的项目管理

3.2.6　FNB的MIS项目管理^[6]

3.2.6.1　项目背景

FNB（第一国家银行）在过去5年中发展成为中西部地区成长最快的银行之一。它的信息服务部门ISD的系统人员和编程人员规模增长迅速，并且预计在未来两年里还会增长50%。这样使得大多数新员工以前都有数据处理和使用各种系统方法的培训经验。ISD的管理层最近实施了一个项目管理系统，该系统致力于为管理信息系统的开发提供一种统一的循序渐进的方法。所有的工作就是组成FNB信息项目开发生命周期的任务。

3.2.6.2　公司简介

第一国家银行（FNB）在过去5年中发展成为中西部地区成长最快的银行之一。它的控股公司积极地收购俄亥俄州的小银行。业务的扩充和其导致的运营的增加通过员工数目的剧增和组织结构的复杂性而实现。FNB管理层非常希望俄亥俄州的银行法律做一修改，以便允许其遍及全州范围的分行业务。

FNB的数据处理比起银行其他部分的发展具有更快的速度。1970年系统人员和编程人员总共只有12个人，而到1977年，仅系统人员就增长到75人。由于几个未来的项目，员工预计在以后2年增长50%左右。

在1972年前，信息服务部门向客户银行和运营部门的行政副总裁汇报。结果，第一个请求银行计算机处理的是存取款部及客户信用卡部。计算机作为一种工具加速了客户交易的程序处理速度。在满足银行其他设备的要求上投入很少。这导致了高水平的争斗，因为银行的每一个主要的运作组织在使用系统资源和程序资源上不具备平等的权力。FNB的管理层逐渐意识到将组织重新调整为一个更好地满足公司的信息需求的组织会带来很多好处。

1982年，信息服务部门（ISD）产生了。ISD从客户银行和运营部门分离出来成为一个独立的部门，直接向总裁汇报。描述ISD的组织结构如图3－3所示。

图3－3　ISD的组织结构

1982年优先级委员会成立。委员会成员包括各个主要运营组织的首席执行官，他们的主要活动直接受新的或是修正的信息系统的影响。设立优先级委员会的目的在于保证系统资源，编程人员和计算机硬件资源只能在最佳成本说明的信息系统基础上使用。

委员会成员每月聚一次头，重新确认一下先前设置的优先级，并对上次会后新引进的项目进行排序。银行政策声明，信息开发项目要获得基金资助的唯一方式就是向优先级委员会提交一份申请书，然后等待委员会通过，并将该项目排在银行所有项目的最先优级。将潜在项目放入排好的次序中是高级执行官的任务。

3.2.6.3　项目详述

优先级委员会使用的主要文件称为项目建议书。下面介绍项目建议书的生命周期。当一个用户部门决定要开发或是增强一个信息系统时，必须要准备一个包含从职能角度分析的问题陈述的草稿书。问题说明书交给ISD的总裁，总裁授权系统研究准备一个影响说明书。从ISD的角度看，影响说明书应当包含以下几部分：

（1）项目可行性。

（2）项目复杂性。

（3）与ISD长期规划的一致性。

（4）ISD估计资源委员会。

（5）相似要求的审查。

（6）独一无二的特征/问题。

（7）总成本的概估。

问题说明书和影响说明书随后被交给优先级委员会的成员进行审查。建议书本质上是最基本的，但是它允许委员会成员广义上的审查来确定在实现这些想法时是否有很大的利益。如果委员会的兴趣水平非常低，那么这个想法就被否决。如果委员会成员感觉这个概念有很大的价值，他们就会授权给ISD的系统研究团队去准备全规模的项目建议书，其中包括：

（1）问题的一份详细说明书。

（2）备选方案的说明书。

（3）下面几方面需求的影响。

1）用户部门。

2）ISD。

3）其他运营部门。

（4）不同情况下的成本估算。

（5）近似任务持续期间的进度安排。

（6）各方案的成本收益分析。

（7）长期建议。

（8）行动的推荐路线。

当系统研究团队准备好项目建议书以后，用户发起人必须审查项目建议书，并将其提交给下一次优先级委员会会议批准和建议工作的优先级水平。项目建议书被委员会和评估者搁置下次讨论或者将优先级分配给正在进行的项目和可用资源。

优先级委员会会议的最终输出是一个更新的按优先级顺序排序的项目建议书。同时还有表明完成每一项建议项目的近似时间段里程碑进度安排。

这个程序的结果是通过执行主管的跨部门管理完成系统的优先级顺序的设置，不会由于疏忽而回复到数据处理管理。优先级设置，如果是由数据处理程序完成的，就会导致那些排名不是很靠前、未来很难得到基金项目发起人的误解和不满。FNB的项目建议书生命周期如图3－4所示。

