产品战略和市场战略

第六章　企业总体战略的制定

本章提要

本章研究企业总体战略的类型及其实现途径，并对不同总体战略的特点、适用性及其利弊进行分析。

开篇案例

海尔多元化发展之路

不论专业化战略还是多元化，都是企业战略行为。既然是企业战略，就不应存在谁对谁错，谁好谁坏，谁优谁劣的问题，在这里只存在竞争力的问题，你现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多元化发展，当决定是采用专业化还是多元化的战略后，能使你的竞争力增强到了什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化还是多元化都将失去方向和意义。

——张瑞敏

海尔集团成立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。2004年1 月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。

海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。海尔集团的多元化历程如下：

一、单一产品——电冰箱

自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品，即电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入为7.27亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业，并使其产品成功地成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等

1995年7月，海尔集团收购名列全国第三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

四、全部家电——白色家电、黑色家电

1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制造厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

五、进军知识产业

1998年1月，海尔与中科院化工所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总公司科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C－MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发，这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

（资料来源：孙健：《海尔的企业战略》，企业管理出版社2002年版；海尔集团网站）

第一节　发展型战略

圣经《新约·马太福音》中有这样一个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你给我的一锭银子，我已经赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王将第三个仆人的银子也赏给了第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即“赢家通吃”。马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。如若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能获得较好的回报。对企业经营发展而言，企业要迅速做大，形成马太效应，就应该实施发展型战略。

一、发展型战略的概念与特征

（一）发展型战略的观念

发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。伴随着发展型战略的实施，企业会出现规模增大、经营范围拓展以及经营质量的提高。这在西方经济学中被称为企业扩张（Business Expanding）、企业成长（Business Growth）或企业发展（Business Development）。

发展型战略往往是战略管理者从经营的角度考虑并进行选择的结果。这首先是因为在动态的环境中生存，加快发展是一种求得生存的手段，扩大规模和销售可以使企业取得规模经济效益而降低成本。同时战略管理者也大多愿意采用此战略，因为企业表现出来的增长势头越猛，企业经营过程中的失误率和低效率就越容易被掩盖，企业管理者就越容易得到升迁，所以在企业可以选择的种种战略中，发展型战略是被应用得最多的战略，根据美国管理学家威廉·格鲁克（William F.Gluck）曾对358位大公司经理的战略选择进行了长达15年的研究，发现四种类型战略使用频率，见表6－1。

表6－1　四种类型战略使用频率

（二）发展型战略的特征

与其他类型的战略态势相比，发展型战略具有以下的特征：

1.发展型战略以企业的创新作为竞争手段

企业致力于通过谋求开发新产品、新市场、新工艺并追求管理上的高效率以谋求更多的风险回报。相比而言，传统的价格竞争手段较少被采用。

2.实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平

发展即意味着扩张与超越，实行横向扩张或纵向扩张的企业往往更容易获得较好的规模经济效益或范围经济优势，从而可以更大幅度地降低生产成本，获得超额的利润率。

3.发展型战略要求企业必须有能力、有充分的资源来满足战略实施的要求

由于采取该战略需要较多的资源投入，这不仅包括通常意义上的资本资源、还包括人力资源、信息资源等等，所以企业现有的资源拥有量以及从外部和内部获取新资源的能力就显得尤其重要，这是企业实施发展型战略的前提条件。

4.发展型战略要求和积极有效的企业文化相对应

实行此战略的企业必须拥有充满活力和生机的、积极向上的文化特质，这样才能与迅速变化的企业经营状况相适应。如果深植于员工心中的价值观念是保守的，以稳定为其主旋律的，那就会对发展型战略的实施形成文化阻力，增加战略实施的成本。

5.发展型战略要克服盲目发展的弊病

发展型战略虽然是企业发展壮大的必由之路，但若实施不当，也存在盲目发展带来的种种弊病。首先，盲目地为发展而发展很可能由于企业新增机构、设备、人员太多而出现内部协调不当，效率下降的问题；同时发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率等问题，而忽视产品和服务的质量，因而不能使企业的发展达到最佳状态，以上弊端需要在战略的实施中给予充分的注意。

二、发展型战略的类型

根据企业拥有的资源数量情况和内外部环境的不同，企业可以选择发展型战略的不同具体形式。

（一）产品——市场战略

产品——市场战略是由美国战略管理学者安索夫（H.I.Ansoff）于1957年在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章中提出的。他认为企业经营战略的四项要素即现有产品、未来产品、现有市场及未来市场有四种组合，即市场渗透（现有市场和现有产品的组合）、产品开发（现有市场和未来产品的组合）、市场开发（新市场和现有产品的组合）以及多元化经营（未来产品与未来市场的组合），这就是安索夫提出的产品市场2×2矩阵（后来有人考虑到经济全球化的影响，将此矩阵发展为3×3矩阵）。其中的市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略联合使用，其意在于通过更大的营销努力提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。而市场开发战略指的是企业在发现存在新的销售渠道和未开发的或未饱和的市场时可以通过进入新的细分市场或将产品推广到新的地理区域的方法进行市场开发以增加销售量。产品开发是指通过改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在已有市场上的销售量，这种战略的主要途径包括产品的质量改进、特点改进、式样改进以及功能改进等等。产品开发和市场开发是同步或交替进行的，二者有着紧密的联系。多元化经营是安索夫重点推介的内容，后面将做详细的介绍。

