多元化经营公司的管理模式是多种多样的，不同管理模式下公司总部对下属企业控制手段也各不相同。近年来，随着经济竞争的加剧与产业生命周期的缩短，需要一个可以迅速对环境改变做出反应的总部。然而，现实中，总部和分部财务之间的关系并非如此简单。
分部财务经理的职能分为两类：管理服务（商业伙伴角色）和控制与监督（公司警察角色）。如果分部财务经理仅仅负责分部事务或是总部层面的事务，则就不会出现任何的角色冲突或角色模糊问题，因为这样只会有来自一个利益组织对分部财务经理清晰的期望（分别是分部或公司管理层）。另一方面，当分部财务经理面临公司层面职责与分部职责完全相同时，角色压力问题会达到最大值。在实地访谈中，分部财务经理就这两种职责间的看法：
“分部财务经理代表了他所工作的分部，当然，分部财务经理在一个公司内部也具有公司总部方面赋予的责任。因而，在某种程度上，他顶有两顶帽子：如果你问我更喜欢那顶帽子，我会告诉你我是分部的一名员工”。
其他的分部经理在讨论他们职责的时候也有相似的描述：“你主要的忠于对象当然应当是与分部管理团队一致”或者说“我认为自己对分部比对公司总部层面更有价值”。更为有趣的是，分部财务经理的公司层领导意识到，分部财务经理和分部经理具有非常紧密的联系，而且非常积极地支持这一点，两位来自公司层面的财务经理如此描述他们与分部经理的关系：
“每个分部都有一位分部财务经理——他分层级地分别向分部经理和公司层面汇报。他的办公室与分部经理的办公室是隔壁或是正对面，他们有时候甚至分享一个办公室。”
“你不得不为这个游戏留下空间。你没必要去知道任何事情。你必须知道的事情是他们是否都已经知道。对我而言，分部财务经理和分部已经是一个团体——我将其视为一个整体——我不想坐在他们中间，因为他们必须共同工作。”
因此，分部财务经理的个人事业心以及分部和公司高层对其职责的期望都使得分部的职责对其而言是最为重要的，而不论公司层对其职责的强调。所以，如果一些公司提高对其在公司层面职责的强调，则游戏的空间变小了，各种不同形式的角色压力将会出现，因为分部财务经理最主要还是要与分部管理团队保持一致。
分部财务经理通常认为，与承担公司总部层面的职责相比，他们对分部的职责更为重要。因此，强化他们与公司层面的联系会导致他们更难协调自己的双重角色，使得他们暴露在更高水平的角色冲突和角色模糊之中。在实地调研中，一位分部财务经理如下描述其错报的例子（指的是他们分部在被另一家公司收购之前的一段时期）：
“分部财务经理与分部经理往往是一个利益共同体的，他与分部经理一道与公司抗争并维护分部的预算。这个道理对投资也是相同的，两者都尽力想卖掉他们——例如，你可以在年底决定减少费用而进行更多地投资以达到你的预算”。
不同的公司拥有不同的政策，即使同一公司的不同的企业集团在有关雇用、晋升和解聘分部财务经理方面都有不同的正式和非正式的政策。作为一个说明，以下分别引用了集权和分权政策下的极端鲜明的例子：
“分部经理在任命某人方面具有主动权，公司层面的高管对其进行再次审查，检查一遍，然后再批准。如果我有所疑虑，而分部经理说到‘我想聘用这个人’，那么我会说，‘我虽然有所怀疑但是如果他是你想聘用的那位，我还是会支持你’。”
“在我们公司，对会计和财务人员的管理和发展是非常集权的。这意味着我们的财务经理都是由公司层面的委员会决定的。因此，在这个公司的分部里，如果作为财务经理，你错误地使用了你的职权，则你就只能靠边站。这最终会影响到你的职业生涯，因为你的职业生涯并不是由分部经理控制的，而是由公司层面的委员会掌握的。而公司财务部门在委员会中具有重要地位，因此，与他们成为朋友是非常重要的。”
同样地，分部财务经理的高层也或多或少地会干涉分部事务，而他们对分部财务经理的影响是不同的。一位分部财务经理比较了他在两家不同公司的经历：
“我也在另一家公司工作，他们具有非常不同的哲学。无论你是分部财务经理还是分部经理，总有人在电话里事无巨细地检查你正在做的事情，你应该如何处理某些事情是非常明确的。然而在我们公司，公司高层不会干涉分部的事务，只要你把事情做好就可以了。当然，如果事情出了差错，公司高层也会给予关心。”
总之，对分部财务经理公司层职责的强调在不同公司，不同分部都有不同。
（一）财务总监委派制的概念及功能概述
母公司委派子公司的财务总监，又称财务总监委派制。“财务总监”一词在西方市场经济发达国家早已存在，财务总监委派制也普遍运用于集团公司内部财务监控。该制度在减少子公司投资失误、防范经营风险、避免资产流失等方面发挥着不可或缺的作用。财务总监委派制是指集团母公司将子公司的财务总监列为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派并接受其考评，负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制定的各项财务管理制度。实践表明，财务总监委派制是在财务监督制度基础之上的创新，而且在集团内部母子公司之间形成了相互制衡的监督约束机制。
财务总监委派制实际上是两权分离的产物，其最终目的就是维护作为所有者的母公司的权益。财务总监委派制的优越性体现在：a母公司通过亲自对财务总监实施严格的选拔、任命、付酬、考核和奖惩制度，并赋予其足够的职责，降低了财务总监与总经理“合谋”的风险，使财务总监得以在一定程度上超然于企业之外，能够真正作为所有者利益的代表深入到企业的日常经营管理中去，以一个具体的“人”的形式弥补原先存在的所谓“权力真空”，使所有者监督能够落实到企业的日常经营活动与财务收支之中，从而更具有及时性、经常性、有效性和自觉性。b通过巧妙的制度设计，财务总监委派制形成了子公司的董事会、财务总监和总经理之间三权相互制约、相互牵制的内部权力制衡机制，抑制了任何一方权力的无限膨胀。比如，在财务总监与总经理联审联签制度下，二者相互制约，任何一方都无权单独决策重大的经济事项，同时都受所有者制约。c严格的选拔制度也在一定程度上减少了财务总监失职或滥用职权的风险。较高的思想、业务素质与较丰富的工作经验，保证了财务总监在执行监督、参与决策时，以保证集团整体经济利益最大化为最高行动纲领。