一旦项目排在优先级列表的前列，就会分配恰当的系统团队进行系统定义、系统设计和开发以及系统实施。在完成影响说明书和项目建议书时进行系统研究所花费的时间被纳入ISD的一般管理费用中。系统研究时间不直接归入信息系统的开发费用。

图3－4　项目建议书生命周期

ISD的管理层最近实施了一个项目管理系统，该系统致力于为管理信息系统的开发提供一种统一的循序渐进的方法。所有的工作就是组成FNB信息项目开发生命周期的任务。在项目生命周期中使用的子阶段为：

（1）系统定义。

①项目计划。

②用户要求。

③适当学习。

（2）系统设计和开发。

①基本系统设计。

②子系统设计。

③程序设计。

④编程和测试。

（3）系统实施。

①系统安装。

②系统测试。

③生产控制流量。

④用户培训。

⑤系统接收。

项目管理系统包括在开发项目的生命周期中完成所有正常任务和子任务（超过400个）：项目经理必须检查所有的任务以确定他们是否采用了他的项目。如果需要，他必须插入额外的任务，删除那些没有采用的任务；项目经理还要估计完成项目生命周期中每一子阶段的任务的时间数（以小时计）。

项目管理系统的估计程序利用“移动窗口”的概念。ISD的管理层感觉详细的成本估算和进度估计只对项目的下一个子阶段是有价值的，因为这时完成的任务的可见度非常清晰；在子阶段以外，我们得依赖于一个比较概括的估计方法。当项目进行的时候，项目的每一段都有可见性。项目的下一个主要部分需要进行详细的估计，除此以外一直到项目终了都只需要进行大概的估算。

对项目生命周期的5个阶段进行估算。当项目最先开始时，在原始估算的基础上预拨资金，原始估算主要是根据正常任务和子任务估计的。这时，适当学习的子阶段可以具体估计出，项目的其余任务就可以大概进行估计：一旦项目已经进行到适当学习阶段，就详细估计基本的系统设计。项目的剩余部分可以大概进行估计。这种方式的估计一直进行到系统实施计划完成和项目剩余子阶段的界定为人所知。利用这种多种估计方法结合的程序是因为在许多项目的开始阶段不可能确定在以后的项目生命周期中努力的幅度。

项目计划书是一份从用户组织的发起人那里获得经济资助的官方文件。在用户要求阶段活动开始以前，项目经理必须完成和通过项目计划书。在编制项目计划书的初始阶段，一个项目计划书包括网络图的绘制，该网络图可以识别将要进行的每一项任务是否按照实施的正常顺序排列。项目计划书必须包括一份里程碑进度安排、一份成本估算和一份预算要求。项目计划书交给相应的系统及计划评价的总经理。这样就可以让大家了解估算是如何得到的，以及成本和进度是如何得到的。这时，总经理就可以了解项目所需的系统数量和编程资源。随后总经理和项目经理以及用户发起人召开会议，来审查项目计划书，并从用户组织那里得到资金。

最初的项目资金以估算为基础，该估算包括许多对于项目界定的假设：一旦达到了项目的关键里程碑，项目剩余部分的可见度就变得更加清晰了，这时还需要进行再估算。如果项目发生了重大变化，再估算会导致资金的重新划拨。正常的里程碑重新拨款点如下所述：

（1）适当学习后。

（2）基本系统设计后。

（3）程序设计后。

（4）系统实施后。

重新划拨资金的过程跟初始划拨资金的过程十分相近，不同点在于进展信息体现在工作状态，以及给出了项目支出预测出现偏差的原因。对于每一个里程碑重新拨款会议，都准备了一个修正的项目计划。

在系统设计和开发阶段，项目经理会向用户发出设计冻结的宣告，即从某一时刻起，将不再接受任何项目的改变信息。设计冻结的出现在项目开始就列出了。设计冻结之后，将不再接受补充的变动，除非项目在新的水平上重新进行了预测，而且也得到了项目发起人的同意。

保证用户参与到新系统中来的关键元素是实施质量审查。在FNB的正常系统周期中存在10个质量审查，其中7个是用户和数据处理人员共同参与的，另外3个是只由数据处理人员进行的技术审查。这种审查方法的一个重要利益就是新系统的用户被迫参与进来，而且允许对系统设计贡献一分力量。

