关注基层员工的富士康集团

关注基层员工的富士康集团

一、背景

富士康科技集团于1974年在中国台湾创立，是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司在亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业及全球3C代工服务领域龙头等头衔。

集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电／光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅有完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MIT Technology Review）中，是全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标杆电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国《商业周刊》科技百强（IT100）前十名的公司。2006年7月13日，美国《财富》杂志发布了2006年全球500强企业名单，中国共有23家企业入选。此次《财富》全球500强排行，富士康再度入榜，以283．50亿美元营收居排行榜第206位，较去年371位的排名大幅前进了165位，集团的营运业绩令人瞩目。

1988年，富士康在大陆进行了第一笔投资。之后，又陆续在大陆建立了八大产业科技园区。截至2008年1月，集团已经在大陆拥有约70万名员工。在深圳的富士康科技园已经成为当地最大的生产和出口基地。集团也成为大陆最大的台商投资企业。

富士康的人力资源管理系统颇有建树。1974年成立之初，公司仅有20名员工，在1988年向大陆投资建厂后，集团员工总人数不过128人。在短短20年时间中，集团即发展成为中国最大的外向型生产加工企业，并且是全世界最大的IT产品生产商，有很多值得企业管理者研究和探讨的经验。

讨论与思考题：

1．作为一家代工企业，富士康的发展充分体现了中国内地近30年的经济发展轨迹，即通过发挥劳动力价格优势，占领劳动密集型产品的国际市场。从劳动关系角度看，这种发展模式是否存在隐患？是否会导致劳资冲突加剧和产品升级困难？

2．在企业规模短期内急速膨胀时，会有很多不熟悉企业文化和缺乏职业进取心的人乘虚而入。此时，人力资源管理的主要任务是什么？应该如何防止企业引入“问题员工”？

3．在管理富士康这样的大型企业时，人力资源部门在企业内部应该如何设置？在设置中央人力资源管理部的同时，是否应该在分厂和劳动单位中建立人力资源管理分支机构？这样做有什么好处？

二、人才招聘中广泛吸纳有识之士

由于富士康主要从事劳动密集型的外包生产，绝大部分雇员为一线生产型员工。这些员工中，90%来自中国贫困的农村地区，外来打工者成为富士康的生产主力军。

这也带来了两个问题。其一是，农村进城务工人员往往没有受到很高的文化和技术教育，而富士康的全球化生产又要求招聘到具有技术和进取心的人；其二是，外来打工者流动性极高，集团如果要建立一支高效率的熟练生产团队，就需要稳定员工队伍，并提供有效的培训和岗位考核激励机制。

富士康的人才招聘非常强调选拔标准、程序以及招聘渠道。在选拔标准方面，基层员工招聘主要依靠现场面试和简历考核。事实上，由于大部分农民工无法提供漂亮的标准化简历，这个环节主要还是依靠面试，且面试时间不长。面试中，主要考察应聘者的内在特质、工作意愿、责任心、努力程度、工作历练和专业技能等，其中，应聘者的特质是最为重要的。

在招聘渠道方面，富士康主要采取在劳务市场发布广告和人才推荐制度两种方式。同时，集团也与一些大的劳务输出机构保持合作，定向从贫困地区吸收劳动力。在渠道方面，最为有趣的算是人才推荐制度。该制度基于农民工求职的特点，即老乡介绍工作，鼓励员工介绍其他工人进入富士康。被举荐者试用期合格转正后以及其工作满一年续约后，举荐员工都会得到一定的奖励。

小张是来自四川农村的一名打工妹。这个春节过后，在广东打工多年的同乡小刘介绍她和几个同乡一起，由老家来到深圳打工。小刘在富士康的F5生产厂工作。她向富士康推荐小张。小张来到富士康大门外的招聘中心，该招聘中心为常设机构，每天都对外进行服务。进入招聘中心后，招聘人员首先观察小张的举止和行为，特别留意小张进入面试区后的眼神。如果眼睛左顾右盼且注意力分散，则很难有被录用的机会。另外，在询问一些标准化问题时，招聘人员重点考察小张来到深圳，是否有决心从事艰苦的生产线工作。小张表示，希望在工厂努力工作，以便挣钱接济在家的父母和正在上小学的弟弟。招聘人员认为，小张外出打工的动机，反映了这个女孩对于家庭的责任心，责任心对于工作认同感非常重要。虽然小张没有读过高中，且第一次来到外面打工，但是招聘人员相信她具有成为一名优秀员工的内在特质，所以，决定录用小张。在做出这个决定后，招聘人员也记录下了小张的举荐人小刘，以便跟进人才推荐奖励。

