研究与开发组织

第三节　研究与开发组织

研究与开发活动是一项由很多人参与的创新活动。它不仅需要有计划、有目的地进行，而且还需要有组织地进行。研究与开发的组织管理是指根据研究与开发战略，规定研究与开发组织各成员的职责及其相互关系，并选择与之相适应的控制方式即组织结构。本节拟就研究与开发的组织特征、组织决策以及组织形式进行概述。

一、研究与开发的组织特征

研究与开发活动是一项创新活动，与企业的其他经营活动不同的是，它特别需要发挥组织成员的创造力。组织成员的创造力是决定研究与开发活动存在与否和质量的关键因素。组织成员是否不断创新、不断开拓新事业，与组织环境有着密切关系。

第一，创造力的发挥需要知识的重组和综合，要求组织成员在拥有专长的同时，还具有宽广的知识面和多样化的技能。因此，在组织内部就不能进行过度的分工和专业化。过度的分工和专业化会造成组织成员知识面窄，综合能力差，创新效率低。研究与开发组织必须摆脱高度分工和专业化的组织结构。

第二，创造力的发挥需要组织内部信息畅通，因此，要求组织结构不能过多的层级化和复杂化。因为组织结构过度的层级化和复杂化会使过多的层级之间相互隔绝、沟通困难，对组织成员进行知识交流造成障碍，影响团队创造力的形成。因此，研究与开发组织必须具有层级简单的特点。

第三，创造力的发挥需要有充分的自主决策权，因此，要求组织结构不能过多的层级化和复杂化。因为过多的层级化和复杂化必然导致高度规范化，而高度规范化必然要求组织成员服从命令，听从指挥，按章行事，形成协调一致的关系。因此，组织成员不可能拥有较多的自主决策权。这样的组织结构适用于那些常规化、程序化程度较高的工作，但不适用于常规化、程序化程度较低的工作。而研究与开发和常规化、程序化程度较高的工作不同，是一个非常规化、非程序化程度较高的工作。在研究与开发过程中，每时每刻都可能发生意想不到的变化，出现这样那样的问题，需要及时加以解决。如果研究与开发组织没有自主决策权，凡事都要经过上级管理层次的决定，那么，就是拥有再好的解决思路和方案，也可能失去用武之地。因此，要使研究与开发组织发挥创造力，就必须让其拥有充分的自主决策权。

第四，创造力的发挥需要灵活性，因此，要求研究与开发组织不能过度程序化和规范化。因为当今的创新是高速度的创新，企业必须比竞争对手更快地开发出新技术、新产品和新工艺，而过度的程序化和规范化要求组织成员一切按照程序和规章制度行事，这就必然延缓创新的速度，延误创新的机会。因此，对于研究与开发工作，不一定设置严格、周密的程序或规章制度，而应该设置具有较大灵活性的程序或规章制度。

第五，创造力的发挥需要敢于打破常规，因此，要求研究与开发组织不能过度规范化。因为研究与开发工作一旦过度规范化，组织成员就容易形成循规蹈矩，唯唯诺诺，不敢越雷池半步的习惯，这显然与发挥创造力背道而驰。因此，研究与开发工作不应该以规范化为唯一准则。

二、研究与开发的组织职能

为了合理有效地组织研究与开发，企业必须对研究开发活动的管理层次、管理职能、组织结构形式和人才构成等问题作出决策。

管理层次决策是指对研究与开发计划的负责人和组织者作出界定，即对研究与开发的管理体制作出决定。具体要界定的问题有，由哪一个层次负责制定和管理研究与开发的总体计划，由哪一个层次来组织研究与开发工作。一般来讲，有两种研究开发管理体制：一级管理体制和多级管理体制。所谓一级管理体制，是指研究与开发工作由公司统一管理的体制。公司负责制定和管理研究开发的总体计划，并负责组织研究开发工作。比如，设置研究所专门从事研究开发。所谓多级管理体制，是指研究开发工作由多个层级负责管理的体制。比如，研究开发的总体计划由事业部制定和管理，研究开发工作由专门设置的研究开发部门组织。多级管理体制还可以采取研究开发总体计划由公司和事业部共同制定和管理，研究工作由公司承担，开发工作由事业部承担。选择什么形式的研究开发管理体制，需要考虑研究开发战略、各管理层级的技术力量、实力大小等因素。

管理职能决策是指对研究开发计划的执行者作出界定。具体要界定的问题有两个：第一，由最高管理人员负责还是由职能部门负责。这需要根据研究开发的风险程度、紧迫性、复杂性等因素来决定。一般来讲，如果企业采取冒险战略或紧随战略，研究开发需要冒较大的风险，研究与开发工作就需要由最高管理人员负责。如果企业采取守势战略或攻势战略，研究开发多为对原有技术、产品的改进，所冒风险不大，研究与开发工作就可以由职能部门来负责。另外，如果研究开发的时限很短，又涉及多个部门的合作，研究开发就需要由最高管理人员来进行协调管理，而不能交由职能部门负责。第二，由哪个职能部门负责。一般可以选择研究开发部门或者市场营销部门。至于具体选择哪个部门，需要考虑研究开发创意的来源渠道。如果创意多来自市场营销，就可以由市场营销部门负责研究开发工作。如果创意多来自实验室，就应该把研究开发工作交给研究开发部门负责。除此之外，还应该充分考虑研究开发部门对市场需求和消费者行为的了解程度。如果研究开发部门对市场需求和消费者行为缺乏了解，就应该让市场营销部门也承担部分责任。