（二）一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要有两种类型：纵向一体化和横向一体化。

1.纵向一体化战略

纵向一体化战略又叫垂直一体化，它是发生在相互买卖投入品和产出品或相互具有投入、产出关系的企业之间合并或兼并的运动过程。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争优势，增强公司的竞争地位。

根据运动过程发生的方向不同，纵向一体化可以分为后向一体化和前向一体化。后向一体化是指企业自行生产其价值链的上游产品，比如自己生产原材料或配套零部件，或者向后兼并供应商，使生产所需的大部分原料供应能够在内部解决。二战后世界大公司、大企业的发展趋势在很大程度上是与纵向一体化紧密地联系在一起的。这是因为纵向一体化的好处显而易见，它可以降低产品的成本、可以产生以差别化为基础的竞争优势、可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务带来的不确定性，也可以借此提高行业的进入障碍，在一定时间内保持竞争优势。

前向一体化是将企业的价值链进一步延伸，自行生产其生产链的下游产品，并进入其产品的销售行业或进行产品的深加工。前向一体化战略的优势与后向一体化有着同样的根源，实行此战略可以降低产品成本、提高产品的差别化能力、增加生产经营的稳定性并提高行业的进入壁垒。

2.横向一体化战略

横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产类似产品的企业置于同一所有权控制之下，通过兼并或与同行业的竞争者进行联合以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。企业一般在出现下列情况下会采用横向一体化战略，比如企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断以提高进入障碍；或者企业需要借助规模经济效益来获得竞争优势以及企业希望通过横向的兼并或联合从购买对象身上得到某种特别的资源。

纵向一体化与横向一体化在企业发展的不同时期、不同情况下都会被使用，但是在不同的时期使用的侧重点不同。有的企业以横向扩张为基础，然后进行纵向扩张；有的企业先搞纵向扩张，然后再进行横向扩张。但总的说来，纵向一体化是比横向一体化更为重要的扩张类型。钱德勒在《看不见的手——美国企业的管理革命》一书中说，横向扩张在美国“并不是一种在生意上常见而可行的长期的策略”。横向合并的企业要想获得新的优势，不是靠简单的企业横向合并，“只是因为它们在合并之后接着又采取了纵向结合的战略”。

（三）多元化战略

多元化发展战略又称为多样化战略、多元化战略或多种经营战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业领域，以期避免在单一领域经营的风险，以使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。多元化发展战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，在此后得到了企业管理者的青睐，被广泛地使用。

多元化可以分为多种类型，最常见的一种划分方法是将其分为相关多元化和不相关多元化两种形式。如果企业增加的产品与服务在技术、市场、经验、特长方面与原有业务是相关的，就称为相关多元化。比如，我国的知名企业海尔虽然涉足多种产品的生产，但都是在电视机、冰箱、空调、洗衣机等家用电器中经营。不相关多元化就是公司为平衡经营的风险而进入与原有行业完全不相关的业务领域，当然这种进入不是简单地跨行业经营，而是有选择地建立自己的产业组合或资产组合，以自己独特的优势而取胜。美国的通用汽车公司就是高度不相关多元化的典型案例，从灯泡到信用卡、医药到有线电视几乎无所不营。而戴姆勒—奔驰汽车公司虽然其45%的销售额来自汽车生产，但也同时垄断着民用地铁车厢的生产和相关机电设备的经营。

企业实行多元化发展战略受内外环境的影响。如果企业经营的外部环境中出现了产品的需求停滞、市场集中度过高、并且市场需求不确定的情形时，企业会积极地从事多元化战略以分散风险。从企业内部来看，为了能够按时实现战略目标并获得规模经济和范围经济的好处，企业会选择采用多元化战略。事实上，采用此战略的企业不仅能够充分地挖掘企业内部潜力，而且可以获得管理上的、市场营销方面的，以及生产和技术方面的协同效应，使新旧业务之间资源共享、相互促进、共同发展。

当然，在现实生活中，不是所有的企业都适合采用多元化战略，有些企业实行此战略后甚至遭受了重大的失败。究其原因主要是企业对要进入的经营领域预测失误，或者盲目自信本企业的能力，贸然进入新领域造成企业资源的分散，产生管理方面的冲突并最终导致战略失败。巨人集团的史玉柱总结自己的四大失误是：盲目追求速度；盲目追求多元化；决策机制难以适应企业的发展；没有把主业的技术创新放在重要地位。太阳神一贯是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品为主，以其他行业为辅。但1993年一年内进入了石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20个项目。耗资近3.4亿元，几乎全部亏损掉了，使企业立即陷入困境。这两个案例都是企业在多元化过程中，盲目乐观，过度多元化与快速横向兼并，导致资金不足，管理不力，从而出现经营失败。