每一段质量审查恰好发生在项目生命周期中子阶段结束的时候。为了获准开始项目的下一子阶段的任务工作，审查必须在一个子阶段结束时进行。

分配给项目团队成员的所有的任务和子任务都应当在项目文件中以可交付的形式体现。实施质量审查的第一步是为质量审查会集中子系统中产生的文件。质量审查会包括2～8人。这些人都由项目经理任命，并经过了项目发起人和系统程序总经理的批准。质量审查会议的会议记录要么表达跟子系统质量“同时存在”或是建议在下一个子阶段开始之前必须完成的系统变化。通过这道程序，系统就可以调整到跟审查团队成员在系统每一个子阶段结束时的需求相一致。质量审查委员会成员花费的时间计入项目预算。

质量审查时间和审查委员会组成如表3－4所示：

表3－4　质量审查时间和审查委员会

续表

总之，质量审查对项目子阶段结果的质量进行评估，包括设计准确度和实施结果是否满足项目目标。审查委员会在它们对所有子阶段下成功完成和记录的所要求任务和子任务详细了解基础上进行工作分配。

一旦一个项目升至优先级列表的顶端时，系统开发的合适的经理将从他的分析人员中任命一位项目经理。这个项目经理在开发项目计划之前没有多少时间去审查系统研究产生的项目建议书。在划拨项目资金和开始进行顾客需求子阶段工作之前，项目计划书必须得到系统总经理、编程人员和用户发起人的认可。

项目经理在审查项目建议书和制订项目计划时，可以自由花费时间；然而，他的时间以每小时＄26的价格计入项目。为得到项目要求的系统分析，项目经理必须同他的主管，也就是系统开发经理进行协商，然后开始用户需求的子阶段。项目经理必须从系统支持经理那里得到编程资源。所有为项目工作的ISD人员的费用为每小时＄26，所有的计算时间的费用为每小时＄64。在项目团队没有用户人员，所有的团队成员都来自ISD。

几年来，约翰·哈特看到了利用计算机支持公司营销的必要。尽管事实是绝大部分银行利润来自于公司的客户，但是大多数信息系统都是为了加速交易速度，这个交易是为少数非赢利账户服务的。

哈特先生在银行的公司银行部门具有多年工作经验。他意识到有必要将来自银行各个领域的客户信息集成为公司数据库。从这个信息，公司银行服务不但可以更好地服务公司客户，而且还可以通过服务再定价对银行的利润结构作出较大贡献。

没有公司数据库意味着没有一个人知道公司客户在使用一个什么样的银行服务，因为公司服务是由许多银行分部门提供的。确定一个公司客户究竟对银行具有多大的利润率同样也很重要。联络员没有正常的进度电话，他们基本上是在漫无目的的基础上为公司客户提供服务。不幸的是，许多客户被服务“卖”掉，因为他们自己走进来，并要求这样。哈特感觉在俄亥俄州还有一个巨大的未被开发的客户市场，如果他们签合同并且以专业形式“出售”，这些客户会从银行购买服务。公司数据库可以用来开发公司业务去帮助联络员出售相近的服务给公司。

哈特知道有关公司客户的数据可以在银行的很多部门进行处理，但是主要是在以下三个部门进行：

（1）公司银行。

（2）公司信托部门。

（3）客户银行。

他也意识到很大一部分信息是在人工系统中得到处理，有些是被不同的供应商用时间共享系统处理，其他一些信息在内部信息系统被计算机化。

FNB的上层管理本应该同意哈特的看法，因为在1986年12月公司建立了市场部门，而哈特担任行政副总裁。本来，哈特当时应该退休，但是却被荣聘担任新的职位。他同意一直留在银行里直到他的新系统完成使命。他立刻写出问题说明书，并且把它寄到ISD。系统研究部编写了初级影响说明书。在下次优先级委员会会议中，系统研究部将授权建设项目建议书。系统研究部在适当时间内完成了项目建议书，大多数信息都来自哈特先生。他对系统要求已经考虑多年，在银行的所有领域都有相当丰富的经验。其他用户和部门在处理信息时却非常忙碌。对信息要求的回答经常是这样的：“该项目是约翰的，他知道我们需要什么。”

