公司系统升级

3.2.2　TRW公司MIS系统升级^[2]

3.2.2.1　项目背景

1975年，TRW公司出现了一种新的管理方向。从这个“新方向”派生出了许多特定的财务目标和运营目标。整体上，它们被称为“1980目标”，它们强调普遍而卓越的管理信息系统和物料管理系统。为了定义卓越和保证向普遍的系统进步，雷诺兹决定利用内部专家意见。于是，几个部门的代表就组成了管理信息系统和物料管理系统咨询部。这些形成中的委员会负责提供定义和方针，检查每一部门的物料和MIS计划以保证进步与固定目标一致。

3.2.2.2　公司简介

1957年汤普生（Thompson）产品有限公司和拉莫—伍德拉捷（Ramo－Wooldridge）公司合并，于是产生了TRW有限公司。汤普生（Thompson）是一家汽车和飞机零件的制造商，拉莫－伍德拉捷是预警弹道武器系统和空间技术的领头羊。以克立夫兰为基地，遍及全球的TRW公司主营业务分为以下3个重要部分：

（1）汽车和卡车。

包括一系列如汽车底盘、发动机和其他基本元件等基本设备以及客车、卡车、农用机械和其他非高速公路运输工具的替换零件。

（2）电子及空间系统。

包括以下四种类型的产品和服务：电子元件；电子系统、设备和服务；基于计算机的分析服务；飞机设计及制造。

（3）工业和能源。

包括一系列基本的工业元件，例如扣件、刀具和轴承等；与能源相关的产品，例如泵和阀；飞机上用到的产品，主要包括飞机发动机元件。

工业和替换（Industrial ＆Replacement）部是TRW公司的一个运营部分，包括马林—罗克威尔（Marlin－Rockwell）部、能源产品部、修理业务部、联合格林菲尔德（Greenfield）部和尤耐提—卡（United－Cart）部。TRW Nelson是尤耐提—卡（United－Cart）的一个部门，主要制造螺柱焊接钉、螺柱焊接系统和冷成形零件。

1975年，TRW出现了一种新的管理方向。当时它的董事长鲁奔·F.梅特勒（Ruben E Mettler）（后任总裁）曾说过一段具有代表性的话：“……一个更为强大的对收入质量和资产平衡负债表的质量的承诺。”

“让我们先从债务杠杆谈起：许多年来，我们一直认为管理企业目的在于维持我们在债券方面的A级排名。这个目标导致我们一直以资产负债比大约为40/60的比率作为杠杆的上限。于是我们决定，将这个杠杆比率减小，至于原因我会在以后说明，我们现在的上限目标是30/70。这样，我们就可以超越先前的A排名，跃向AA排名。”

“现在，我们将注意的焦点更多放在所用的资产收益率上（ROAE）。过去5年里，我们的平均资产收益率一直保持在10%左右。现在的新目标是15%。加上前面谈到30/70的资产负债比，这样一个组合将使我们的净资产收益率达到20%，而相比较来看，最近几年我们的净资产收益率平均只有14%。较高的净资产收益率将是组成我们新方向的关键因素。”

I＆R的行政副总裁A.威利姆·雷诺兹（A.William Reynolds），为他的团队设定了新方向，指出资产负债比和ROAE目标需要I＆R，这个当时占TRW25%资产的组织，必须提高它的营运资本率。

“为了提高营运资本率，我们只需要增强对整个系统的控制，尤其是存货和应收款项这部分的管理。”雷诺兹接着指出在I＆R的大部分组织中，优秀的客户服务是重要因素，也是在竞争中取胜的关键因素，他还谈到15%的ROAE水平只有在大型的领先的企业中才能实现。他又一次强调只有优秀的系统控制才能实现良好的客户服务水平。

3.2.2.3　项目详述

面向尼尔逊（Nelson）管理层的问题是双重的。一方面，TRW高级管理层对于系统的普遍性和卓越性的承诺是明确无误的，尼尔逊注定是支持的。另一方面，收入质量和所用资产收益率两方面的一致推动力意味着每一项支出、每一个工作描述和每一笔费用都经过了严格的审查。因此，无须更多的雇员或是咨询帮助，就可以成功地实现系统升级。

尽管尼尔逊管理层对于分离的MIS和物料管理咨询部的指导是接受态度，但是它仍然小心地维护自己的优先权。管理层发现以下两件事是完全相容的：全力支持公司目标；同时，以更好的支出和资产管理形式允许尼尔逊以尽早偿清债务的顺序完成各种各样的任务。

公司一直利用现有员工检修系统，这些雇员已经承诺完成他们的职责。然而，在利用整个组织资源的情况下，项目管理被认为从一开始就形成了。这种在建筑和航空业中被认为是高度结构化的主要方法，在尼尔逊中有时通常是“任务驱动”的形式，但是很少正式使用。

在1970～1971年，只是当接受了来自汽车客户对尼尔逊设备的大型订单后，这样一个跨组织的团队方法在两种情况下应用过。类似地，1972年，项目管理方法被应用在将生产设备移至新建厂址的计划与协调中。相反地，1973年成立了一个临时组织来对公司大范围的MIS硬件和员工需求进行调查和引进一种方法。

另外，许多年来尼尔逊在营销中一直设立产品经理的职位。这些经理负责产品前景判断和协调在公司不同职能部门的发展，包括市场调研、生产计划、生产和销售。

1975年，TRW Nelson处于从事MIS升级挑战的非比寻常的大好形式下。两年前他们刚刚聘用了一位相当有经验的信息管理系统经理。在1974年年初，他就指导数据处理设备从一代过渡到新一代。剩下时间就花在更新现有设备、提高处理程序和拓展技术知识上。到1975年中期，公司已经为支持一流的MIS程序做好了人力和硬件上的一切准备。

