汽车项目管理

任务一　汽车项目管理

任务目标

目标一

掌握汽车项目管理，明确要开展汽车项目管理的目的。

目标二

掌握项目管理在汽车制造企业中的应用情况。

目标三

掌握汽车企业MBP的项目类型。

任务下达

产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。随着社会主义市场经济体制的逐步确立，汽车市场竞争越来越激烈，高速度、优质量地开发新产品已成为汽车工业竞争的武器。因此，强化新产品开发的项目管理，达到不失时机地将新产品投放市场，已成为每个企业亟待解决的战略问题。新产品开发如何增强企业的市场竞争力，主要体现在新产品的开发速度和质量上。新产品开发适时，企业就兴旺发达；新产品开发失时，企业就呈现经营危机。从事汽车技术服务与营销的服务人员要了解如何通过加强项目管理，以缩短开发周期，提高产品质量和工作质量，适时地将符合用户需求的产品投放市场，保持企业产品的竞争优势。

任务分析

经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年中国市场新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。

引入案例

没人可以否认，奇瑞汽车绝对是中国汽车产业发展史上的一个奇迹。从1999年12月18日第一辆奇瑞轿车下线，到2007年奇瑞第100万辆汽车下线，仅用8年时间，奇瑞就实现了通过自主创新打造自主品牌的第一阶段目标。这一切，与奇瑞一直以来崇尚的自主创新理念密不可分。“奇瑞崇尚创新，创新的概念是骨子里的事情。”奇瑞汽车信息技术公司总经理这样如实告诉记者，同时指出在产品研发的过程中，奇瑞特别强调项目管理，而它背后的意义是使奇瑞研发人员在整车厂、配件厂、售后服务等前期开发的过程中可以更有章可循。项目的特性需要有比较大的投入，这就对项目立项过程、分解、预算以及进度状态节点的管控等提出了非常高的要求。

在这位总经理看来，由奇瑞自己的部门做项目管理开发的话，不一定能管好。而从产品投放市场的角度来看，必须引进大量的合作伙伴，甚至前期供应商体系内零配件的供应也是与整车同步开发的，这是一个很复杂的超出企业管控范围的一个大协同。因此，项目管理是非常必要的，否则就会对工程进行大量的修改。基于此，2007年5月，他和业务部门配合，启动了项目管理系统。

相关知识

《国务院批转国家计委等部门关于进一步加强汽车工业项目管理意见的通知》

（国发〔1997〕24号）

1994年《国务院关于印发〈汽车工业产业政策〉的通知》（国发〔1994〕17号）下发以来，我国汽车工业分散、盲目重复发展的势头有所抑制。但是，最近一个时期，一些地区和部门从局部利益出发，在国家规划定点之外，未经国家批准新上汽车项目。一些单位擅自与外商洽谈合资建设汽车项目，并且将项目化整为零自行审批，或“先斩后奏”，造成既成事实后迫使国家认可。一些汽车生产企业违反国家有关部委对全国汽车、民用改装车和摩托车生产企业及产品目录的管理规定，非法拼装汽车，倒卖合格证，转让产品目录，甚至利用改装车名义上整车制造项目。这些问题如不及时加以纠正，将会出现新的盲目重复建设，严重影响我国汽车工业的健康发展。为了进一步贯彻落实《汽车工业产业政策》，实现《国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》确定的任务，促进我国汽车工业健康发展，现提出以下意见:

一、进一步加强汽车工业投资项目的宏观管理。凡涉及汽车（含客车和各类改装车，下同）、摩托车整车和发动机（含摩托车发动机，下同）的固定资产投资项目，不论其建设性质（包括基建、技改和技术引进以及加工贸易项下进口汽车、摩托车部件、成套散件组装出口项目等），不分资金来源（内资或利用外资），也不分限额以上或限额以下，一律报国家计委、国家经贸委会同有关部门审批，其中重大项目报国务院审批。上述项目均由机械部提出初审意见后，有关基本建设和加工贸易项目由国家计委审批，技术改造项目由国家经贸委审批；重大项目按其建设性质，由国家计委或国家经贸委审核后报国务院审批。国家经贸委在审批利用外资的限额以上技术改造项目和报国务院审批的技术改造项目前，先送国家计委会签。

