项目管理的对象

7.3.2　项目管理的对象

项目管理的五个要素有技术（Technical）、方法（Methodology）、团队建设（Team Building）、信息（Information）和沟通（Communication）。其中沟通非常重要，项目经理的主要工作是沟通。沟通包括技术的沟通、管理的沟通、质量的沟通等很多方面。

有效的项目管理集中于三个P上：人员（People）、问题（Problem）和过程（Process）。其顺序不是任意的。任何管理者如果忘记了软件工程是人的智力密集的劳动，他就永远不可能在项目管理上得到成功；任何管理者如果在项目开发早期没有支持有效的用户通信，他有可能为错误的问题建造一个不错的解决方案。最后，对过程不在意的管理者可能存在把有效的技术方法和工具插入到真空中的风险。

一、人员

培养有创造力的、技术水平高的软件人员是从20世纪60年代起就开始讨论的话题。事实上，“人因素”非常重要，以至于软件工程研究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM—CMM），旨在“通过吸引、培养、鼓励和留住改善其软件开发能力所需的人才增强软件组织承担日益复杂的应用程序开发的能力”。

人员管理成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、专业发展、组织和工作计划，以及团队精神、企业文化培养。在人员管理上达到较高成熟度的组织，更有可能实现有效的软件工程开发。

二、问题

在进行项目计划之前，应该首先明确该项目的目的和范围，考虑可选的解决方案、定义技术和管理的约束。没有这些信息，就不可能进行合理的（准确的）成本估算、有效的风险评估、适当的项目任务划分。

软件开发者和用户必须一起定义项目的目的和范围。在很多情况下，这项活动是作为系统工程的一部分开始的，持续到作为软件需求分析的第一步。目的说明该项目的总体目标，而不考虑这些目标如何实现。范围说明给出与问题相关的主要数据、功能和行为，更为重要的是，它以量化的方式约束了这些特性。

一旦了解了项目的目的和范围，就要开始考虑可选的解决方案了。虽然这一步并不讨论细节，但它使得管理者和开发者可以选择一条“最好的”途径，并根据产品交付的期限、预算的限制、可用的人员、技术接口及各种其他因素，给出项目的约束。

三、过程

软件过程提供了一个框架，在该框架下可以建立一个软件开发的综合计划。若干框架活动适用于所有软件项目，而不在乎其规模和复杂性。若干不同的任务集合——每一个集合都由任务、里程碑、交付物以及质量保证点组成——使得框架活动适应于不同软件项目的特征和项目组的需求。最后是保护性活动——如软件质量保证，软件配置管理，和测度——它们贯穿于整个过程模型之中。保护性活动独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。