系统研究部编制的项目建议书推荐以下一些项目：

（1）应当设计一个界面，使我们从现存的计算机化系统中为公司数据库（CDB）提取信息。

（2）时间共享系统应该被带到内部与CDB一起起作用。

（3）应当从人工系统中收集信息，临时集成到公司数据库中。

（4）应当巩固和计算机化人工系统，这也会带来其他部门的重组。

（5）跟公司客户接触的所有部门的信息分析和信息流应当由公司市场部门进行协调。

（6）所有的公司数据库分析应当由公司市场部门的员工完成，使用用户控制的报告复写器或者交互式咨询方式。

项目建议书在下次优先级会议中提出并得到通过，并被排为银行的MIS开发项目最高优先级。哈特成为CDB项目的客户发起人。

项目建议书被送到公司开发经理那里，他任命公司开发的分析人员吉姆·岗为项目经理。吉姆·岗是当时最有经验的项目经理。他先前的成功经验包括在银行财务部门的成功项目。

吉姆审查了项目建议书，开始制订他的项目计划书。他知道公司的分析团队现在人手不足，但是他的经理，即公司开发经理让他相信用户需求子系统使用的资源是可用的。在项目界定、公司市场部门和公司市场数据的其他用户之间的相互关系上他还有不少问题。但是跟哈特开会的每一个人都会说同样的话：“这是在浪费时间。通过系统研究我们可以忽略不计。让我们迈过去吧。”吉姆·岗同样也受到总经理的压力，因为他用项目计划来催促。吉姆·岗因此很快地准备出了项目计划书，包括子阶段完成的大概里程碑进度安排、大概的成本估计和资金申请书。项目计划书交由总经理审查后，由哈特签字通过。

吉姆·岗期望将4个分析人员分配到项目中来，然后就去找他的经理看看有没有可用的人力资源。经理告诉他，现在有2个任期较短的分析人员，另一个分析人员下周才会有空。没有可用的高级分析人员。吉姆·岗告诉总经理CDB进度可能会延迟，因为缺少人手，但是没有得到总经理的回复。

吉姆·岗将任务分配给团队成员，然后解释了任务和进度安排；因为项目人手不足，古姆·岗自己承担了一份很重的工作负担。

在接下来的两周，大多数为满足用户需求的会议被用户部门取消了。吉姆·岗提醒哈特注意出现的问题，哈特向他保证会采取步骤纠正这些问题。未来几次跟客户银行和公司银行部门的用户的会面变得非常敌对起来。吉姆·岗很快发现这些部门的许多人并没有意识到建立公司数据库的必要性。他们不想花时间按照CDB的要求来记录会议文件，他们害怕CDB项目会导致他们对公司市场部门的许多责任和职能的转变。

哈特也很不高兴。CDB项目团队在记录客户需求时花费的时间比预算时多得多。如果这种趋势继续的话，就必须得向优先级委员会提交一份修正的预算书供他们批准。为了保持在CDB中的职位，他也慢慢厌烦在用户部门对人发号施令。哈特不知道人们为什么抵制他的项目。

吉姆·岗继续尝试为他的项目争取人员，但是总是被他的经理告知没有可利用的空闲人员。吉姆·岗解释说由于缺乏经验，低级分析人员所做的工作不能达到项目要求。吉姆·岗抱怨说因为他要自己完成很多分析任务，所以他也不能总是监督工作质量。他也提到用户需求子阶段的质量审查已经安排到下个月了，这使得资深分析人员分配到项目中来变得十分关键。在项目中再没有分配进新的人员，吉姆·岗考虑过再去联系总经理，解释他为什么需要更有经验的分析人员，但是他没有这么做。两周内他的经理将对他近半年的工作作出评价。

尽管他知道工作质量低于标准，但是吉姆·岗还是决定在现有资源情况下按期完成项目任务。他在接下来的几个星期，催促自己和项目团队努力工作。用户需求的质量审查如期举行。在质量审查委员会结束评论之前，超过90%的项目都必须得重做。吉姆·岗被从项目经理的位子上“请”走了。

CDB项目分配了3个高级分析人员和一个新的项目经理。项目从优先级委员会获得了补充资金。尽管遭到客户银行和公司银行部门的强烈抗议，但用户需求子阶段还是全部返工。

在接下来的3个月中发生了以下事件：

（1）新的项目经理辞职接受了另一家公司的职务。

（2）约翰·哈特提前退休。

（3）CDB项目被搁置起来。

思考题

1.FNB项目失败了，它带来的伤害和损失不会像表面上看去那么简单。资金浪费，内部员工情绪波动，客户失去信心转投他处，竞争对手趁机蚕食市场份额。请分析带来这一切问题的原因。

2.这个项目的项目经理的选择是否正确，为什么？

3.从本案例出发分析一个完整的项目团队中应该包含的成员和他们的职责。