二、对汽车、摩托车整车和发动机项目以及加工贸易项下进口部件、成套散件，一律凭国家计委或国家经贸委的项目批准文件办理海关备案手续。

三、凡要求增资的中外合资汽车、摩托车整车和发动机项目，不论限额以上或限额以下，均根据立项时的建设性质，将可行性研究报告报送国家计委或国家经贸委会同有关部门审批，修改合资企业合同由外经贸部审批。

四、企业经营范围凡涉及汽车、摩托车整车和发动机的生产、装配、加工贸易等项目，应持国家计委或国家经贸委和机械部的项目批准文件向工商行政管理机关申请办理注册登记手续。未按上述规定办理审批手续的企业，工商行政管理机关不予办理注册登记，其生产的产品禁止在市场上流通。对违反规定的企业，由工商行政管理机关查处。具体实施办法由国家工商局制定。

五、由机械部牵头会同公安部等有关部门，在1997年内对现有汽车、摩托车生产企业进行一次清理整顿，凡不具备基本生产条件的企业以及生产车型与产品目录不符、或有转让目录和出卖产品合格证行业的企业，一律取消其相应的产品目录。对改装厂生产的产品实行双合格证（整车合格证、底盘合格证）制度。具体办法由机械部会同有关部门制定。

以上意见如无不妥，请批转各地区、各部门贯彻执行。

一九九七年六月二十日

知识链接

一、汽车与项目管理

在中国致力于建立现代企业制度的今天，欧美经济发达国家正把关注的目光聚焦于项目管理。美国学者David Cleland称:在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。20世纪80年代后，人们用此前采用的传统项目管理法已不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。

项目管理被国际社会广泛推崇，正逐渐成为当今世界的一种主流管理方法。我国的项目管理近几年来也得到快速发展，特别是在一些大型项目中发挥着日益重要的作用，如神六飞船、三峡工程、西气东输、北京2008奥运等为代表的一大批国家项目。另外，项目管理也成为许多大型企业管理水平的标杆，乃至于企业的管理文化。近几年，我国汽车行业经济运行形势良好，保持持续稳定增长，产业结构调整步伐加快。但随着竞争的加剧，汽车制造业传统的生产方式已不能适应市场与时代的需求。在汽车企业的管理模式中，精益生产模式、全面质量管理、企业价值流管理、订单式生产以及零库存概念，已越来越趋向为项目式的运作模式。很多企业将自身产品的生产研发，销售推广等关注点落在时间管理及进度控制管理上。我们不仅要在观念上更新，而且要在管理上创新。这就需要我国的汽车界引入国际先进的项目管理模式，加快提高我国汽车制造业的管理水平。同时造就一批高水平的项目管理人才队伍，更好地适应市场竞争的需要。只有这样，才能更好地使我国汽车制造企业参与国际竞争，不断提高我国汽车制造企业的地位和影响力。

项目管控模式是有效保证多项目并行开展的最有效的管控办法。针对汽车市场竞争的白热化，要求各汽车厂要不断地快速推出新产品。因此，多平台、多项目的新产品开发成为所有汽车企业的必然选择。针对如此复杂的、多头绪的研发过程使得原有的管理模式已经不能适应现在和今后的发展需要。项目管理模式在汽车制造行业的应用势在必行，并要求与其配合的零部件企业采用项目管理的模式。因此，项目管理模式将主导各汽车制造企业及其配套体系的产品开发工作。

