职能设计综述

一、职能设计综述

（一）职能设计的概念

所谓职能设计，就是对为完成组织目标所需要的各项业务活动进行总体设计，确定各项经营管理职能及职能结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的具体的业务工作。换句话说，所谓职能设计，就是确定实现组织战略目标所需要从事的管理职能，尤其是关键职能，并进一步分解落实到各项具体的管理业务工作上，从而为组织战略和目标的执行提供组织上的可靠保证，并为组织框架结构，如管理层次、职能部门、工作岗位设计提供科学依据。也就是说，职能设计是对组织的总体任务进行设计，确定组织的各项职能及职能间关系，并将其分解为各个部门、岗位的工作和职责。职能设计的合理性、科学性和有效性决定着组织结构的合理性和有效性。如果职能设计不合理，那就需要进行调整，对其增减、弱化、取消或变革，否则组织设计就丧失了前提和基础。

传统的古典组织设计是没有职能设计这一步骤和程序的。古典组织理论机械地看待组织，认为任何组织都有一套普遍适用的典型职能，无需进行职能业务活动的分析和设计。以加工装配型企业为例，传统的组织设计理论认为，任何加工装配制造企业都可以设立研发、制造、销售、财务、采购和人事等职能，这些典型职能可以适用于该行业的任何企业。因此，古典组织设计理论缺乏权变观点，在当今的动荡多变的环境条件下，已经不能保证组织设计的合理性和科学性。因为面对激烈而复杂多变的竞争环境，每一个企业都要有自己独具特色的经营战略，都需要开展区别于其他企业的一些独特的业务活动，因而不同企业的组织结构各不相同。所以，进行组织设计时，必须分析组织应该开展哪些职能活动以及职能间的关系。现代组织设计在进行组织框架设计之前先进行职能分析和设计，这是组织理论与设计的发展和进步。

（二）职能设计的内容

总体上，职能设计这一组织设计工作的内容包括：确定为了完成组织任务和目标需要建立健全的基本职能，其中包括对于实现战略目标具有决定性意义的关键性职能；把各项职能由粗到细一级一级地进行分解，成为一项一项独立的、可以操作的业务活动，使各项职能得以落实和执行。具体而言，以企业组织为例，职能设计的内容可以从新企业的职能设计和老企业的职能设计两方面进行。

1.新企业职能设计

对于新企业来讲，其职能设计内容比较完整，主要包括如下内容：

（1）明确所需职能。明确所需职能即根据企业战略目标确定企业必须从事的工作或完成的任务或开展的业务活动。企业在明确其职能时，应注重各职能在逻辑上的严谨性，不能交错重复。首先，应该进行基本职能设计，以确定完成企业目标必须开展的职能活动；在基本职能设计的基础上，再进行关键职能设计，以明确企业中的关键或重要的职能部门，以保证其能优先获取资金、技术和人才方面的资源支持。

（2）明确各职能之间的关系。职能设计不仅要确定企业应开展的基本职能和关键职能，而且还要明确各职能之间的关系，这是组织结构设计的基础。例如，要正确处理主要职能与辅助职能之间的关系，如果颠倒了主要职能与辅助职能的位置，则会导致组织结构设置的不合理。同时，只有明确了各职能之间的关系，才能在组织设计时将那些联系紧密的职能置于同一个管理子系统内，且将那些相互制约的职能分开设立，否则不利于组织的监督控制。

（3）职能分解。职能分析和设计还要对不同职能应负职责作出详细规定，进行全面落实，以便指导部门、单位及岗位等组织框架的设计。落实各种职能的职责即职能分解。具体地讲，职能分解就是将确定的基本职能和关键职能逐步分解细化为具体的、可以操作的管理业务活动，从而为管理层次、部门、职务以及岗位规定相应的管理职能。通过职能分解，企业的全部职能最终转化为人们的具体工作内容，企业的战略任务与目标最终得以落实。在职能分解过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系和制约的关系，避免职能重叠和脱节。

