危机化管理

第七节　危机化管理

所谓“危机化管理”，是指有意采取非常管理手段而在企业内部始终保持一种危机效应、竞争效应、压力效应和变革效应。所谓危机，是指有一定期限的突发事件乃至严重灾难，是一种比逆境更为严重的困难，可以说是一种逆境的极端形式，它往往会造成崩溃性的直接后果。古人说：“危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”这些充满辩证智慧的思想，实际上系统地揭示了危机（“危”、“亡”、“乱”）产生的根源正是来自其对立面，即长期沉醉于太平（“安”、“保”、“治”）。现代社会现象具有越来越大的随机性和偶然性的特征，危机可能随时随地地不期而遇。财务危机、信用危机、生产危机、销售危机、人才危机等，都是导致企业迅速走向崩溃和失败的危机根源和形式，因此，企业必须迅速作出决策进行自我拯救。

一、“鲶鱼化”管理和“假想敌”管理

企业处于安全时期的危机化管理主要包括“鲶鱼化”管理和“假想敌”管理。一个人、一个企业往往最容易在胜利的时候、安全的时期得意忘形、放松懈怠；等危机四伏、大祸降临时，又措手不及、穷于应付。如果以危机时期的管理对策来对待在安全时期的企业，正如古人指出的那样，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也”，往往能够最大限度地挖掘管理的潜能。所以，企业必须具有“居安思危”的忧患意识，具有“抱着炸弹经营”的危机心态，使危机化管理为企业带来生机勃勃、奋发向上的活力和潜力。

“鲶鱼化”管理出自著名的“鲶鱼效应”思想。“鲶鱼效应”可以说明危机化管理的益处：在挪威的一个海港，出海的渔民谁能将活着的沙丁鱼带回渔港谁就可以卖出高价，但大多数渔民捕捞的沙丁鱼多半在中途就死掉了。相反，有一只船每次都能带回满舱的活鱼，人们后来才发现其秘密：该船船长在鱼槽中放进一条鲶鱼。原来，鲶鱼进入鱼槽后因环境的陌生就四处游动，而沙丁鱼发现多了一个“异己分子”就非常紧张便左冲右突加快游动，这样一来它们就活蹦乱跳地回到渔港。因此，在企业内部管理中，一方面要容许一些不“安分守己”的、敢“开拓创新”的“鲶鱼”式人才打破死气沉沉、不求上进的局面，造成适当的危机氛围、形成一定的竞争压力；另一方面要明确、硬化和落实一些关键指标，不能任务指标太模糊、奖罚规定太笼统、分配档次太平均。“鲶鱼效应”可以说明危机化管理在企业内部的益处，同样我们可以设想一种在企业外部进行危机化管理的“鲨鱼效应”。生产衬衫的杉杉集团1998年将厂房迁到上海，欲借助上海这个国际大都会所拥有的人才和信息优势而获得快速发展，仅一年时间销售收入和利润均增长了20%多。其负责人认为，上海是一片鲨鱼很多的大海，与鲨鱼同游我们才能游得快！可见，在当今复杂多变、波诡云谲的商海中，企业如果是一条“慢鱼”、“小鱼”，就有可能被那些“快鱼”、“大鱼”所吞噬，更遑论与那些“鲨鱼”不期而遇的结局！所以，在知识经济时代的市场竞争中，企业要时刻具有高度清醒的危机意识和忧患意识，企业要么就做一条纵横捭阖、所向披靡的“鲨鱼”，要么就做一条生龙活虎、率先出击的“鲶鱼”，而不要被动地做等着别人来搞活的“沙丁鱼”。要在外部市场竞争中有优势，就要在内部管理上有实力，要对付和抗衡那些游动在自己的身边、暗中窥测盘算着自己、随时给予自己致命一击的大“鲨鱼”，就要在企业内部更多地产生出“鲶鱼效应”，强化危机化管理，从危机化管理中求大效益、要高增值。

“假想敌”管理出自孟子的警训：“国无外敌则亡”，类似的说法还有“敌在身安”、“外宁必有内忧”等，说明一个组织存在一定的外部压力将有益于内部管理效能的提高。事实上，一个企业的发展水平，不仅取决于自身素质的水平，而且还取决于其竞争对手的总体的发展水平，它们之间是一种对立统一的关系。所谓“假想敌”，是指企业潜在的或设想的竞争对手，“假想敌”管理的实质就是借用外部压力而施加于内部，外部压力可以使企业内部时刻保持和提高一种危机感、超越感、警惕性、统一性、凝聚力和竞争力。读企业史就不难发现，在各个行业客观上都存在着两个以上的、竞争力强悍的竞争对手：佳能公司之于施乐公司、索尼公司之于松下公司、耐克公司之于锐步公司、可口可乐公司之于百事可乐公司、麦当劳公司之于肯德基公司、富士公司之于柯达公司、甲骨文公司之于微软公司、先进微设备公司（AMD）之于英特尔公司、朱尼珀网络公司之于思科公司等，彼此都视对方为“假想敌”。正是这些“冤家”、“宿敌”之间此消彼长的有效竞争，不仅促成了其所在行业的进步，而且成就了自己企业的长足发展和辉煌业绩。网景公司的首脑们早就认识到，其信息工作的中心任务就是警惕微软公司，为此公司特地聘请了一位分析师编辑内部刊物《微软观察》，在公司内部网上发行。相反，一个企业如果没有一定的外部压力，那么就会“自我感觉良好”而刀枪入库，马放南山，就会出现自以为平安无事、高枕无忧的惰性和满足感，就会放慢前进的步伐、放松应有的警惕、降低自己的要求。因此，处于安全时期的企业很有必要有意识地树立自己的“假想敌”。以此为约束条件，对发生概率较高的、造成影响较大的危机事态和隐患，长期观察、着重分析、及早预报、重点防范、及时发现、快速应对，以达到“防患于未然，为之于未有，治之于未乱”，从而从对立的“假想敌”那里获得较高的管理效能。