汽车新品推出的时间上，谁能第一时间推出新品，满足客户需求，谁就能占有市场。汽车研发项目进度控制如何才能做得更好，保证项目成功呢？项目管理的内容包括计划管理、沟通管理、范围管理、风险管理、采购管理、人力资源管理、质量管理、成本管理及综合管理等多方面内容，任何一方面不可或缺。现阶段影响项目进度的最主要的两个因素是项目的风险管理及人力资源管理。其一是因为目前国内新产品项目开发的前期市场调研过程均没有有效开展，造成项目开发盲目性普遍存在，随着市场的不断变化，项目开发的风险随时都可能出现，而且需要充分的决策依据去判定风险并提出降低风险的方案，但目前这方面的人才极度缺乏；其二是目前担任项目经理的大多数是技术型人才，在人力资源管理能力方面较弱，管理手段匮乏，容易出现问题。后者通过不断培训及优选项目经理能够有效控制，前者则需要提高国内整体市场调研及分析的水平。

二、汽车业如何推行企业项目化管理

著名管理顾问Tom Peter指出:“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”目前项目管理已经在国际汽车工业界获得了广泛应用。在我国汽车业中，项目管理在新产品开发及市场推广等针对单个产品的项目应用上已经取得了较大的发展，但面向整个企业实施项目化管理（management by projects，MBP）尚处在尝试阶段。随着我国加入世贸和进一步的改革开放，汽车工业面临的不仅仅是国外汽车产品技术上的冲击，同时也面临着各种先进管理技术的竞争，这两方面是相辅相成的。管理技术对行业整体水平的提高具有重要的意义，同时管理技术的提高对产品技术的进步也有不可忽视的促进作用。

目前的市场环境变幻莫测，对效率、质量的要求越来越高，不仅使汽车技术的更新逐步加快，整个汽车产品或服务的生命周期也在缩短，企业的各项任务都已具备了项目化的特点，对它们“按项目进行管理”，不但是对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的作业型业务当作项目对待，进而实行全面的企业项目化管理（MBP）。在这种情势下，全面推进MBP已经是迫在眉睫的事情。

1.MBP的内涵

MBP是站在企业高层管理者的角度，把企业的日常运作当作“项目”进行管理，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置和优化人力、原材料、设备、物流等企业内、外部资源，以项目目标为导向，通过科学的系统工程的方法，对企业运作进行计划、控制和监督，从而保证项目目标的实现。MBP冲破了传统的项目管理方式和界限，意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域中，包括开发新产品、市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革和业务管理等领域。企业项目化管理实质上是一种目标管理，其核心就是创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施项目管理的环境和平台。

2.MBP的项目类型

我国部分汽车制造企业已引入项目管理模式，但很不成熟，高层管理人员对企业项目化管理的认识还不全面，主要仍是传统意义上的项目管理。有的企业仅仅是进行了汽车生产运营过程中的项目化管理，有的则进行了新型汽车产品研发的项目化管理。一般来讲，汽车制造企业内部可划分的项目有5种类型:

第一，产品研发项目。该种项目的管理就是从全面的角度以项目团队工作方式有计划地进行新产品的开发、设计、制造及市场开拓等全过程的系统管理方法。我国汽车企业在新产品研发上普遍采用了项目管理模式，这里就不再赘述。

第二，技术改造项目。汽车技术改造是一项复杂的系统工程，不同于机械制造业中的小型技术更新，它的整个过程涉及到信息传递、项目论证、资金筹集、人才聚集、物资供应等，已经具备了项目化的特点，所以进行技术改造也可以对项目的整体模式实施管理，从而提高质量和效率。

第三，生产运营项目。生产运营系统由输入、转换、输出、反馈4个环节组成，输入包括人、财、物和信息的输入；转换过程是将劳动力、原材料、设备、资金等生产要素结合起来，完成产品的生产过程；输出是指产品和服务的输出；反馈则是一种控制。传统意义上的生产管理主要指的是转换过程的管理，现代生产运营管理拓展了其范围，以产品基本制造过程为核心向前后延伸，从而以项目化完善了生产运营管理。如:精益生产方式（LP）项目管理、订单项目管理等都被证明在生产运营方面实施项目管理更能适应现代市场环境的需要。