（二）委派财务总监的两种职责类型
推行财务总监委派制是集团公司为强化总部监控能力而设置的较为流行的制度安排。但是在不同的集团，委派的财务总监扮演着不同的角色、履行不同的职责。大体上分为两种类型：
1.监督稽核型
监督稽核型财务总监作为所有者权益的代表，其根本职能就是进行财务监督，硬化产权约束。集团委派的财务总监行使如下职权：a审核子公司的重要财务报表和报告；b参与制定子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；c财务总监与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金支用和汇往境外资金及担保贷款事项；d参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；e参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；f参与拟订子公司发行公司债券的方案；g审核子公司新项目投资的可行性。下派的财务总监由集团财务部统一调度、任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放。
2.决策管理型
决策管理型财务总监由母公司委派，经子公司董事会任命；委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：a主持子公司日常财务工作，建立、健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；b与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的建立、健全和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一身份独立、监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，其不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中须还有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，他将孤立财务总监的监督。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是面对两种职能和接受双层考核的体制，具体操作起来财务总监实在难以兼顾上下的要求，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖于推行财务总监委派制的初衷。
集团推行财务总监委派制，应该坚持如下几个方面：
第一，财务总监委派制最终应落实到公司治理结构的加强。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中的超强权威和显赫地位；同时为了规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。
第二，财务总监不仅应该是子公司董事会成员，受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批职能和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作。具体来说，就是做好总经理决策参谋，为有效的投资决策项目筹集所需资金，利用财务信息强化企业管理。已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位和人员。
第三，由于对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责。
第四，为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”制度，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
财务总监作为所有者权益的代表，其根本职能就是进行财务监督，硬化产权约束。财务总监向集团母公司和子公司负双重责任，企业的财务总监在集团总部领导下进行工作。
在有些企业集团，还有与委派制密切相关的制度是“联签制”。财务总监与子公司总经理联签事项包括：公司提供贷款担保，公司对外单位及下属企业提供贷款担保，不论金额大小，均实行联签；公司提供现金；公司通过银行办理转账结算；公司通过银行办理对外投资的转账结算；公司通过银行办理商品及物料购入业务；对采取托收承付和委托收款结算方式的商品及物料购买的合同实行联签；公司办理的信用卡，每月对银行报来的对账单实行联签；公司本部或内部财务结算中心对所属企业借款金额；公司呆账、烂账处理；公司超过管理规定标准的费用支出和超过年度预算的费用支出实行联签。
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