知识型组织

第三节　知识型组织

组织的变革成了知识经济时代学者关注的议题。例如，彼德·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中认为，随着世界经济一体化和知识经济的进行，企业之间的竞争会越来越激烈。彼德·圣吉断言，“学习型组织”才能在这种激烈竞争中保持不败，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。

从本质上来看，工业社会管理的对象主要是对物的控制（即产权），组织结构是金字塔型，并按刚性管理的要求设计；知识经济时代管理的对象主要是知识员工，因而需要打破传统的组织结构，建立知识型组织。

一、知识型组织

1．传统组织结构的特点

企业的传统组织结构是工业化时代的产物，但是，进入网络化、信息化的时代，这些组织结构的缺点就暴露出来了，以下几方面的缺点是比较明显的：

（1）过分强调分工，缺少整合。古典组织理论是建立在劳动分工理论基础上，强调劳动过程的分工，事业部制、矩阵式结构都是以职能管理为基础的。

（2）静态组织缺少变化。传统组织是以规章制度为依据进行管理的，但对待环境变化则无能为力。

（3）管理层级过多。传统组织结构常常是金字塔式的层级管理结构为主，缺点在于信息传递速度缓慢，工作效益比较低。

（4）不利于员工创新。分工过细、管理层次过多、管理幅度较小的后果，就是没有考虑员工的爱好与兴趣，以及员工个性发展的需求。

2．知识型组织的特点

在知识经济时代，组织变革已成为必然的要求。斯威比（Karl Erik Sveiby）在《新组织财富——管理与度量以知识为基础的资产》（The New Organizational Wealth-Managing and Measuring Knowledge－Based Assets）一书中指出，现在的时代已经是知识型组织的时代。我们必须能够以这种时代的眼光来考察组织，即把组织视为一种知识组织。也就是说，我们要把一个组织视为由知识构成的，而不是由任何其他事物构成的，管理者的任务就是要发展和管理组织中的知识。斯威比进一步将知识型组织所具有的基本特性归纳为以下三个方面：

（1）知识组织中的大多数雇员是知识工人，知识组织中的大量工作是将信息转化为知识的工作。

（2）组织不是孤岛，知识组织的生存需要有客户和供应商的支持，客户和供应商在知识组织的周围为知识组织提供强化其知识基础的支持。斯威比将其视为知识组织的外部结构。

（3）如果我们将专业的商务服务部门近似地视为知识组织的话，知识组织的增长是非常快速和持续的。

因此，可将知识型组织定义为：一种为适应知识经济时代信息化、全球化需要，以知识为基础的开放、互动，有利于学习与知识创新的组织结构。扁平化、柔性化和网络化是其基本特征。

不同视角界定的新组织类型

对于新的组织形态，学者曾以不同的名称来阐释。有以下描述：

彼得·德鲁克：网络型组织（network organization）；

彼得·圣吉：学习型组织（learning organization）；

马龙（Malone）：虚拟组织（virtual organization）；

彼得·肯恩（Peter Keen）：关系型组织（relational organization）；

汤姆·彼德斯（Tom Peters）：疯狂组织（crazy organization）；

昆恩·密尔丝（Quiun Mills）：丛集式组织（cluster organization）；

查理士·沙威吉（Charles Savage）：人类网络（human networking）；

罗素·安可夫（Russel Ackoff）：民主式企业（democratic corporation）；

昆恩（James Blian Quiun）：智能型企业（intelligence enterprise）。

以上的组织名称虽然并不相同，但是基本的含义是相同的，也就是新的组织形态是由知识经济时代的竞争而产生的。新组织形态强调核心能力、速度、柔性、扁平、分散、知识、学习、民主、合作、网络、联盟、虚拟团队等观念，促进组织知识共享与创新是其共同的目的。可以说，知识经济时代的组织形态，是以这些要素为基础所构筑的。

二、知识型企业

在知识经济时代，现代知识产业成为了“朝阳产业”。所谓知识产业，是指将知识作为商品与服务来销售的产业，OECD将这种知识产业分为两个部分：①知识型制造业，包括电脑、电子、航天、制药等高科技及汽车、化工等中科技制造业；②知识型服务业，包括金融、通讯、商业、教育等。其中，知识企业支撑着知识产业的发展。

知识是知识型企业赖以生存的基础。著名的管理学家汤姆·彼德斯（Tom Peters）在其《管理的革命》（Management Revolution）一书中，认为明天每个公司依靠的本质是知识，必须考虑如何去获得它、传递它、利用它。由此甚至要废除形式化的组织结构，解散组织以解放想象力，并认为大公司将解体，21世纪将是小公司的世纪。