第四，市场营销项目。现代营销不仅限于市场流通领域的活动，还包括生产领域的产前活动（如市场调研，在产品设计、生产、定价过程中的市场因素分析等）和消费领域的售后活动。在整个过程中涉及多个部门的协作和配合，通过项目的方式去进行管理，可以加快市场反应速度，贴近零时间奋斗目标。

第五，零部件采购项目。汽车是一个非常复杂的系统，由成千上万个零部件组成，因此零部件的采购过程是一个极其复杂的多头绪、多任务、多覆盖面的项目管理过程。其中涉及到成本控制、进度协调、质量管理、供应商资源优化重组、供应商选择、零件设计开发等多项繁复、交错的任务。

3.推行汽车业MBP的关键要素

项目管理在我国汽车行业的发展相对落后，而将企业项目管理（MBP）引入我国汽车业以提升汽车业的核心竞争力的战略也刚刚起步，所以在推进汽车业的全面项目管理过程中会面临各种各样的问题，影响项目管理实施的因素也很多，最为关键的如下:

第一，观念的转变。汽车集团的高层管理者首先应建立起以项目为中心的管理理念，深刻认识到企业项目管理对于汽车的创新发展有着重要的意义，建立有效的项目管理机制并形成体系，鼓励企业内部员工积极参加各种项目管理活动。

第二，组织机构再造，建立混合矩阵式管理组织，使组织更加趋于柔性化。项目管理的实质是一种目标管理，它具有很强的时限性、唯一性和综合性，这样的特点要求组织有很好的弹性来配合项目管理的实施，进而高效率完成。

第三，重视项目管理知识的应用和普及，培养项目管理骨干，在全员范围内宣传项目管理知识体系。大多数企业只注重质量、费用及时间管理，忽视了对其他模块的管理，事实上任何一种类型的项目管理都必须从范围、质量、时间、费用、采购、沟通、风险、人力资源和集成管理九大模块进行，只有全面了解项目管理的知识体系，才能在实际工作中正确使用，达到预期的效果。

第四，重视授权。汽车行业的复杂性决定了在项目管理中授权的迫切性和必须性。项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，因此适当的授权对于团队的领导者是一种激励和挑战，既有利于让团队成员全身心地投入到项目中去，也有利于企业培养全面综合性人才。

第五，充分利用内、外部资源以降低成本，提升国产汽车竞争力。成本的降低对于汽车业来讲是非常重要的，随着大批外国汽车制造商在中国合资建厂，本土汽车业的劳动力成本优势已经越来越小，我国汽车的制造成本与国外汽车相差无几，专业汽车人才也相当匮乏，通过项目的运作方式，可以充分地利用内、外部资源降低企业的投资成本，缓解内部资源紧张状况。

第六，科学的项目管理方法和现代信息技术的应用。项目管理经过几十年的实践，已经形成了相应的科学管理知识体系。我国汽车业应当吸收国际上先进的项目管理技术方法和信息软件，为我国汽车业的崛起提供技术保障。

面对竞争日趋激烈的汽车市场，我国汽车企业要提高竞争能力，必须首先提高管理水平，应用现代项目管理的知识和技能不断发展和完善汽车业的工作管理流程。在全面推行MBP过程中，应结合我国汽车行业的特点，灵活地将现代企业项目管理的思想和方法应用于具体项目中，从而大大改善企业内外资源的有效配置，降低成本，减小风险，缩短周期，保证质量，提高效率，增强我国汽车业参与世界竞争的能力。

三、汽车产品开发的项目管理

由于汽车产品开发是一项十分复杂的系统工程，在整个开发过程中需要投入巨大的人力、财力、物力，而且开发周期长，风险较大。汽车产品开发的项目管理还涉及到人员的组织管理、技术的管理等多个方面。如何做好产品开发项目管理，确保新产品在最短的时间内，以满足用户需求的质量和用户期望的价格投放市场，还有待于作进一步的探讨。因此，产品开发必须要有一套全过程的科学管理程序，并严格按标准程序一步步地走完全过程。下面主要从新产品的开发程序及管理、新产品开发计划管理、新产品开发质量管理三个方面介绍汽车产品开发的项目管理。

