企业外包的战略意义

2.3.3　企业外包的战略意义

(1)优化资源配置。

通信、信息技术和交通事业的发展促进了经济活动的全球化。经济全球化就是以全球而不是一个国家或地区为范围来考虑资源的优化配置问题。外包很大程度上是出于这种考虑的结果。具有品牌优势和技术优势的原企业将产品的加工制造从企业中分离出去，委托劳动力成本更低廉、自然资源更丰富、更接近市场的企业完成，就更增强了产品的竞争力。外包的发展使参与经济全球化的主体——跨国公司实现了经营创新。

协作竞争是信息经济时代与工业经济时代跨国企业竞争理念的明显区别。信息技术的迅猛发展，经济全球化进程的加快，使竞争的地域界线越来越模糊，竞争的范围越来越广，从而要求从事跨国经营的企业实行竞争战略的转变，以适应新的竞争态势。在工业经济时代，大部分跨国企业忽视竞争中彼此形成的依赖和可能的合作关系，竞争战略被称为“零和博弈”，即一方的所得必定是另一方的等量损失。在这种观念的支配下，进行业务外包的厂商与分包商之间的关系很不稳定，有时甚至是对立的。在信息经济时代，跨国企业的竞争理念发生了根本变化。它们要求“非零和博弈”，即合作式的竞争，通过与竞争对手一定程度的合作，获得最大化的利润，并互相分享，从而缓和国际竞争压力，提高国际竞争力。具体到开展业务外包的跨国企业，有的企业与外包商超越传统的组织界限，根据共同的利益，进一步优化和调整彼此公司内部的功能和活动流程;有的企业要让外包商至少实现其底线利润目标，使其免于与竞争者打交道，保持其对本企业的忠诚;有的企业一改过去对各种信息、资料保密的做法，除关键的核心技术及信息外，与外包商信息共享，以使其为共同的利益和目标出谋划策，竭心尽力;还有的企业在和谐的合作中，努力挖掘在双方组织界面上提高生产力的动力源。

利用业务外包，跨国企业的经营管理更加灵活和敏捷。随着信息技术的快速发展，信息网的日益规模化，企业的组织界限越来越模糊化。与其说企业是个存在于某一地理位置，由人、厂房、设备、资金等构成的实体，不如说它是一个由各种要素和机能组成的系统。在创造价值的过程中，企业只能在某些要素或机能上拥有优势，而不能拥有全部的优势。为达到各自的“最佳效应”，企业间常常通过某些要素或机能的相互外包，进行整合，增强各自的核心能力。对跨国企业来说，这些要素或机能外包的结果是使其经营管理更加灵活化和便捷化。

利用业务外包，跨国企业的运作越来越虚拟化。虚拟运作就是指为了快速响应某一市场机遇，通过信息高速公路，将产品涉及的不同企业临时组成一个没有围墙、超越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的合作经济实体，此经济实体随着市场机遇的存亡而聚散。业务外包使跨国企业的虚拟运作越来越明显，使跨国企业的功能、组织、人员等越来越虚拟化。

在中国这样社会资金相对稀缺、企业实力较弱的经营环境中，外包更具有实际意义，即企业可以通过外包获得供应商的投资以及外包伙伴的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产品开发或市场开拓等功能。这一点可以从一些成功的企业外包实践中得到证明。

(2)强化核心竞争力。

面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势。企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。作为创造性的战略模式，外包使企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。经济学中的“木桶原理”指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶最长的一块木板决定的，而是由最短的木板决定的。等同于此理，企业竞争力的决定性因素，也是取决于企业产供销等各个环节中最薄弱的一环。而对于企业来说，要将每个薄弱环节都做到最好，几乎是不可能的。而要使木桶盛水量最大，就必须将每块木板都加长到与最长的木板一样长。外包就是一种与此类似的解决办法。

与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使其真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这样，企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务问题的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多个公司的优秀资源集中起来为我所用的理念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络(即供应链)。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