1．知识型企业的概念

知识型企业，是知识经济发展的产物，作为一种新型的企业组织形式，知识型企业的主要资源、组织结构、员工主体、产品特点、权力控制等方面都与传统企业有较大差别。作为一种盈利性的知识型组织，研究者对它的概念进行了不同角度的概括。

（1）知识型企业是高新技术企业。如舍曼（Sheman）认为，此类企业是指公司投入高比例的技术研究开发费用，拥有相当高比例的技术员工，并以产销创新性产品为主要业务的企业。

（2）知识型企业是生产知识产品的企业。如野中郁次郎（Nonaka）等人认为，知识型企业就是进行知识创新的经营组织。

（3）知识型企业是以知识网络为基础的组织。如查尔斯·萨维奇（Charles M．Savage）认为，知识型企业是一种知识联网的组织，是智能化的企业。知识型企业除知识的对等联网外，还包括集成的进程、对话式的工作、建立虚拟组织和动态协作等。

综合这些观点，我们认为，知识型企业是指以知识为核心资源，以知识员工为主体，以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点，运用新知识、新技术，创造高附加值产品的企业。

2．知识型企业的特征

知识型企业一般具有以下四个方面的特征。

（1）以知识为核心资源。

知识型企业独特的知识，特别是竞争对手难于模仿的核心知识，成为战胜对手最重要的砝码。知识型企业如果要有竞争优势，必须将其核心能力放在信息知识密集的活动上，因为正是知识创造了企业的附加值。

“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在企业中知识（知识产权、品牌、服务等）要素对产品价值的提升的重要性。Acer集团的施振荣提出了企业生产的“微笑曲线”，向我们揭示了知识在企业中的重要作用。如图1－1所示，以软件企业为例，在抛物线的左侧（价值链上游），随着显示器、内存、CPU及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧（价值链下游），随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线”，其实就是“附加价值曲线”。知识型企业是通过自身独有的知识（如品牌、营销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模等）的附加价值来创造财富，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。

图1－1　微笑曲线

（2）从“权力中心”转移为“知识中心”。

知识经济时代，组织结构的设计不能以传统的生产要素或产品和工作流程来思考，而应以知识为核心资源来思考。传统的组织指挥控制权掌握在高层管理者手中，实行集中的和层级式的管理。但是，在以知识为基础的企业里，组织的指挥权将会下移，并可能将决策权转移到距高层很远的基层员工的手中。因为知识可能分布在组织的每一个角落，为每一个成员所拥有，这是知识流动与分布的“非中心化观点”。正好对传统的权力中心结构提出了挑战。

知识分布在整个企业组织中，而不是存在于一小部分的权威的手中，每个成员都可能成为知识的提供者，都可能成为“中心人物”。因此，知识型企业的组织结构应更加适宜知识在组织内不同层次之间的共享、转移和流动。

（3）重视无形资产。

知识型企业并不需要在有形资产方面大举投入，而是投入到品牌和组织的创新方面。例如，微软公司的市场价值远远超过其账面价值，就主要是由它的无形资产支撑的。可以说，研发能力是微软公司重要的无形资产，但是，使用视窗软件的庞大消费群，更是它重要的无形资产，是微软最重要的战略资源。

对无形资产的重视，导致了产品的知识含量不断提高。知识在产品中的价值比例不断提高，品牌消费者对于产品的应用往往不是其物理形态，而是内部的知识含量。

（4）实施知识管理。

由于知识的重要性，对企业知识资源的开发和有效利用可以提高企业的创新能力，从而提高企业创造价值的能力。知识型企业均把知识的管理作为企业管理的一项重要任务，目的是为了提高企业创造价值的能力，直接目的是提高企业的创新能力。

知识型企业在实施知识管理过程中，常常通过一些具体的策略来实现。例如，建立知识主管，由知识主管来规划对企业知识资源的管理，发展适宜知识创新的组织结构；以柔性、灵活便捷的知识型企业组织结构来适应知识管理的需要，营造有利于企业知识资源的开发和利用的环境；等等。

知识型企业成为了现代企业发展的方向。2005年，Teleos与KNOW Network^[2]联合举办了2005年全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）评选活动，由全球500强企业的高管和全球知名的知识管理与智力资产领域的专家组成委员会，选出了全球最受赞赏的知识型企业。这个委员会根据MAKE框架中8个最重要的知识表现维度（这些维度是组织竞争优势和知识资产增长的最重要指标）进行评选，2005年最受赞赏的知识型企业被认为是以下几个方面的领导者：