1.新产品开发程序

（1）产品开发规划阶段:企业最高决策层根据技术发展预测和市场预测确定新产品的发展方向，由规划部门收集资料，编制新产品开发规划，经决策层讨论通过后，向产品设计部门下达产品设计任务书。

（2）样车设计、试制、试验、定型阶段:从样车的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验，此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验，直到产品鉴定，确定小批试生产用图。

（3）生产技术准备阶段:在对样车进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后，即可进行大规模的生产技术准备，主要包括工艺设计、厂内自制设备及工装的设计制造；厂外设备订货、协作件的配套选点；生产用原辅材料的采购等。

（4）小批试生产:在生产技术准备阶段完成之后，即进行整车的小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的车辆进行试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要进行评审，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。

（5）销售准备阶段:在产品批量投产前，必须完成售后服务的准备工作，包括新车型的各种技术文件、使用说明书、录音带等；销售人员培训、维修用零配件的准备和销售地区、服务网点的布置、销售价格的确定等。

在上述各阶段工作完成之后，新产品即可批量生产，并投放市场。

2.新产品开发的组织管理——“并行工程”的应用

新产品开发必须要按开发程序走完全过程，但并不是要等每一阶段工作全部完成之后，再进行下一阶段的工作。速度是竞争的武器，不能因按部就班而坐失良机。在新产品开发管理上，汽车生产厂家普遍采用“并行工程”的管理思想和方法，提高各相关部门的早期介入，共同审查产品开发工作的质量，缩短产品开发周期，提出改进设计的建议，使产品设计与质量达到标准。

（1）“并行工程”的主要内容:“并行工程”就是围绕一个共同开发目标，与成本等实际情况挂起钩来，有利于确保开发质量，使职工积极参与工作。在产品设计的同时，工艺部门参加讨论产品的特性和工艺要求，同步考虑工艺方案，考虑生产用设备、工装等；在整车设计的同时，就同步考虑外协外购件的设计、制造；在产品设计的同时，考虑财务成本目标的最优化。各相关方面的工作要同时起步，在作业进度上按各自分工，同步协调、合理交叉地开展各项工作，最终达到不失时机地按用户需求的质量、价格投放市场。随着现代计算机技术的迅速发展，计算机辅助设计（CAD），计算机辅助制造（CAM），计算机辅助工程分析（CAE），产品数据管理（PDM）等技术广泛应用于汽车产品开发，在这种情况下，参与新产品开发的各部门在计算机网络系统的支持下协同工作，使新产品开发管理更加现代化，产品的开发周期也进一步缩短，开发效率大为提高。近年来，各汽车生产厂都在大力推广应用CAD、CAM、CAE、PDM等计算机技术，它已成为汽车新产品开发能否成功的关键。“并行工程”在总体上要有一个主管部门从头到尾统抓。同时，在每一阶段都要有一个归口部门负责。根据产品开发程序，应分别由综合规划部门、产品设计部门、生产技术准备部门、生产调度部门、销售部门等五个职能部门归口负责，其他部门按各自分工，围绕开发的总目标，对各个阶段的工作作出保证。总体上主抓的部门一般是综合技术管理部门，但也有一些汽车厂是由生产管理部门统抓。