利用外包战略，企业能够充分地发挥自身的比较优势，集中有限的资源打造企业的核心竞争力。但是，对实行外包的企业来讲，不仅要做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要的是还要做到巩固和提升自己的核心能力。企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只能是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才的培养与激励问题。伴随业务的外包产生了新的风险观念，每一个环节都搞经营是扩大企业的风险而不是分散风险。实行业务外包战略，可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其他企业，实现风险的分散承担，增强企业抗风险能力。

(3)实现业务转型。

由于变化的政策法规和顾客需求使企业处于不断的变动中，外包能够使企业甚至大型公司快速容易地改变商业模型。美国未来学研究专家唐·泰普斯科特(Don Tapscott)指出，新的信息技术不只改变了企业的流程，也改变了产品与服务的制作方式和销售方式、企业的组织结构与目标、企业之间竞争的动态关系以及企业的真正内涵;在新的环境下，“我们迫切需要一个更全面性的方法，以应付新的挑战”，“若是想要在新的经济体系下成功，就需要创造出新的组织流程、新的企业、新的产业以及新的客户”。

外包作为世界范围的强有力的战略工具，它的出现为有效提高企业的竞争力，改善顾客服务质量，增加企业利润都起到了积极的作用。在过去的几年中，外包经历了从临时获得人力、削减成本的策略发展成业务转型的战略因素。转型的核心就是将传统的业务转变成电子商务模型，通过互联网来接触顾客、供应商甚至竞争者。外包协会宣言:“外包最终将改变商业交易的方式、管理的职能和管理角色及责任。它使公司从垂直集权制转向内部关系的复杂矩阵。”当今市场的全球化、竞争的白热化和经营前景的不可预测性都促使企业不再怀疑外包的可行性，开始把它作为实现商业目的的战略措施。对服务的临时需求增加了环境的复杂性，外包成为企业生存的手段。每天电子商务都在完成成千上万的业务，电子商务强调以业务流程的紧急变化来适应一种新的快速的顾客需求，这需要许多公司快速学习一个公司单独执行不了的任务。而且，每次技术革新所需的人员维护和升级换代费用都非常昂贵。解决方法就是寻找一个有经验的外包供应商，不仅具有先进的信息技术还具备完美高效的运作流程。

(4)增强企业适应性。

波动成为整个商业界永久的不可回避的特征，对需求敏感的公司将成为未来的成功者，而快速、灵活敏捷地对客户的需求做出反应的企业被称为适应性企业。成功地完成向适应性企业的转型需要企业的结构、流程和技术，甚至文化都发生改变。外包帮助企业建立起对不可预测事件的快速反应能力，增加企业的灵活性，使企业对快速变化的市场环境、顾客需求以及激烈的竞争做出快速响应。促使现有的所有流程和系统具有最大的灵活性，充分利用外包商的经验和随需即用的IT技术获得实时反应能力。公司利用外包战略可以减小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地进行竞争。同时，规模偏小的公司，管理事务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。

(5)优化资本结构。

IT产品的标准化趋势日益明显，这使IT业的分工也日益明确。交易费用经济学已经证明，上下游企业的资产专用性程度越高，通过市场交易方式的成本就越高。而供应方或需求方的竞争越趋于完全竞争，上下游企业的资产专用程度就越低，通过市场交易方式的交易费用就越低，资源配置的效率就越高。随着行业日趋成熟，市场交易成本大大降低，外包规模相对于整个行业规模的比例越来越大。以计算机行业为例，现在的计算机制造业已从一体化经营模式分解成CPU及元器件、计算机品牌商、合同制造商和软件商四分天下的局面。源于专业化分工带来的职能效率的提高，许多承包商都拥有比本企业更有效的资源和组织，通过承揽较多的外包服务，他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和劳动力价格相对便宜的国家和地区，而自己专注于技术、品牌、营销等核心业务的开发，这无疑能够大大地降低企业的制造成本。并且，把产品生产外包，企业本身不用投资设厂，从而降低了固定资产在资本结构中的比例，有利于优化企业的资本结构，因而降低了组织的退出屏障和组织的转换成本。资本结构的优化，使得单位产品所承担的固定成本比例下降，这为企业采用主动性的价格战略创造了条件。