（四）跨区域以及跨国发展战略

跨区域扩张是指企业在其所在区域之外的其他区域建立工厂、子公司或销售机构、连锁店的运动过程。通过此战略的实施，企业的组织或拥有的市场实现了国内空间边界的扩张，并借此提高国内市场占有率，增强企业的竞争力。跨国扩张与此战略类似，只不过是企业以其所处的国家为基点，通过在其他国家建立分公司、子公司、生产工厂或销售机构、连锁店的运动过程来借此使自己的空间支撑点逐渐地向其他国家扩展，实施其全球战略部署。第二次世界大战以后，随着全球经济一体化趋势的出现，跨国扩张在世界范围内形成了一股风潮，大型的世界级企业（the World—Class Enterprise）即跨国公司不断出现。目前，跨国公司控制着全球国内生产总值的40%、国际贸易总量的60%、国际技术转让的70%和国际直接投资的90%。

三、企业扩展边界

发展型战略从本质上说来是一种扩张型的战略，伴随着此战略的展开，往往同时会出现企业规模的扩大以及企业所提供产品的数量和种类的增加，这实际上涉及的是企业的横向边界和纵向边界的扩展问题。

（一）企业的纵向边界问题

任何产品或服务的生产都涉及相当多的活动。从产品设计和原材料采购开始到最终产品的分配和销售的过程被称为纵向链（vertical chains）。从20世纪初开始，随着纵向一体化趋势的日渐盛行，大多数层级厂商独自完成纵向链中的许多步骤。当然，也有少数厂商是非纵向一体化的，它们独自完成纵向链中的少数步骤，在多数情况下，其生产所需的原料的购买和产品的销售都是通过外部市场来进行的。厂商的纵向边界（vertical boundaries）探讨的就是这种区分，到底厂商在多大程度上依赖市场，在多大程度上依靠自己的纵向链来完成生产的全过程呢？

厂商在确定自己的纵向边界时，首先必须要做的一件事，就是衡量使用市场的收益与成本。依靠市场相对于依靠自己的第一个优势就是可以使厂商达到规模经济。相对于下游厂商，市场上提供原料的生产商通常可以达到更大的规模，这是因为市场厂商可以集中许多潜在购买者的需求，而纵向一体化厂商通常只为满足自身需要而生产。第二个优势是面临许多竞争对手的市场厂商有更强的激励去降低成本和展开创新活动，而纵向链中的下游厂商肯定自己的产出会被接受，拥有接受产出的“被俘市场”，所以缺乏这种激励。同时，该类厂商生产中会有额外的成本产生，比如，代理成本和影响成本。其中的代理成本指的是与员工懈怠有关的成本，以及为了防止懈怠而引起的管理控制成本，在规模巨大的纵向一体化厂商内部，这种成本往往比市场厂商更加严重。而影响成本指的是为了影响组织内部利益分配的活动成本，这种成本可能包括各职能部门为使核心管理层制订对自己有利的决策而对其游说所消耗的时间，还包括由于这种游说而使一个无效率的部门获得了稀缺资源，而使得资源配置不当造成的损失。

从上面的分析可以看出，使用市场厂商相比纵向一体化厂商具有许多优势，但我们也不可以忽视使用市场所造成的成本。其中一个最重要的成本就是交易成本，在分散、独立厂商的市场契约交易中发生的协调成本往往会比一体化的内部厂商之间更高。使用市场的另一种成本对厂商也是极为不利的，那就是私有信息的泄露。这种信息包括生产的特有技术、产品设计或者消费者需求信息，在市场交易中，这些信息更有失控的风险。

1.企业纵向边界的确定：取决于衡量使用市场的收益与成本之后的结果

当市场交易成本高于企业内部管理成本时，企业会采用纵向一体化策略自己组织生产；当市场交易成本低于内部管理成本时，企业会倾向于进行市场交易。

2.企业纵向边界的确定，还取决于企业对技术效率与代理效率的权衡

技术效率主要取决于资产专用性的高低，如果原料的生产涉及关系专用性资产的投资，厂商就能从纵向一体化中更多的获益；如果资产专用性足够显著，纵向一体化的盈利能力要高于通过市场采购。而代理效率主要取决于规模经济与范围经济的大小。如果外部市场专家能够有更高的代理效率，能够更好地利用规模经济和范围经济，厂商在纵向一体化中的收益将会较小，就更应该依赖市场交易。

3.企业纵向边界的确定，还取决于市场的完善程度

外部市场越不完善，企业实施纵向一体化就越能节约交易费用。此外，企业纵向一体化策略也有助于实施歧视性价格策略，并通过壁垒的保护实现利润最大化。

除了通过正式的纵向一体化的选择确定企业的纵向边界外，企业还可以通过其他方式达到这一目的。这些方式主要包括：渐变一体化、战略联盟与合资、企业集团与合作、隐含契约与长期关系等。

（二）企业的横向边界问题

横向边界（horizontal boundaries）是指公司提供产品或服务的数量和种类。在有些行业，少数大公司占据了整个行业绝大部分的市场份额，而在另外一些行业中，小公司和行业巨头成功的共同生存。这就给我们提出了一个问题，为什么不同行业存在规模不同的企业？这就是与企业的规模经济和范围经济紧密相连的企业横向边界问题。