（2）实施“并行工程”管理的意义:第一，各相关部门从新产品开发开始就积极参与介入，贯穿开发的全过程，既各有分工，发挥职能作用，又组合在一个目标上，集群体力量和智慧，综合发挥整体作用，有力地缩短了新产品的开发周期，有效地保证了开发总目标的实现。第二，各相关部门的早期介入，使各种信息提前掌握，为提前做好本部门在开发中的准备工作创造有利条件。例如，在产品设计的同时，工艺部门即可同时进行工艺试验、工艺设计、模具及夹具等非标的设计趋向合理化。第三，由于早期介入，使早期发现的问题能及早采取措施解决，避免开发后期的返工浪费，同时还可根据市场需求及技术发展的变化，及时对部分设计进行调整。第四，主管成本的部门早期参与编制和审核新产品的目标成本，实施目标成本控制。在开发的每个阶段终了时，主管成本的部门可组织相关部门，进行目标成本的核算和分析，特别是对主要零部件的价值工程分析，在确保产品性能和质量的前提下，减少其不合理的部分，使新车成本控制在预定的目标内，达到投产后定价合理，在市场上有较强的竞争力。第五，汽车产品开发，有一大部分零部件总成是属于外协外购件，生产过程还需要有一些原辅材料。采购部门提前参与进行选点、定点，开展外协外购件的配套工作，对新产品按期投产是十分必要的。

3.新产品开发的计划管理

新产品开发从规划、设计、试制、试验、定型、生产技术准备、试生产、投产到投放市场的全过程，其涉及面广，是一项复杂的系统工程。因此必须把新产品开发的全过程纳入计划轨道，以计划来指导开发工作的全过程。新产品开发的计划，主要有纵向和横向计划两类。横向计划是每个阶段的综合计划，主要包括开发总进度计划、样车设计试制计划、改进设计试制计划、生产技术准备计划、零部件及总成调试计划、小批试生产计划、批量投产通知书。上述计划的重点内容及编制方法如下:

（1）开发总进度计划:按照分工路线并监督执行。引进消化吸收等一些横向专业计划，在此不作介绍。

（2）样车设计试制计划:当工厂向设计部门下达产品设计任务书时，由主管产品设计部门向产品设计室及参与试制的单位下达样车设计试制进度计划，列出各项作业的计划进度及目标，由各设计室及相关单位编制作业计划，发现样车设计问题，直到样车设，这个阶段所确定与执行的“样车改进设计、试制、试验计划”是样车设计质量把关、定性、定量的计划。

（3）改进设计、试制、试验计划:当第一轮样车经试制、试验后，根据试制、试验，制定新产品开发计划必须与资金来源、技术开发的结果进行评审，确定改进设计的内容、开发能力、装备设计制造能力以及必要的开发周期等。

产品规划部门根据产品开发总目标，按产品开发程序的要求，确定各阶段的工作内容及目标，将计划下发到相关职能部门，由各部门制订各阶段工作计划。

（4）生产技术准备进度计划:在样车设计、试制经评审会讨论通过后，生产技术准备部门即编制“生产技术准备进度计划”。该计划主要规定工艺设计、工艺准备设计及制造、厂外设备的订货与到货等工作的进度计划。由于装备在新产品开发中占用时间最多，占用的人力、物力、资金也最多，它对产品开发周期长短和产品质量的高低起决定性作用。因此，必须根据开发进度总计划，编制一系列配套计划来控制实施，确保开发总目标的实现。

（5）零部件及总成的调试计划:当工装、设备等物质条件的准备基本完成之后，生产技术准备部门应编制下达“零部件及总成的调试计划”。零件调试合格后就调试合件，合件调试合格后就进行总成的批量调试，以验证所有物质条件和工艺规程是否符合产品设计要求，对不符合的要分析原因，并进行修改，直到合格为止。

（6）小批试生产计划:当零部件及总成调试合格后，生产部门与生产技术准备部门共同编制“小批试生产计划”，按先后顺序投入零部件、总成及整车的小批试生产，目的是验证在批量生产情况下，工艺是否稳定，生成纲领是否能达到，生产组织是否协调，新的生产技术管理是否适应，产品质量能否达到设计要求等。

