关键职能设计

三、关键职能设计

（一）关键职能设计的定义及其要求

1.关键职能设计的定义

所谓关键职能，即对实现企业战略目标起着关键作用的基本职能。美国管理学家德鲁克在其枟管理——任务、责任、实务枠一书中阐述关键职能时，曾把企业组织结构比喻为一幢建筑物。他指出，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件。实践也证明，任何一家卓有成效的公司，一定能非常明确其关键职能，并把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。

所谓关键职能设计，就是在众多的组织基本职能中找出对组织战略目标实现起着关键性作用的那个基本职能，并将其置于组织结构中的核心位置。我们知道，组织要履行的基本职能不止一个，但是这些基本职能对于组织战略目标的实现所起的作用是不同的。其中，某个基本职能对于组织战略目标所起的作用与其他基本职能相比，是关键的。找到并优化这个关键性的基本职能，对于组织战略的实现所起的作用是无可置疑的。这个明确关键职能的过程，就是所谓的关键职能设计。那么，哪项基本职能应该成为企业的关键职能呢？这是由企业战略、企业所处的行业和所面临的环境等因素决定的。如两家企业所采取的战略分别是低成本战略和差异化战略，那么这两家企业的关键职能则不同，前者的关键职能是降低成本，后者是产品创新。

2.关键职能设计的要求

突出关键职能是成功企业的一个共同特征，也是区别不同管理模式的一个主要标志。总体上，关键职能设计就是要根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一个或少数的几个对实现企业战略起关键作用的职能，并突出关键职能的作用，把它置于企业组织结构的中心地位，以保证关键职能对企业战略的促进作用。具体而言，关键职能设计应满足如下方面的要求：

（1）要在组织各项基本职能中找出关键职能。作为组织的关键职能，它应该是那个能够体现企业经营宗旨并必须得到出色履行的基本职能。因此，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少资金和人员才能维持组织运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和战略目标中的关键作用。

（2）把关键职能部门置于整个组织管理系统的中心地位。关键职能设计的重要内容还表现在要明确承担关键职能的重要部门，否则，即使组织各项基本职能健全，却抓不住主要矛盾，难以将有限资源用于关键职能部门，导致了平均使用力量和平均分配资源，或者互相争当主角，造成摩擦与内耗以及效率的低下。为保证关键职能部门的核心作用，需要赋予关键职能部门更大的权力，包括决策权、指挥权、否决权。

（3）资源配置要向关键职能部门倾斜。组织资源具有稀缺性，因此，组织管理者应首先保证关键职能部门对资源的需求。关键职能设计的目的就是将有限资源向对完成组织战略目标起着关键作用的重要职能部门倾斜，而不是在各职能部门中平均分配资源。

（4）重用关键职能部门负责人。关键职能部门应该由公司总经理亲自掌控，且应该提拔关键职能部门负责人到公司高层领导岗位上，这样才能突出关键职能部门对于组织战略目标实现的重要作用。

（二）关键职能设计模式

以企业组织为例，关键职能设计表现为多种模式，从而形成不同类型的组织结构。

1.以质量管理为关键职能的组织结构

对于生产电视机、汽车、飞机等产品的企业来说，质量管理是其关键职能，由此构成以质量管理为中心的组织结构。具体见图4-5。在以质量管理为中心的组织结构模式中，要建立以总经理为首的质量管理领导小组，下设的质量管理机构（TQC室）为日常管理机构，其地位比其他职能部门（生产、技术、销售等）要高一个层次，是直属总经理的决策性机构，对其他职能部门拥有指挥权和否决权。

2.以技术开发管理为关键职能的组织结构

对于生产电子计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业而言，其生存与发展主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和满足顾客潜在需求的新产品。因此，这类企业的关键职能为技术开发，其组织结构以技术开发为中心，其模式如图4-6所示。在这类组织结构中，技术开发领导小组及其日常办事机构（技术开发部）处于经营决策层，其任务主要是研究制定企业技术开发的目标、发展战略规划，并组织和监督其实施，并在人员配备和资金分配上处于优先地位。

图4-5　以质量管理为关键职能的组织结构

图4-6　以技术开发管理为关键职能的组织结构

3.以市场营销为关键职能的组织结构

对于生产日用消费品以及小五金之类简单工具的企业来说，它们运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家很多，市场经常处于供过于求的状况，各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势，这就需要把市场营销放在关键位置上，故形成以市场营销为中心的组织结构。在这类组织结构中，市场营销部门的地位被提高到决策性的管理层次。其模式如图4-7所示。

图4-7　以市场营销为关键职能的组织结构

4.以生产管理为关键职能的组织结构

对于油田、煤矿、发电厂、钢铁等工业企业而言，企业的战略重点是搞好生产，大力提高产量。因此，伴随我国市场经济的发展，它们虽然也要面向市场、开展经营，但关键职能仍然是生产管理，其他各项基本职能要围绕生产管理来开展工作。图4-8是一种以生产管理为关键的油田企业的组织结构模式。从图4-8中可以看出，为了大力组织生产，企业高层领导机构以总经理为首，由那些与生产密切相关的各主要部门负责人参加，共同组成生产办公室，统一组织和指挥生产。生产办公室及总调度中心在整个油田的生产上拥有最高权威，能够指挥同生产有密切关系的各个职能部门。

图4-8　以生产管理为关键职能的组织结构

5.以成本管理为关键职能的组织结构

对某些企业来讲，降低成本是其生存与发展的决定性因素，如我国邯郸钢铁公司实行的就是以成本管理为关键职能的组织结构模式。在这种组织结构中，财务处是关键职能部门，拥有决策权和指挥权，并对其他职能部门经营绩效拥有一票否决权。图4-9是一种以成本管理为关键职能的组织结构模式。

图4-9　以成本管理为关键职能的组织结构

6.以原料管理为关键职能的组织结构

对于以农产品为原材料的生产企业，原料质量好坏决定着企业产品质量的高低，因此，设立原料生产基地成为企业生存与发展的关键，如卷烟厂、葡萄酒厂等。图4-10是一种以原料管理为关键职能的组织结构模式。在这种类型的组织结构中，原料管理中心是关键职能部门，它拥有更大权力并可以优先获取所需资源。

以上是几种常见的关键职能设计模式。需要指出的是，在实际工作中，有些企业的组织结构设计并没有突出关键职能及部门，而是几种基本职能并列的结构。这种情况的出现可能有两方面原因：一是企业的发展战略还没有明确，将各项基本职能的重要性视作相似，企业没有明确关键职能；二是组织设计存在缺陷，没有把关键职能置于组织结构的核心地位，从而突出关键职能的作用。

图4-10　以原料管理为关键职能的组织结构