1.规模经济

规模经济可以用企业生产的边际成本和平均成本的比较来表示。在平均成本随着产出的增加而下降时，如果边际成本小于平均成本，就是实现了规模经济。而边际成本和平均成本相等时实现了不变规模报酬，相反边际成本大于平均成本则意味着出现了规模不经济。规模经济的出现可以从劳动、资本和组织管理等几方面来加以说明。

（1）随着企业规模的扩大，出现了建立在分工基础上的劳动协作，它可以提高生产效率，创造出个人劳动不可能达到的生产率。

（2）企业规模的扩大往往伴随着企业所支配的资本额增大，这有利于生产要素的集中，同时可以使企业获得更多的竞争优势。

（3）随着企业管理规模的扩大，许多原属于市场的交易被内部化了，这一方面可以节约交易费用，但另一方面又增加了组织管理成本。规模经济的存在就是节约的交易费用大于增加的组织管理费用所致。

2.范围经济

范围经济（economies of scope）是与规模经济相连的概念。如果随着产品生产的多样化，企业能够减少成本，则表明存在着范围经济。一般用相对总成本来定义范围经济，也就是要比较公司作为整体生产时生产多种产品的总成本与分离成两个或更多的公司时的总成本的相对数。范围经济的主要好处在于产品生产的投入能够被几种产品所共享。这包括投入的生产线、技术以及人力等各种资源。

除了以上原因，规模经济与范围经济还有三个与生产不相关的特殊来源：①营销经济性。随着生产和销售规模的扩大，生产多种产品或在多个市场中销售的厂商能够在更大的市场中分摊广告费用和品牌效应，获取竞争优势。②研究与开发优势。研究与开发一般都需要巨大的资本投入，所以在研发密集型行业里占有重要地位的都是有实力的大公司，研发的外溢效应更容易获取规模经济和范围经济。③购买经济性。随着购买量的增加，货物的单位成本会下降。这表现在销售所发生的固定成本上，比如签约成本、生产管理、运输产品等成本。

尽管现代企业扩张的表现形式是多种多样的，但企业横向规模边界的扩大是企业扩张最基本、最重要的表现形式。如上所述，企业追求规模的扩大能够带来规模经济和范围经济。尤其是规模经济，在企业生产中受到经营者的高度重视。企业规模经济说明了企业规模与企业平均销售成本或平均产量之间的关系。但是，企业追求的目标往往不是平均销售成本最低或平均产量最大，而是可实现的利润总额最大。从经济效益的角度，企业的最优规模应该确定在平均成本最低点的规模上，因为当社会上的每一个企业都以平均成本最低的规模生产时，成本利润率最高，社会整体效益也最好。而从以盈利为目标的企业的角度看，企业最优规模则应确定在边际收益与边际成本相等这一点时的规模，因为在这一点可以实现企业的利润最大，该点也就是完全竞争条件下企业扩张合理规模的界限。

四、发展型战略的实现方式

前面讨论了企业可选的发展型战略的具体类型，对于这些可选的类型具体实施起来，却有三种实现方式：内部开发（internal development）、并购（acquisition）、联合开发或战略联盟（joint development or alliances）。

（一）内部开发

内部开发也称为内部创业，是指企业通过内部创新以开发新产品，建立新生产能力的方式进行扩展。如果采用内部开发能够带来以下好处则应该采用：比如企业的现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低；企业进入该领域时，有独特的能力影响其行业结构使之为自己服务；或者企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务，如提高企业形象，改进分销渠道。

（二）并购

并购是合并和收购的简称，两者都是企业的产权交易，它们的动因极为相似，运作方式也很难区分，所以常合起来被称做并购。通过并购进行开发的一个重要原因就是该战略可以使公司快速进入新的产品和市场领域，在许多情况下，由于产品和市场变得很快，以至于并购往往成为公司成功进入市场的唯一的一种方式。还有一个原因是公司在缺乏内部开发所需的相关知识和资源时，并购可以轻易达到目的。同时，企业利用自己的力量开发新产品或建立新企业需要大量的投资和时间，而且据调查大约88%的新产品最终不能得到回报，66%的创新产品在获得专利后四年内被模仿，因此具有较大的风险，而并购就可以通过收购企业更快地进入市场，为增强市场竞争力打下基础。再有一个原因是并购可以产生财务方面的好处。股票价格或市盈率低的公司往往成为收购的对象，这是收购或兼并活动的主要动力之一。

在现实中，许多企业并没有通过并购达到预期的目的，主要原因可能有：并购企业之间难以整合各自的文化或企业过高地估计了并购的潜在利益或并购的过程费用过高等等。美国的管理学家彼得·德鲁克在其《管理的前沿》一书中，论述到企业进行成功的购并需要把握的五项原则：第一，购并企业应该能够为被购并企业做出贡献。第二，购并企业与被购并企业之间应该有共同的文化。第三，购并必须是情投意合的。第四，购并企业必须帮助被购并企业改善管理。第五，在购并的第一年内，要让双方企业的大批管理人员受到破格提升，使双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人的发展机会。以上几方面的问题，企业在并购时必须充分地注意，避免由于准备不足或过于自信而造成并购失败。