结构形式决策是指对研究开发的组织形式进行界定。由于传统的层级制组织权力集中，高度专业化和规范化，不利于发挥研究开发组织的创造力，因此，需要选择有别于传统层级制组织的组织形式。常见的组织形式有委员会、项目小组、产品线组织、矩阵小组和风险组织。每个组织形式都各有利弊，需要企业根据自身的实际情况来选择。这些研究开发组织的具体内容将在下一小节中介绍。

人才构成决策是指对参与研究开发的人员进行界定。一般来讲，研究开发需要以下几种人员：①战略制定者。他们主要从事研究开发的总体计划的制订，而不负责单个项目的研究开发。②创意创造者。他们提供研究开发的创意。创意创造者的范围非常广泛。他们可以是研究开发部门的研究人员，也可以是销售人员、一线工人；他们可以是企业内部人员，还可以是企业外部人员，比如外部专家、顾客。③评判员。他们主要从理性的角度出发，从各方面推敲研究项目的合理性，以避免出现因某一方面考虑不周而使项目陷入泥潭的状况。④项目经理。他们是将筛选出来的研究项目变为新产品的负责人。⑤宣传者。他们主要负责宣传正在或者即将研究开发的项目的潜在价值，以得到各方面的认同和支持。⑥主办者。他们是研究开发活动的领导者，往往是企业的最高领导人。

三、研究与开发组织的基本形式

常见的研究与开发组织可以概括为以下六种：

（1）独立组织。这是一种将研究开发专家集中起来进行研究开发的组织形式，比如研究开发部、研究所等。独立的研究开发部门拥有充分的自主决策权，能够独立制定研究开发总体计划，并按需要调配资源，组织力量研究开发。独立的研究开发部门多从事长期（如3～10年）研究开发，开发对象一般是新技术和新产品。独立的研究开发部门的优点是，将研究开发专家集中起来，可以最大限度地发挥专业化的优势，并促进专业化资源在每个研究开发项目间的共同分享。但独立的研究开发部门对其研究开发项目能否快速实现产品化，以及是否满足市场需求和市场趋势并不一定认识得很透彻。因此，采取这种组织形式需要加强研究开发部门与生产、市场营销等部门之间的联系，并做好它们之间的协调工作。独立的研究开发组织适用于规模大、资源丰富、研究开发需求高的企业。

（2）产品线组织。这是一种按照产品从事研究开发的组织形式。比如，一些大企业按照产品设置事业部，在每个产品事业部里又设置研究开发部，这个研究开发部就是产品线组织。产品线组织专门从事某个产品的改进以及相关产品的开发等工作，研究开发项目多为1年半以下的短期项目。产品线组织都有一个产品经理，他负责产品的改进与开发工作，包括制定产品改进与开发的计划，促进研究开发部与生产、市场营销部门之间的信息沟通，以确保最快、最有效地完成产品开发任务。产品线组织的优点是，责任明确，易于协调，开发与市场紧密结合。但采取产品线组织，可能导致企业重复配置资源。产品线组织适用于规模大、研究开发任务多的企业。

（3）矩阵组织。这是一种按照项目或任务组合研究开发人员的组织形式。比如，企业要开发某种产品，就可以从研究开发、设计、生产、市场营销等相关部门抽调具有专业知识的人员，组成项目或任务小组，进行研究开发。由于研究开发项目的性质不同，矩阵组织可以是临时性的，也可以是永久性的。临时性矩阵组织可能只存在几年甚至几个月，而长期性矩阵组织则需要存在几年以上。矩阵组织由项目经理和职能部门经理共同管理。具体分工是：项目经理负责与项目目标达成有关的工作，职能部门经理负责考核、晋升、薪酬等工作。矩阵组织是独立组织和产品线组织的一种结合，它兼收了这两种组织的优点，而避免了它们各自的缺点。它的优点在于，既能发挥独立组织的职能专业化优势，又能像产品线组织那样做到责任明确、协调一致以及开发和市场紧密结合。但矩阵组织存在管理混乱、权力斗争等问题。为了避免这些问题，要求项目经理与职能经理经常保持沟通，建立良好的人际关系。矩阵组织适用于任何企业。

（4）委员会组织。这是一种跨越职能界限，专门指导和协调研究开发工作的组织形式，比如新产品委员会。委员会可以是永久性的，也可以是临时性的。委员会的主要任务是，制定研究开发战略和总体计划，评价和筛选开发项目，决定资源配置方案，进行日常协调等。委员会的成员来自不同的职能部门，但他们长期地属于某个职能部门，只是定期或不定期地集合在一起，进行工作。因此，委员会组织不是常设组织，而是会议体组织，是附加在企业原有组织上的组织。委员会组织的优点是灵活、易于协调、便于重组和综合知识，是一种使用广泛的组织形式。

（5）项目组织。这是矩阵组织的一种简单形式。它的特点是临时性。当企业急需在很短的时间内开发出复杂且需要多个职能部门参与的项目的时候，项目组织就会成为首选的组织形式。项目组织是一种为项目而存在的松散组织。项目组织只在项目存在期间存在，项目完成后，项目组织就解散了，其成员又回到原有的组织里。项目经理的人际关系是项目成功的关键因素。

（6）风险组织。这是一种企业形态的组织，其成员来自企业各个职能部门，但他们完全脱离了原有部门，专门从事研究开发工作。风险组织主要有两种类型：企业内风险组织和企业外风险组织。前者有风险小组，他们从不同企业或事业部调配资源，对研究开发承担全部责任。后者有风险企业，如母公司出资建立的风险企业。风险企业自主经营，自负盈亏。风险组织具有很大的自主决策权，一般从事开发难度大、风险大的项目。