（7）新产品批量投产通知书:当小批试生产经评审通过之后，产品设计文件和工艺文件转为批量生产技术文件，材料、外协外购件转为正常供应，销售文件、备件、销售点、销售价格以及售后服务工作已准备完毕，生产部门正式接管新产品的生产组织管理，并向各单位发“新产品批量投产通知书”，组织批量生产。上述计划是实现新产品开发必不可少的重要条件。此外，还有协作产品定点试制与样品鉴定、厂内设备搬迁安装、土建共用动力设施设计施工、技术四个方面进行综合平衡，制订的计划应该说经过努力是可以实现的。在制定各类计划之前应组织相关部门的专业人员进行研究分析，确保计划是切实可行的。否则，在开发过程中，某些环节就有可能执行不下去，甚至需要调整，这样一来就可能导致开发周期延长，造成时间和经济损失。如果一个计划需要经常调整，那么制订这个计划也就失去了意义。因此，计划的综合平衡对执行计划来说，具有十分重要的意义。当然，计划的某一环节在执行过程中由于不可预见的原因需要进行调整，这也是必要的。

4.计划的实施

计划一旦确定下来，各相关部门就应该按照计划组织实施，确保开发总目标的实现，各相关部门应对所承担的工作负责。在实施的过程中，应及时向有关单位沟通信息，向各职能部门提出急需解决的问题。专业职能部门应做好协调平衡工作，及时解决各种问题。对于重点项目，工厂还应成立横向协调小组，确保开发任务按时完成。该小组一般由工厂主管领导、项目负责人、各职能部门负责人及其他相关人员组成，组长由工厂主管领导担任。该小组应定期召开小组会议，会上检查进度执行情况，协调平衡各专业职能部门的工作，对现场处理不了的问题作出决定，会后监督执行。

5.新产品开发的质量管理

对于新产品开发的质量管理，ISO 9001标准中已有详细的说明，本文不再论述。在这里需要强调的是，必须高度重视产品开发阶段的质量，避免“先天不足”。新产品上市的“入门”质量十分重要，新产品上市时给用户的第一印象往往超过批量上市后企业所作的十倍、百倍的努力。设计质量中的一些错误在产品正式投产后是难以克服的，甚至连出色的实施质量和供货质量或使用质量也无法挽救这种产品。一般地说，产品规划阶段中出现的错误是极易改正过来的，但如果到了正式生产之后才发现，企业就要付出较昂贵的代价，并有可能因此而失去市场。所以要使质量工作贯穿于新产品开发的始终，使新产品一上市就获得用户的青睐。

四、汽车零部件产品开发的项目管理

汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。对于新产品开发过程中潜在失效模式及后果分析（FMEA），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别是新产品首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都造成极大的不利因素。由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。

如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高，开发数量日益增多，开发周期日益急迫。从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。

1.国际上各车厂的产品开发项目管理

（1）产品质量先期策划与控制计划（APQP）。APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制订的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词。由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂（如德国大众）来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

（2）VDA4.3批量投产前的质量保证（项目策划）。由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3（《批量生产前的质量保证—项目策划》）。德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理。与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是:后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

（3）日产的联合新产品质量步骤（ANPQP）。ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段。第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；第5阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

（4）PSA标致雪铁龙的产品开发流程。由于法国的汽车工业质量管理体系（EAQF）对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段:需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证（AQMPP）；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程:对产品和过程的逐步鉴定QPPP（简称Q3P）。Q3P主要由以下过程组成:

①产品设计阶段。

②样品确认阶段。

③定义正式化阶段。

④代表性零件的生产阶段。

⑤过程未经确认的车辆生产阶段。

⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段。

⑦按批次商品化车辆生产阶段。

⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，Q3P将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分:线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。

2.国内新品开发项目管理

（1）有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力。国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”（做写一致），并在此基础上循序渐进地提升，这就需要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣糨糊”行为。开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件:有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

（2）多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向。当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场、变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面:

①零部件的通用化:建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品。零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期。

②测试手段的通用化:体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉。

③生产工艺的标准化:主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费。另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。

（3）具备主动开发意识，前期参与。目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己的项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

（4）有效运用前期策划工具，避免事后更改。新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外；再如QFD等。

（5）工艺与技术结合，同步开发。工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

任何事物的发展都有一个过程，新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。