（三）联合开发或战略联盟

联合开发和战略联盟。从20世纪70年代初期开始，这两种战略变得越来越流行。这是因为企业组织不能总是利用内部资源来处理越来越复杂的环境问题，他们逐渐地认识到，通过合作的方式也可以从外部获得原材料、能力、技术、专业知识等资源，于是上述方式逐渐产生。联合开发和战略联盟有各种各样的形式，有些可能是正式化的内部组织关系，有些是组织间非常松散的协作关系，不涉及所有权转移或股权的分配。这包括合资企业、联营公司、网络组织、机会性的联盟、特许经营、许可证经营、分包等形式。这主要是根据资产需要或不需要联合管理的程度、双方是否具有资产独立性以及联盟的一方挪用或窃用资产的风险的可能性大小来决定。

第二节　稳定型战略

一、稳定型战略的含义及类型

（一）稳定型战略的含义

稳定型战略是在企业内外部环境的制约下，企业使战略规划期内的资源分配和经营状况基本保持在目前水平上的战略。其基本表现是企业的经营方向、业务领域、市场规模，以及市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。

对大多数企业来说，稳定型战略是最有效的也是风险最小的战略，实行它的前提条件是企业坚持前期战略对产品和市场领域的选择而且前期战略是成功的。企业对过去的企业、对过去的经营状况、市场占有率、总体的利润水平以及经营目标感到满意，准备以较少的创新和与过去相同或基本相同的产品或服务服务于社会。

（二）稳定型战略的类型

在具体的实施方式上，根据战略目的和资源分配方式的不同，稳定型战略被美国的管理学家分为几种类型：

1.无变化战略（No Change Strategy）

无变化战略遵循的是“无为而治”的战略思想。采用此战略的企业一般具有两个条件。一是企业对过去的经营模式和业绩感到满意，并且企业的内外部环境没有发生重大的变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。在这两种情况下，为保持企业原有的利益分配和资源分配格局，避免战略改变给企业带来组织、资源、市场、利润方面的不稳定和混乱，企业的战略目标、方向、战略规划等基本保持不变。

2.利润/收益型战略（Profit Strategy）

这是一种以牺牲企业的未来发展来维持目前利润的战略。它往往在经济形势不景气时使用，其意图是在行业增长无潜力的情况下，企业凭借过渡性的措施来获取利润或者收回投资，以渡过暂时性的难关。由于维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，如果使用不当会影响企业的长期发展。

3.暂停战略（Pause Strategy）

在企业经过一段时间的高速扩张之后，有可能出现一些问题，如资源供给不足、资源配给的比例失调、生产与管理的效率下降等等。这时，为了适时调整积聚能量，企业就可以采用暂停战略，在一段时间内调整短期目标并降低企业的发展速度。暂停是为了今后更好的发展，对今后的快速发展而言是必不可少的准备阶段。

4.谨慎实施战略（Proceed－With－Caution Strategy）

当一段时间内企业的外部环境有可能出现难以预测的变化趋势时，企业应该有意识地放慢战略实施的进度，并根据形势的变化对战略方案和规划步骤进行适时地调整，以尽量避免盲目发展带来的损失。

二、选择稳定型战略的原因与条件

据美国管理学者格鲁克（Glueck）的研究，稳定型战略的使用频率仅次于增长型战略和混合型战略，是被经理们看好并经常使用的四种战略之一。企业之所以会在一段时间内采用稳定型战略，其根本原因是受其所处内外部环境变化的影响。如果企业所处的市场需求及行业结构是稳定的并且给企业提供的发展机会较少，企业就会选择此战略；或者虽然市场需求以较大幅度增长但是企业受自身拥有的资源状况的限制，不足以抓住市场扩大带来的机遇也会选择稳定型发展战略。具体而言，以下因素会影响企业的选择。

（一）外部环境的影响

1.整体的宏观经济环境状况

如果整体的宏观经济环境是稳定的、宏观经济总量大致不变或保持低速增长，那么，企业所处的行业也会受到宏观经济的影响呈低速增长的态势，企业自身自然也无法以较快的速度长期发展，而只能选择稳定型发展战略。

2.行业技术更新特点

如果企业所处的行业技术相对成熟，技术更新速度相对较慢，企业无须进行技术更新而只须采用原有的技术和产品就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡，此时企业就宜采用稳定型发展战略。

3.消费者的需求变动情况

消费者需求偏好变动较小时，企业可采用稳定战略，在产品领域、市场策略及经营战略方面保持稳定不变。

4.行业所处的寿命周期阶段

对于处于行业或产品的成熟期的企业，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品开发难以成功，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，因此适合采取稳定战略。

5.行业自身的经济技术特点

有些行业自身的技术特点决定产品的需求变动小、技术变动频率低，行业的进入壁垒高，使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略能获得较大收益。

