，因而更强调柔性约束，强调合作的自愿性和个人知识想象力的自动激励。我们将团队组织的管理原则总结如下：

1.公正对待

团队中的每个成员各自的知识和智力水平都应得到相应的尊重和认可。研究表明，那些在组织运作过程中保持公正的管理会赢得高度信任和赞同，能促进积极合作并保证合作的效果。

要做到公平对待应注意：第一，积极参与。要努力将团队成员和合作团队成员包括在讨论交流对话过程中，并创造宽松的环境，使他们可自由阐述自己的观点，反驳质疑其他成员的想法和价值观，从而共享各自知识。第二，规则透明。这就是说，每个决定作出后，团队成员必然明确知道向下进展的新规则和依据什么标准评价个人表现。第三，由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”。也就是说，要完全打破学历、资历、人情界限，营造公平竞争的氛围，让员工永远都感到竞争的压力，进而推动其进取意识和创新精神。

2.培养团队成员相互间的信任

高效团队的一个重要特点是，团队成员相互间的高度信任。也就是说，团队成员彼此相信对方的正直、工作能力。信任是团队成功的保证，培养团队组织成员之间的信任，对于知识型企业建立团队型组织非常重要。

需要注意的是，信任很可能是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却很容易被破坏，破坏之后要恢复就更加困难。所以，团队领导者一定要从自身做起，带头形成团结奋进、求实创新的工作作风。

3.确立科学的行为规范

虽然知识型团队组织更强调个人自律和责任感，但仍需严密的组织以及相应规则和运行程序，因为它提供了一种集中或协调的机制。

不管有没有明确的说明，一个团队都要有自己的行为规范。没有规矩，不成方圆。企业为了自身的生存和发展，必须给自身制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。这样，企业中的正式规定越多，各个团队成员的行为就越一致，团队行为也就越容易预测。这时，组织文化就会发挥其重要作用。组织文化在无形中规定着哪些行为是可以被组织员工接受的，哪些是不被接受的。对组织文化的有意识的培养和修订也就必然对团队的建设产生巨大的影响，特别是对即将加入团队的人员的行为的影响是不言而喻的。

规则在团队发展的最初几个月便应该确定下来，一旦被确定，它们就不会轻易被更改或修正。在团队规范下，团队成员都有自己的行为。有益的团队成员行为包括：愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意进行有效的沟通；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支付并执行团队的决定，等等。

4.保持良好的沟通

团队成员都希望成为本企业团队当中不可分割的一部分，希望团队领导者倾听他们的看法和建议。杰出的团队领导者之所以能获得团队员工们的意见和建议，是因为他们建立了一系列互相交融的体系，这些体系贯穿整个企业：从上到下，从下到上，由此及彼，由彼及此。为了维护团队的正常运作，或者说良性运作，团队领导者和团队成员应共同努力做到相互之间良好的团队沟通。这正如沃尔玛总裁所说的：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”

5.建立良好的组织环境

团队的组织环境包括团队的内环境和团队所处的大环境。内环境是指团队主要是由什么样的人组成、他们分别扮演什么角色、处于什么样的地位等。

就团队内部环境而言，要努力营造一种归属感，让所有员工（无论是领导者、管理者或是普通员工）认同所在的企业团队，不仅是身体的依附，而更应是文化上的认同，找到一种归属感。解决的办法就是从大处着眼，从小处着手。比如，我们可以用股票期权、技术入股、创意入股等手段，让员工找到主人的感觉，真正把自己作为企业团队的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。还可以通过思想建设来提高员工的觉悟，把个人利益统一到企业团队目标的大环境之下，让其认识到“大河无水小河干”，即企业团队利益最大化是员工利益最大化的保证。员工在无形中形成一种自觉意识，结果自然就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。

外部环境是指团队不能加以控制的条件和因素，如组织结构、物质条件、规章制度、组织所给的奖惩等。有效的团队工作需要组织内部高层人员的支持，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。一个团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持。实践表明，最成功的团队通常都会得到上层管理部门的有力支持，这种支持表现在上层领导不仅关心团队的发展过程，而且充分相信团队将获得成功。例如，太阳公司坚持，每支团队都有一位高层领导来支持和赞助。从组织的物质条件来看，组织的设备是否精良、资金是否雄厚以及环境是否幽静，对组建团队都有不同的影响。因此，组织在构建团队之前，特别是制定团队运作计划之前，一定要对组织环境作出仔细而且周详的分析，只有这样才能制定出翔实并且可行的计划。

知识型团队组织是一个新的概念，它是为知识经济时代运作的组织提出的一种模式，这种组织模式必将随着对知识经济研究的不断深化而逐步成熟。

6.建立科学的激励机制

一个优秀的团队必须具有优秀的激励机制。在这个优秀的激励机制下，使一个团队始终以高昂的士气、忘我的精神来达成企业的目标，是管理上始终追求的良好境界。在一个优秀的团队内，要实现“赛马”机制，通过“赛马”，可以让优秀人才得到锻炼并脱颖而出。在一个优秀团队内，每个人都有一个开放的空间，每个人手中都有一张地图、一个指南针，以能发挥自我的最大潜能。总之，在优秀团队内，每个人的5E，即精力（Energy）、兴奋（Excitement）、热情（Enthusiasm）努力（Effort）、活力（Effervescence）统统都会被激发出来。