1）创造了知识驱动型的企业文化；

2）通过高层领导的推动开发了知识工作者的能力；

3）向市场提供了基于知识的产品或者解决方案；

4）最大化了企业知识资产；

5）创造了一个协同知识共享的环境；

6）建立了学习型组织；

7）提供基于客户知识基础上的价值；

8）将企业知识转化为股东价值。

结果，宝马汽车、巴克曼实验室、戴尔、安永、通用电气、Google、IBM、Infosys Technologies、麦肯锡、微软、诺基亚、普华永道、三星集团、科学应用国际公司、西门子、索尼、明尼苏达矿业及制造公司（3M）、丰田汽车、威普罗公司（Wipro Technologies）等获得知识型企业的殊荣。丰田公司（Toyota）作为第一个总部在亚洲的全球最受赞赏企业殊荣获得者。根据《2005全球最受赞赏的知识型企业报告》显示，亚洲地区的知识驱动型企业已经获得了和他们的欧洲、北美地区同行同等的水平。更多的亚洲企业总部从集中到分散，处于权力下放的形势，正在形成真正意义上的全球化、国际化的公司。

三、知识型企业的组织结构

以知识为基础的知识型企业，是一种以信息为基础的组织。正如彼德·德鲁克认为，这种信息型组织中，简便而快捷的信息沟通技术将使传统组织中的管理层级减少一半，管理人员减少三分之一。这一变化将使员工职务晋升的机会大大减少，此时，员工的动力只能来自于一种工作自豪感和专业精神。员工的自豪感和专业精神的建立，将得益于信息型组织的特殊结构。在这种结构下，员工们依据任务项目而组成或短期、或长期的工作团队。他们自我管理、自主决策、合作工作，但又不超越组织的共同目标和组织的工作原则、工作规范。在这样的环境下，员工的自豪感和专业精神便会在工作中自然建立。具体地，知识型组织结构常常表现为如下三种特征。

1．扁平化

完整而严谨的层级式组织设计，应朝着适应新颖、创新和变革的柔性而灵敏的组织形式转变，扁平化是实现这种转变的重要策略。

管理学上将低组织层次、宽管理跨度的组织称为扁平化组织。减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，同时也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。扁平化组织结构可以减少知识型企业决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。

2．网络化

从知识的观点来看，网络上的每一个结点，都是创新的源泉。知识型企业的网络化，既可以实现知识共享，又可以节约企业运营成本。知识型企业的网络化特征，是指企业将组织内部不同的个人与团队实现联结，构成一个沟通速度更快的组织结构形式，也可以通过网络式的联结方式，实现企业间的联盟。网络化组织结构的整体效益，会大于联合前的各个组织、群体和个人的个别效益的总和。知识型企业间的网络化组织结构实现形式常常有以下几种。

（1）连锁经营。

连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个组织，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。连锁经营分为三种形式：直营连锁、特许经营连锁（也可以叫特许加盟）和自由连锁。

（2）企业集群。

企业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构，它们同处或相关于某一个特定的产业领域，由于具有共性和互补性而联系在一起。知识型企业的集群，隐含了专业分工协作、知识共享的因素。

发达国家和发展中国家都存在大量的集群现象。在美国，有硅谷和128公路的微电子业群、明尼阿波利斯的医学设备业群、克利夫兰的油漆和涂料业群、加利福尼亚的娱乐业群、加利福尼亚的葡萄酒业群、马萨诸塞的制鞋业群等。在意大利，企业集群集中程度很高，意大利70％以上的制造业、30％以上的就业、40％以上的出口量都是在专业化产业区域内实现的。

（3）集团发展。

集团发展是指知识型企业通过参股、控股、管理等方式，以资金为纽带，连接各网络成员，而各个成员通过网络连接形成网络化集团，以共享企业的知识、品牌和服务，增强集团发展的核心知识共享和核心竞争力。

（4）战略联盟。

战略联盟是指两个或两个以上的知识型企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，并通过相对购并或内部投资新建来扩展，因此所需时间较短，组建过程相对十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成，并发挥作用。

由于战略联盟在组建时，知识型企业合作各方都是以自己最核心的知识及其他资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，因此在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个知识型企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个知识型企业难以完成的任务。

3．虚拟化

虚拟化体现为分布在不同地区的知识型企业，利用信息技术手段，把知识型企业的人员、资产、创意动态地联系在一起。从组织形态来看，虚拟化企业打破了传统企业的界限，各成员之间没有隶属关系，只是通过契约关系共享资源而已。