（二）资源拥有状况影响企业的选择

在外部环境分别为发展、稳定、衰退三种情况下，企业可以根据自己的资源拥有情况选择稳定型战略的不同具体形式。

1.外部环境为发展期时

当经济处于快速的发展期，但企业资金不足、研究开发力量较差或人力资源缺乏，无法采取扩大占有率战略时，企业可以把资源集中到自己拥有优势的某些细分市场，以维持自己的竞争地位。

2.外部环境为稳定期时

当外部环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但两者的做法可以不同。前者应采取以行业的广阔市场为目标的稳定型战略，维持市场占有率的继续增加。后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源实行稳定型战略，维持差异优势，保住自己的阵地。

3.当外部环境处于衰退期时

当外部环境处于衰退阶段时，则大多数企业都应该采取维持原状的稳定型战略。资源丰富的企业可以采用保持行业中的领先地位或者以取得短期效益为目标的稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略并将资源投入到发展较快的行业。

三、稳定型战略的优缺点

（一）稳定型战略的优点

稳定型战略的优点主要表现为管理难度小，效益有保证，风险较小。对于处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。具体而言，其主要优点是：

1.企业基本维持原有的产品和市场领域

企业基本维持原有的产品和市场领域从而可以利用原有的生产经营和销售渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来的巨大风险。

2.企业不必改变原有的资源分配模式

由于企业经营领域基本不变，企业不必改变原有的资源分配模式，因而不必考虑原有资源的增量或存量调整，能避免由于改变战略而重新组合资源造成的资金和时间上的浪费。

3.保持企业规模、资源、生产能力方面的协调

可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调，避免因发展过快过急造成失衡，导致资源浪费，效益不佳。

4.保持人员的相对稳定性

可以充分利用现有人力资源，保持人员安排上的相对稳定性，减少人员调整、聘用和培训的费用。

（二）稳定型战略的缺点

稳定型战略是在外部环境没有发生重大变化、市场需求、竞争格局保持基本稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。但是，长期实行稳定型战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业发展，这也许是稳定型战略真正的、最大的风险所在。

第三节　收缩型战略

一、收缩型战略的含义与类型

（一）收缩型战略的含义

当企业面临的经营环境、所拥有的资源状况以及发展前景发生了变化，与企业原有的战略目标出现大的差距，甚至威胁企业的生存和发展的时候，企业就需要考虑在目前的经营战略领域紧缩经营，甚至退出目前的业务或实施公司清算，即实行紧缩型战略。与发展型和稳定型战略相比，紧缩型战略是一种消极的战略。是企业在短期内实行的权宜之计，其根本目的是做一种暂时性的缓冲，进而以退为进转向其他的战略。

（二）收缩型战略的类型

根据收缩的方式与程度不同，收缩型战略又可以分三种类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。

1.抽资转向战略

出现在三种情况下：一是企业在现有的经营领域不能维持原有的经营业绩，不得不采取措施缩小产销规模和市场占有率。二是外部环境出现了变化，企业面临着更好的发展机遇，所以对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为新的业务领域提供资金而采取转向战略。三是在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转出现不灵时也有必要采取此战略。

转向战略实施时须有一些配合的措施：比如在组织内重新分配责任和权力进行企业组织的调整；进行严格的预算管理，减少一些长期投资项目以降低成本和投资；或者通过出售企业的土地、建筑物和设备或者关闭一些工厂或生产线以减少资产为转向投资提供急需的资金。

2.放弃战略

放弃战略是在衰退期或经营不善时，企业实行抽资转向战略无效时所选择的一种撤退战略。主要的措施是找到肯出高于企业固定资产时价的买主，将几个经营单位、生产线或事业部出卖或停止经营，以尽快地收回投资。放弃战略的实施对企业也是不得已而为之，是企业在对内外环境进行综合评估后采取的一种撤退战略。这要求企业注意把握时机，以免决策过早或过晚，给企业带来损失。

3.清偿战略

在转向战略与放弃战略都失败，企业无力清偿其债务的情况下，企业可能会不得不采取清偿战略，停止营业进行清理。企业尽早采取清偿战略，可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失，也可能是一种特殊情况下的最适宜的选择。清偿分企业自愿进行的和法院强制执行的两种形式。清偿战略的净收益是指企业有形资产的出让价值，而不包括其无形资产，这是与放弃战略不同的地方。

二、选择收缩型战略的原因

选择收缩型战略可能是出于以下的几个原因：

（一）战略转移的需要

当企业面临更好的发展机会、需要进行战略重组的时候，为了筹措资金，开发新的市场领域，更有效地分配所拥有的资源，发展有潜力的明星业务，而放弃衰退的问题业务。

（二）局部撤退的需要

在外部环境出现了经济衰退、行业的周期波动、市场对产品的需求减少、竞争加剧的情况下，企业为保证战略重点的如期实现，会不失时机地选择关闭一些子公司或放弃一些业务。这是为保证大局而进行的局部撤退。

（三）保存实力的需要

企业由于内部经营机制不顺，决策失误，管理不善，而导致竞争地位削弱，经营状况恶化，为了最大限度地减少损失、保存实力而不得不采取撤退战略。

三、收缩型战略的困难与风险

企业在实施收缩型战略时，会发现存在很多意想不到的困难和风险。企业会面临来自外部巨大的经济和社会压力以及来自内部的员工情感和管理上的压力，这被称为退出障碍。具体而言，这种障碍包括以下几个方面：

