企业团队成员及分工

愿景是团队希望达到并为之奋斗的图景，是一种意愿的表达。愿景不仅描绘了令人向往的未来，还可以有效地团结员工，调动他们的积极性，激发员工为实现团队目标而努力的潜能。愿景还概括了团队的未来目标、使命和核心价值，是团队发展的原动力。打个比方，愿景就是一艘夜航于茫茫大海的船，远方那座灯塔，始终引导和昭示着其前进的方向。

管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一提出来。他通过大量的研究和论证认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出如此强大力量的事物。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或者使命。

管理学大师彼得·德鲁克指出，企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中体现了企业的愿景。

曾师从经济学大师弗里德曼的美国管理学家加里·胡佛毕生以研究“如何建立成功企业”为目标。他在《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出独一无二的企业愿景。可见，愿景之于企业是多么重要。

共同愿景是团队发展的基石，对于包括家庭、企业在内的任何类型的团队都是一样的。共同愿景是指团队所有成员的同一种心愿，同一个目标。人们常说的同心同德、同心协力，就是建立在共同愿景基础上的。

人心齐，泰山移。古今中外的大量事实说明，共同愿景的力量是巨大的。越王勾践卧薪尝胆，举国上下同仇敌忾，实现兴越灭吴的愿景。18世纪，北美13个殖民地的人民同心协力，推翻英国统治，独立而为美国，从此改写了世界的历史。

同理，无论企业成员只有三人之少还是十万人之多，都必须有一个共同愿景。比尔·盖茨单凭自己的IT天才，不可能建立起如此庞大的微软帝国，他是站在共同愿景这块基石上才得以实现企业的规模。微软公司在20世纪90年代初提出的共同愿景为“让电脑走进每个家庭和走上每个办公桌”，当这一愿景基本实现时，微软又进一步提出新的共同愿景——“无论何时何地何种装置，用我们强大的软件赋予你无穷的力量！”蒙牛乳业集团董事长牛根生经常说：“财散人聚，财聚人散。”实际上，他这是从劳动利润分配的角度来谈共同愿景的，意思是要实事求是地承认团队所有成员的劳动价值。谁想吃独食，或贪一己私欲，其结果要么停滞不前，要么众叛亲离，甚至锒铛入狱！

愿景是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵。愿景也是企业的梦想，是企业内部熊熊燃烧、永不泯灭的希望。但愿景的树立不可以太超前，因为市场是瞬息万变的，无时无刻不在考验着企业领导的经营智慧，企业战略需要随着环境的变化和资源的状况而灵活应对。因此，愿景确立或运用不好往往就成了企业领导头上的紧箍咒，成了企业战略文化中虚弱无力的标语口号。

愿景是企业战略与文化的结晶，是崇高的企业灵魂。如果把企业视为一个生命体的话，企业与愿景的关系就好像人与希望的关系，人生若没有了希望，生命就失去了方向。当企业领导把个人愿景放大，成为企业全员共享的愿景时，企业就有了灵魂。正是这一灵魂在无形中迸发出了鼓舞人心的感召力量，激励着企业成员的无限梦想。因此，有志于建立共同愿景的组织，必须重视和鼓励成员发展自己的个人愿景。当企业的共同愿景成为团体成员真心追求的个人愿景时，组织也就充满了激情和凝聚力。

正如弗朗西斯博士所言，你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到一个人的热情，买不到人的创造性，买不到人们全身心的投入，你不得不去设法争取这些。然而，企业愿景会帮你争取到这些。可见，企业制定一个能吸引和调动员工积极性、创造性，并切合企业战略需要的共同愿景，对企业的良性发展是多么重要。

当然，团队的共同愿景必须首先符合社会的共同愿景和时代的共同愿景。无论员工还是团队领导，无论企业法人还是政府官员，都应该立足于共同愿景这块基石之上，这样才能较好地实现个人的愿景。

另外，共同愿景也不是一成不变的。它随着环境的变化而发展。研究表明，共同愿景一般可以存在3～5年。因此，这就要求企业成员始终保持敏感，时刻注意环境的变化。在共同愿景已经实现或者不适应环境时，作为团队的领导，此时就要审时度势，根据现实情况，适时作出修改愿景的决策，以建立新的共同愿景。

企业共同愿景是告诉企业的每一位员工，“我们将成为什么”的前景。它能唤起员工的希望，把工作变成追求蕴涵在企业的产品或服务之中的比工作本身更高的目标，从而激发出更强的动力。