这时，在TRW的MIS咨询部的建议下，成立了一个MIS指导委员会。其中包括了MIS经理、物料经理、监理、制造经理和设计工程经理，这个委员会主要负责监督提议的MIS项目和MIS服务要求。它以消耗资源的项目赢利为基础，对项目分配优先级，这种要求来自行政副总裁，并最终得到了副总经理和总经理的认可。

1975年剩余时间承担的以财务和会计导向的项目在本质上升级了，它是为最终转换到CRT输入和调查而设计的，包括订单和账单、应付款项、账户等。同样引人注目的是这些项目都是由信息管理系统人员指导完成的。

1976年所展开的项目具有以下一些明显的事实：

（1）“管理支持”。

（2）项目选择和优先权考虑是很复杂的任务，同时又是成功的关键所在。

（3）如何处理、预算和完成任何给定的项目（甚至项目最终将会带来什么后果）都是事先不能预测的。

（4）用户至上的观点对非财务项目是必需的。

然而，一个典型的1976年的项目，依然由项目经理给出规划，在MRP和订单进入项目之后，仍然分配给MIS经理或MIS程序分析员来领导。1976年的项目包括：

（1）生产报告。

（2）物料库存控制（库存报告系统的再设计）。

（3）物料库存控制（MRP的第一阶段）。

（4）清算账目（财务报告的合并）。

（5）物料客户服务（顾客订单进入和查询——CRT）。

（6）信用部门（关系、TRW国家信用服务机构）。

（7）清算账目（在线应付款项——CRT）。

（8）清算账目（薪金系统升级）。

（9）物料库存控制（多余的废弃的报告）。

1976年8月，当1977年规划刚刚做出时，又达到了另一个里程碑，除了较好地定义与组织项目外，TRW Nelson正式确立了用户项目领导。对于项目结构来说，MIS经理相对仍然具有较高的独立性，但是充满激情的领导还需要从不同的职能部门得到，1977年主要的项目和其领导人如表3－1所示。

表3－1　项目及其领导人

以上每一个项目领导都曾经在原先的委员会从事过工作，而且都担任资深经理。同样，每一个项目领导都从他的项目的成功实施中受益匪浅。出于以上原因，从MIS到职能领导的转变并不像预想中那么困难。以下是1977年完成的项目：

（1）预定项目完成。

①资本资产。

②在线订单输入。

③ELYRIA在线。

④扣件产品分析。

⑤购买（阶段Ⅰ和阶段Ⅱ）。

⑥物料需求计划——阶段Ⅱ。

⑦劳动力汇报审查——阶段Ⅰ。

（2）非预定项目完成。

①仓库有效性报告。

②标准路线修正（扣件）。

③盈余销售激励项目。

④西岸库存修正。

⑤物料单在线查询。

⑥附加生产修正。

任务完成的成功程度可以归功于，至少部分归功于项目管理方法的实施，因为项目管理已经在TRW Nelson正式开展起来。

表3－2是1978年计划项目的一个列表。顾客参与的总程度有所发展。项目得到认可，适当的领导已经完全从MIS部门得到提升，被放置在那些期望得到盈利的部门。

表3－2　TRW Nelson 1978年计划项目

表3－3是1979～1980年计划项目的一个列表。

表3－3　TRW Nelson 1979～1980年计划项目

续表

项目方法的发展并不是不成问题。首先，在权力和责任的传统规则下，一些人对在他们的职能区域之外进行运作感到不是很舒服。其他一些人不喜欢团队工作方式。然而，慢慢地，人们逐渐接受了这种方法，由此也开始受益。

（1）MIS认知和技能的总体水平在组织中得到提高。

逐渐提高的认知是最有好处的——它是整个组织获胜的关键所在。与设计一个系统，然后管理它正常运行不同，员工们一起设计、实施和调试他们自己的系统。

（2）新系统更容易被接受。

当人们参与到一个活动中来的时候，他们就更乐于接受改变。

（3）项目团队的成员和内在驱动跨组织关系已经减少了部门的偏狭观点。

沟通的非正式渠道已经设立，部门间在较高级别也已经实现了相互理解。

（4）项目管理是一个优秀的管理培训基地。

例如，项目A－119分配给一个新的生产和库存控制主管。项目的目标是通过更快的数据处理而赢利，这种赢利方案是他提供给MIS指导委员会的。他曾经是1977年完成的在线订单录入项目的成员之一。他现在对整个项目承担一切责任，包括设计、计划、进度安排、获得和激励人力资源、调试及实施。他可以完全按照他自己的意见进行，当遇到不可逾越的障碍时才寻求帮助。

（5）项目管理方法提供了更多的机会。

对于一个项目领导来说，有更多机会让他自由发挥，在他的职能责任范围之外感觉到管理的存在。对于所有的项目团队成员来说，他们都有一个学习的过程和在别的情况下无法获得的个人能见度。

（6）项目矩阵方法使TRW公司可以处理紧要的任务。

特别适合在一个传统的结构组织中，存在不停变化参数的情形。

思考题

1.TRW公司的MIS系统升级项目采用了什么样的组织结构来管理？为什么要这样管理？

2.作为参与该项目的TRW公司的各职能经理，如何保持自己的项目立场而不是部门立场？

3.通过这个案例，讨论企业各部门之间在项目进行中的沟通和配合。