（一）资产专用性障碍

有些企业的技术特点及其投资情况会妨碍其退出，如一些专用性很强的固定资产很难出售。

（二）公司战略执行障碍

如果企业要撤退的经营业务与其他业务有着密切的联系，该项业务的退出会影响其他业务的经营，使其他业务的消费者和在该行业领域的竞争力受到影响，则决定撤退的经营单位即使在利润和效益低于正常水平下也不能顺利退出，只好维持在原行业中继续经营。

（三）情感上或管理上的障碍

从员工的角度上来说，实行紧缩战略往往意味着职位的减少、薪金的降低，所以，从情感上员工会对紧缩战略持排斥心理。从管理者的角度上来说，紧缩战略往往会因公司业务范围的缩小而使其可以支配的资源数量减少，同时会威胁其职位和业绩考核，所以也会产生管理上的障碍。

（四）外部的政府限制障碍

政府或社会的压力，也可能造成退出障碍，尤其是政府考虑到企业的退出可能产生大规模的失业问题或对当地的整体经济发展带来不利的影响时，这种障碍会变得很明显。如现实生活中，一些公用事业领域明明无利可图，但基于大局的考虑仍由政府补贴经营。

四、收缩型战略与危机管理

就企业的发展过程中来说，危机是不可避免的，关键是如何看待危机，如何应对可能随时到来的危机。华为总裁任正非在一篇《华为十大管理要点》中说，华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的，是很有道理的睿智名言。既然知道危机迟早要来，企业就应该未雨绸缪，实施危机管理。企业危机管理（Crisis Management）可以理解为“有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前，解决危机因子，并于危机爆发后，以最迅速、有效的方法，使企业转危为安。”^[1]

危机管理是企业战略管理的必然组成部分。战略管理的根本目的是谋求企业的长期生存发展，因此，战略管理者当然不能对企业所必然会面对的危机置之不理。

企业危机可以从不同的角度进行划分。按照危机是否可以驾驭管理，可以将危机分为两类：一是可以直接管理的危机，是指由于高层不和、决策失误、管理失控而引发的危机。二是难以直接管理控制的，但可以回避的或可以间接控制减少损失的危机，如宏观因素的改变、资源开发企业的自然资源枯竭，或自然灾害造成的危机等。按照危机的来源可以将其分为两类：外源性危机和内源性危机。前者是外部因素的改变造成的危机，而后者包括企业生命周期阶段性危机、销售危机、高层败德危机、财物危机、人才危机等等。

收缩型战略实施的背景就是企业所面临的内外部环境出现了危机的征兆。当外部经营环境、消费者的需求变动以及企业内部管理出现问题的时候，企业出于战略转移的需要、局部撤退的需要或保存实力的需要，就需要考虑在目前的经营战略领域收缩经营，通过实行抽资转向战略、放弃战略和清算战略，进行暂时性的撤退以保存实力进而寻求新的发展机会。17世纪戴里克蒂（Musarum Delicate）有句名言：“适当的撤退才有继续进攻的机会。”当机会转为威胁时，或竞争状况与环境改变时，收缩型战略是一种很好的以退为进的战略。

收缩型战略的实施过程就是企业的危机管理过程。一般而言，在面对危机时，企业应该有四方面的作为：一是早期预测危机的出现；二是事先的准备与预防；三是抑制损害的扩张；四是尽速从危机的伤害中复原。收缩型战略实际上完成的是后两项功能，即尽量减少危机的损失并寻求更好的出路。

在收缩型战略实施的过程中，会出现很多意想不到的困难和风险。企业会面临巨大的退出障碍，包括资产专用性障碍、公司战略执行障碍、来自政府的政策障碍以及员工情感和管理上的障碍等等。这往往会成为部分管理者排斥收缩型战略的借口。但实际上，他们没有意识到企业发展付出的成本中有许多具有沉没成本的特性，一旦投入就无法回收，还不如尽早地放弃或清算，然后对剩余的资产和资源进行重新配置并进而寻求东山再起的机会。这种情况对软预算约束的中国企业来说，更是十分典型与突出，“投资饥渴症”与资金管理上的漏洞导致大量国有资产的流失与资源的误配置。如果管理者能够尽早地意识到这种投资方式的误区、意识到尽早实施收缩型战略的好处，意识到收缩型战略实施的过程实际上就是企业危机管理的过程，并将危机管理的原则与方法和技术贯穿到战略的实施过程中，则就会避免更大的损失。

第四节　混合型战略

一、混合型战略的概念与特征

混合型战略是针对不同的业务单位采取不同的战略态势或者在不同的时期里实施不同的战略方案，以满足各部门各时间的内外部环境需要。

混合型战略一般多被大型企业所采用。因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些战略业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，特别是在多元化战略盛行的形势下更是如此。对所有的战略业务单位采用统一的战略显然不符合企业发展的实际，会使企业的总体利益受到损害。所以，混合型战略是大企业发展过程中的必然选择。