二、应急管理和紧缩管理

企业处于危机时期所采取的危机化管理，主要包括应急管理和紧缩管理。企业及其产品都有成长期、成熟期、衰落期和死亡期这样一个生命周期，而企业危机多发生在衰落期和死亡期阶段。如果危机一旦来临，企业必须采取相应的应急管理对策，既来之则安之，临危不乱，处变不惊，有条不紊，应付自如，只要存在百分之一的希望，就必须付出百分之百的努力。相反，如果惊慌失措地采取“挖东墙、补西墙”的临时对策去“亡羊补牢”，也为时已晚；如果不分轻重地采取“头痛医头、脚痛医脚”的补救措施，也无异于剜肉补疮，都犯了管理大忌。事实上，危机时期的应急管理和紧缩管理更能显示出企业内在的管理功底和水平。

应急管理是企业在危机时期的首要管理对策，即应付意外事态的管理计划和对策。企业在经营管理过程中，难免会碰到一些突如其来的、不期而遇的、猝不及防的危机事变。面对这种意外的危机事态，如果企业已经预备了应急管理对策，那么企业有可能化险为夷、转危为安；如果企业根本就没有应急管理对策，那么企业将必然大祸临头、凶多吉少。因此，企业应当建立和采取几套完整的、相应的应急管理对策或早期警报系统，并将其纳入企业管理的程序之中，使两者保持行动上的有机联系，作为整个企业战略的重要部分来加以控制。强生公司的“泰诺事件”、百事可乐公司的“注射器事件”、英特尔公司的“奔腾芯片事件”、可口可乐公司的“瓶罐污染事件”，都是企业成功实施应急管理处理危机的典型案例。强生公司生产的“泰诺”胶囊是市场上最成功的非阿斯匹林止痛药。但1982年9月30日犯罪分子在泰诺胶囊中放入氰化物而致使7人死亡。对这场马上对强生公司的公众形象和社会信誉构成了极其严重的威胁的突发惨案，强生公司既无思想准备也无案例可循，但它迅速采取了应急管理措施。灾难发生后，马上通知食品及药物管理局；灾难发生初期，在全国范围追回已售药品、暂停推销广告、停止全部生产、清查各地药店、设立专用电话、通知新闻媒体；灾难发生不久，开始培训处理危机的人员、定期召开经理汇报会议、制定市场恢复计划。公司还召开了一个由全国3000个电视台转播、600名记者出席的电视新闻发布会，43万顾客通过电视屏幕所显示的公司免费电话索取重新购买泰诺的折扣券。危机期间公司所有领导人都在美国的电视新闻节目上露了面。有关事件报道的电视覆盖范围之大，成为越战以来报道最为广泛的新闻事件，后来公司还将这些事件报道编成一本《泰诺追回战役》的小册子分发给各新闻媒体机构。经过积极的补救措施，仅5个月后泰诺的市场占有率恢复到危机前的70%，1年后恢复到80%，这个奇迹被哈佛大学商学院市场学教授格雷瑟称为“这是我在市场学里见到的最为有效的拯救事例之一”。

紧缩管理也是企业在危机时期必须采取的管理对策，即采取清理、整顿、压缩和精简措施来改善企业素质。一是在产业结构上对亏损的事业领域、业务单位进行关停并转，集中资源，强化主业。二是在组织机构上对重叠的行政部门、事业组织进行调整精简，改善组织流程，提高工作效率。三是在人员结构上对冗余的固定职工、管理人员进行裁减整编，控制进人、提级、涨薪。四是在财务政策上对一般的资金费用、交际开支进行控制压缩，偿还借贷资金，提高资金效率。五是在产品开发上对投入的研发费用、设备投资进行削减，控制上马项目，提高研发效率。六是在存量资源上对闲置的物资设备、库存商品进行清理盘点，修旧利废，开源节流。总之，紧缩管理的手段就是通过“减少”不利因素而“增加”企业的价值，其目的就是消除赘瘤，强化内功，开源节流，增强企业的“抗震”能力和“免疫”能力，将损失处理和减少到最低程度。如果在危机时期企业不能有效实行紧缩管理，那么危机就会演变为失败，愈来愈大的亏损就会使企业不可避免地走向破产倒闭。通用电气公司就是一个应用紧缩管理而取得成功的典型。进入20世纪80年代，通用电气公司也患上了“巨人症”，肌体老化、步履蹒跚、重病缠身。当时在瑞吉诺德·琼斯的领导下，公司的产品无所不包，管理繁文缛节，机构错综复杂，经营低效无用，1／4的企业正在亏损，1／3的企业正在走下坡路，在过多的小企业中还混杂着许多薄弱企业，公司的股票价格在1980年前的10年期间损失了一半价值，可以说公司已经出现了严重的经营危机和财务危机，这棵百年大树正在慢慢枯萎。杰克·韦尔奇上任后，拉开了“闪电战式”的清理整顿、精兵简政的管理革命的序幕。从1981—1989年，出售和剥离了117家煤矿和家电企业，经营业务由350种减少到13种，家用电器的生产周期由16周减少到8周，员工人数由41万减少到28万，工资级别由29个减少到5个，总部行政人员由1700人减少到1000人左右，等等。正是通过这种精减、压缩和精简的管理措施，使通用电气公司这个百年老店发生了脱胎换骨般的变化，彻底化解了公司的危机，改善了公司素质，为后来连续成为“全球最受尊敬的企业”的榜首企业奠定了坚实的管理基础。