虚拟化组织就是适应新时期的竞争要求，而产生的一种新型组织形式。它是为适应快速、多变的市场需求，制造商、联合供应商、经销商、顾客共同地、及时地开发、生产，销售多样化、用户化产品的一种企业模式。它不一定具有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。它在经营上，采取虚拟经营来整合资源，以品牌或技术、销售网络为优势，联合在价值链上能力互补的其他企业临时组建的虚拟化组织，实现对外部资源的整合利用。

小公司、大网络

从1994年3月起，麻省理工学院（MIT）的一个工作小组，开始了一连串研究未来21世纪信息时代最可能的组织形态的工作，以撰写剧本的方式，提出了两套可能的情形，“小公司、大网络”是其中的一套。

经过20世纪的快速变化之后，“小公司、大网络”被普遍认为是最有可能的情境，这也就是被马龙称为虚拟组织（virtual organization）的组织形态。在这个方案中，将可能的时代界定在2015年，但在MIT的史隆学院的“21世纪先驱组织研究计划”中，数据库里200多个组织的案例，有许多个案显示现在就已经是虚拟组织的时代，而且早在有这种称呼之前，这种结构松散，却具备高度事业关系（网络关系）的组织就已存在了。在这种组织形态中，存在着许多的小公司，这些小公司之间存在着许多相互联结的网络。这些小公司在彼此竞争之际，也同时为了创造规模经济或更有效率的结构，相互学习、合作，共同完成产品或服务，共同解决问题，一方面激烈地竞争；另一方面又透过网络关系紧密地合作，形成了既彼此竞争又相互合作的情形，也就是所谓的“竞合”（coopetition）的现象。

其实这样的描述并不是新的情景，早在20年前就存在了，只是因为其他条件的配合不佳，因此在当时不是一种普遍的现象。但是由于环境竞争的加剧，大型的企业很难适应环境的挑战，快速反应、弹性变化，因此纷纷小型化，只保留核心竞争力，配合因信息科技的发展所形成的网络合作环境，这样以合作、沟通、协调为基础，所建立的新组织形态就水到渠成了。

这些小公司都只保留了传统价值链上核心能力所在的部分，因此要完成一项产品或服务，都必须透过组织网络与其他的公司合作，将原来线性的价值链变成一个紧密的价值网，透过层层相连的网，可以加值出不同的产出，产生不同的价值，充满弹性与机会。透过这个价值网的关系，大量地运用网际网络相关的科技，与其他的公司快速地合作，如此才能响应环境的挑战。

这些自主团队（小公司），通常是由1～10人组成，因为项目（工作）的出现，藉由组织网络的关系暂时整合，透过网际网络彼此沟通协调，完成工作后立刻解散。这些小公司都是自我管理的自主组织，透过无所不在、交易频繁的电子网络彼此联系，在动态环境中维持稳定的竞争合作关系。他们彼此之间的关系，不再只是传统的合约关系，可以透过交往、学习、信任与信誉建立较长久、非合约的互信关系，形成“静态网络关系”。另外，也可以透过网络合作环境，进行有条件的撮合与短暂的合作关系，就是所谓的“动态网络关系”。由这些自主小公司、静态网络，以及动态网络所组成的组织形态将普遍存在于信息时代的组织内外。也就是一个较具规模的大公司或事业群，其组织内部也会压扁组织层级，减少分工太细的功能部门，由一个个的自主团队，交织着静态与动态网络来组成。并且为求得组织的效率与效益，大组织内的自主团队不一定只选择组织内的团队合作，也可能会在组织疆界之外的网络中，寻求最适合的伙伴。如此一来，组织的疆界会愈趋模糊，整个组织图上将会有许多的自主团队，其中只有极少的层级与功能分化，在这些团队的周围，围绕着许多长久存在的静态网络，或短暂形成的动态网络，原有组织的边界只剩淡淡的虚线，如此就构成了整个信息时代组织的面貌。

当今著名的虚拟公司有Dell计算机公司、耐克公司、Liz Claiborne时装公司和Cyrix芯片设计公司等。例如，Liz Claiborne就将其服装的生产功能由亚洲的工厂提供。世界著名的运动鞋厂商耐克和锐步的虚拟经营，则把虚拟理论发挥得犹如神话：这两家公司一向被认为是制造运动鞋的厂商，然而实际上耐克只拥有一个很小的生产单位来生产备用的零部件；锐步则根本不从事任何制造活动。它们通过与中国、韩国等国家和地区的运动鞋制造商签订生产合约，而交由其去从事生产制造。这种虚拟式的组织结构使他们能够对迅速变化的顾客需求做出反应，从而赢得优势，取得成功。