有些情况下，混合型战略是企业不得已而为之。在企业的整体资源拥有量并不充裕的情况下，如果企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，就必须进行战略选择。对部分相对并不令人满意的战略业务单位采取抽资或转向的收缩型战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略的充分资源，由此，企业就实施了混合型的战略态势。

二、混合型战略的类型

混合型战略实际上就是发展型战略、稳定型战略、收缩型战略三种战略态势以及各战略态势的不同类型的不同组合，其中组成该组合战略的各战略态势及不同类型称为子战略。根据子战略的不同组合方式，混合战略可以分为不同的类型。

（一）同时型战略组合

在企业资源相对不足但又在某一领域遇到较好的发展机遇时，企业会选择对一些部门采取放弃或清算或抽资转向战略，而将资源分散到有较好发展机遇的领域对其实行发展战略。在企业资源相对不足不得不通过部分的放弃来求得企业的平稳发展时，企业会选择部分部门实行收缩型战略而大部分的其他部门实行稳定型战略。在资源拥有相对丰富的情况下，企业若想重点发展某些业务领域，可以在某些产品或业务领域实行稳定战略而在其他业务领域实行发展战略。当然这就要求企业有比较深厚的积累来完成上述任务。

（二）顺序型战略组合

有的学者发现，企业会根据生存与发展的需要，在不同的发展阶段采用不同的战略方案，从而整体上形成一种混合型的战略态势。常见的顺序型战略组合为：在一定的时期内为积聚能量，扩大市场占有率而实行积极的发展战略，待获得一定的竞争优势之后，再实行稳定型战略，从而尽量地保持自己的领先地位并在一定的时间内追求尽可能高的利润率。如果企业面临的内外部环境并不是很有利，企业会选择先采用收缩型战略进行调整，然后再采用发展型战略集中发展。

诸如此类的组合还有很多，上述的划分也并不是很全面，对某些企业而言，上述同时型战略组合和顺序型战略组合甚至是同时使用的，这完全可以根据企业所面对的竞争环境由企业灵活把握。对企业管理者而言，可选战略组合的数量和种类都相当的广泛，这需要管理者能够审时度势做出明智的选择。

三、混合型战略的利弊

在很多情况下，混合型战略的实施为解决企业资源不足与战略目标之间的矛盾提供了方法，对于企业经营者来说，这是混合型战略的使用频率仅次于发展型战略的重要原因。

但是，混合型战略的实施也很明显会增加企业管理的难度。因为它要求企业的管理者必须有能力很好地协调内部各战略业务单位之间的关系。在同一个企业内部，实施发展型战略的部门必然会得到更多的资源、更大的权力以及更好的政策倾斜，而被要求实施收缩型战略的部门则多少会产生抵抗心理，因为实施此战略不仅意味着本部门可支配资源的减少以及业绩增长无望，而且会使人对管理者的能力产生怀疑，使其在企业家市场上的价值贬值，所以该部门的人员与管理者必然产生抵触与矛盾情绪，这就给该企业内部的组织管理工作带来一定的难度。

本章小结

·企业总体战略是指通过企业的内外部环境分析，根据企业的发展宗旨和战略目标，确定其在战略规划期内的资源分配和业务拓展方向的方案。企业及其战略业务单位可以有四种选择：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。这四种战略方案并无孰优孰劣，在特定的内外部环境下，它们都有可能是最优的选择。

·发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。它具体可以分为产品—市场战略、一体化战略、多元化战略以及跨区域跨国发展战略。

·企业的扩展边界可以从横向和纵向两个角度来进行分析。企业纵向边界的确定首先取决于使用市场的收益与成本的比较；其次还取决于企业对技术效率与代理效率的权衡；第三取决于市场的完善程度。企业的横向边界是指公司提供产品的数量和种类。规模经济和范围经济的大小直接决定了企业横向边界的界限。

·发展型战略的具体实现可以通过内部开发、并购以及联合开发与战略联盟来完成。

·稳定型战略适合于外部环境变化不是太大，而企业资源拥有情况也相对稳定的条件下。无变化战略、利润/收益战略、暂停和谨慎实施战略是稳定型战略的四种类型。企业受外部大环境和内部资源拥有情况的限制决定是否实施此战略。来自企业文化方面的问题是实行此战略最大的风险所在。

·在经济衰退、企业面临的内外部环境出现了不利的变化时，企业应考虑实施收缩型战略。收缩型战略具体可以分为抽资转向战略、放弃战略和清算战略。这是企业出于战略转移、保存实力或局部撤退的需要而不得不做出的权宜选择。

·混合型战略是在外部环境较复杂的情况下，不同战略态势和不同战略方案的不同组合，这适应了企业实现多种战略目标的需要，但该战略也会明显增加企业组织管理的难度，影响战略的实施效果。

思考题

1.从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展型战略？

2.市场交易中的非效率因素是如何强化企业的纵向一体化动机的？

3.软预算约束的现实对部分中国企业实施收缩型战略会有什么影响？

4.分析我国部分国有企业实施多元化战略失败的原因，如有可能请举例说明。

【注释】

[1]朱延智：《企业危机管理》，中国纺织出版社2003年版，第13页。