2.老企业职能设计

一般而言，职能设计主要是针对老企业而言的，即职能设计要考虑企业现有职能及其结构是否合理，是否需要修改、补充和完善。相较于新企业的职能设计，老企业的职能设计则表现为职能调整，即对企业实际执行的一套管理职能进行调查、描述和分析，然后根据有关权变因素，如企业环境、战略、规模等变化对现有的管理职能做出调整、补充和完善。

职能调整主要包括如下内容：①是否有的职能需要新增或强化；②是否有的职能需要取消或弱化；③是否原确定的关键职能需要改变；④对重叠或脱节的职能进行调整；⑤是否将某种职能进行外包。比如，企业因战略转型的需要而出现新的职能，则要求增加新的职能、建立新的部门；随着某种职能活动的停止，原有部门就要撤销；当某项职能随着企业发展变得越来越重要，以致关系到企业生存时，承担该职能的部门在组织中的地位也应随之提高。

（三）职能设计的作用

具体组织架构的设计不是组织设计的第一步工作，在组织框架设计之前首先要明确组织为了实现目标所要承担的业务活动或职能。一般地说，组织设计要从职能分析与设计入手。职能分析与设计是组织设计的第一步工作，在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。

美国著名管理学家、管理过程学派代表人物哈罗德·孔茨（Harold Koontz）就提出，组织设计的第一步工作是依据既定的企业目标，分析、确定实现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类，而不是直接就进行组织机构设置。美国著名管理大师彼得·德鲁克也提出相同观点，他认为组织设计的第一步工作是确定为实现组织目标需要开展的业务活动，“设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的‘结构负荷’的那些业务活动。”

我国一些企业在组织设计与组织变革过程中，普遍地存在着“精简-膨胀-再精简-再膨胀”的恶性循环现象，其产生的一个重要原因就是在框架结构设计之前缺少职能分析与设计这一步骤，导致了组织设计的盲目性和随意性。因此，职能是引起组织架构设置的原因，企业组织的框架结构必须与职能相适应。如果缺少框架结构设计之前的职能分析与设计，就意味着对于企业及其管理组织到底应该做些什么还没有明晰，职能结构还不合理，在这样的情况下进行组织机构设计，当然缺乏科学性和合理性，会导致根据领导主观想法和个人好恶设计组织框架等问题。

概括地说，职能分析与设计在组织设计的过程中起着承上启下的重要作用。这里的“上”，指的就是企业战略任务与目标；“下”指企业组织结构的框架，即承担各项管理职能的层次、部门、职务和岗位。一方面，职能设计对“上”能把实现企业目标所必须进行的各项职能，特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业战略目标转化和落实到组织成员的具体业务上来；另一方面，职能设计对“下”能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织框架设计、管理层次、部门、职务和岗位的设置提供客观的依据。具体而言，职能设计对组织结构设计的作用主要表现在如下两方面：

1.组织战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系

“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条基本原则。在组织设计中，人们不可能从组织战略中直接推导出具体的组织结构来，二者之间只有通过职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是组织的纲领性行动方案，是对组织长期发展所做的总体规划，绝非哪一个部门能够独立承担的。因此，只有将战略任务与目标进行分解，根据逐个目标的要求明确相应的职能，才能明确组织应该设置哪些部门、单位和岗位，以执行这些职能，从而确保组织战略任务和战略目标的完成。

2.组织框架结构要和职能设计相适应

一个组织之所以要设置这样或那样的部门，并不是盲目的，而是根据一定需要建立的。这些需要即组织为了实现目标所必须开展的业务活动。或者说，只有首先明确组织应该具备哪些职能、应该开展哪些业务活动，才能进而知道组织需要设置哪些部门。否则，部门设置就会成为毫无意义的事情。因此，组织的各种职能是引起部门设置的原因，是进行组织设计的依据。

总之，职能设计的承上启下作用，一方面表现为它使战略目标得以向下分解落实和执行；另一方面，使组织框架结构的设计有了依据。职能设计使组织战略与组织结构具体地联系起来，这就决定了职能设计必然先于管理层次、部门设置等组织框架结构的设计，是整个组织设计过程的第一道工序，发挥着联系组织战略和组织结构的桥梁作用。具体见图4-4。

图4-4　职能设计的作用