讨论与思考题：

1．企业招聘主要包括哪几种方式和渠道？

2．如何选择这些方式和渠道？

3．在进行求职者面试时，招聘人员应该关注那些问题？

4．什么是人才推荐制度？这个制度有哪些好处和缺陷？

三、基层员工的岗位培训和能力提升项目

富士康是一家学习型企业。该公司在大陆设立有10多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。集团教育培训的运作方式是“工作中学习、学习后工作”。在对于基层员工的培训方面，集团的目标是使这些员工完成由“田舍郎”到“技术兵”的转型。

新员工进入富士康基层岗位后，首先必须经过三个月的集中培训和实习，包括学习企业发展史、企业文化、行为规范及职业道德、改善手法和师徒辅导现场操作等系列课程，培养员工的归属感、质量意识、安全意识和实际操作能力，然后把员工分配到富士康遍布全国的分公司进行工作。在进入工作现场后，员工还要在各自所属的事业群或事业处中，进一步接受有计划的技术教导、在职技术与管理培训，有时甚至是海外锻炼。

另外，富士康结合岗位培训，鼓励员工参与生产过程与技术革新。集团成立了专门的技术发展委员会（技委会），促进生产技术的开发与应用，及时发现生产中的问题，增强员工的核心竞争力。从员工能力提升的角度看，技委会对生产流程和工作量进行考量，形成了动态的人员职位评价标准。同时，这套标准让每一阶层的员工都知晓自己目前岗位所需的专业知识、核心技术和管理知识，并了解自己未来的发展和晋升通道。在技术交流方面，技术人员可以将自己在技术上比较好的案例通过技委会这个平台，与其他员工进行交流、分享，促进新技术的广泛应用。

小张与公司签约之后，就进入了三个月集中培训与实习阶段。通过这个阶段的培训，她学习到了富士康发展历史和工作现场操作技巧。三个月之后，集团分配小张到龙华的生产厂工作。此时，小张对于企业历程和公司文化已经有了较深入的理解。同时，经过培训中老员工的辅导，她已经能够基本掌握本生产车间的流程和技术要领。另外，小张也有机会旁听了技术发展委员会的交流分享活动，学到了很多从前没有听过见过的新思维和新方法。小张工作越来越有干劲，生产出来的产品质量和产量都有保障。小张下定决心留在富士康长期发展。

在顺利通过试用期满考核后，小张正式成为企业的一员。她的推荐人小刘也得到了富士康人力资源部物质上的奖励，以鼓励她的举荐行为。一年后，小张与集团合同到期，由员工本人、直接主管和人力资源人员共同考评后，认为小张已经成为自己生产单位上的一名骨干员工，提出再与小张签订三年期的劳动合同。小刘也再次得到了奖励，并不断推荐新的工人前来应聘。

当下，很多企业都受到“招工难”问题的困扰，而富士康凭借自身独特的文化和人力资源招聘技巧，几乎没有感受到东南沿海地区普遍流行的“民工荒”。

讨论与思考题：

1．“工作中学习、学习后工作”应该如何应用到生产工人管理培训之中？

2．富士康的培训，强调企业文化认同和实务操作能力，是一种结合软性管理与硬性考核的方法。请问，这种培训是否适用于接受过大学教育的毕业生？对于那些高科技研发企业，富士康培训是否合适？

3．生产过程中的员工参与主要可能包括哪些方面？应该如何鼓励其参与？

四、2006年的“富士康事件”危机与应对

人力资源管理与企业公共关系紧密相关。在现代的企业经营环境中，不可预见的公关危机不胜枚举，人力资源管理者必须学会如何应对这些暂时的困难，在危机中稳定员工队伍，确保正常的生产秩序。

2006年，英国《星期日邮报》和上海《第一财经日报》分别以主要版面大幅报道了在深圳富士康工厂中的侵犯劳动者权益事件。一时间，舆论哗然，富士康违反劳动法和强迫工人劳动的报道铺天盖地，产生了一个危及集团公众形象和未来发展的“富士康事件”。

在危机发生后，富士康管理层立即出面表态，明确表示工厂中不存在违法情况，媒体报道有误。富士康诉诸法律程序，起诉《第一财经日报》记者诽谤。同时，集团表态，将全力配合中国政府、工会和国外品牌公司进行相关调查。在内部，人力资源部门配合公关和公司管理层，汇总相关的人事信息。各级人力资源管理部门紧急就各生产单位的加班状况等问题进行排查，找到可能的管理漏洞。另外，集团向各生产单位员工通报了相关情况，人力资源部门在通报中着重鼓励大家留在工作岗位，强调了企业与职工利益的双赢，这一作法得到员工的普遍认同。

当然，每当外界出现危机时，人力资源部门最为重要的职责就是防止危机传入工厂，并引发基层员工的群体性事件。深圳所在的珠江三角洲地区，一直是劳工维权组织活跃的地方，产业行动呈现上升趋势。集团人力资源部门及时向各生产单位和基层员工通报情况，也是为了防止出现谣言，引起员工队伍的不稳定。

小张也从工友那里听到了关于“富士康事件”的消息，同时，还收到了工厂外人员的群发短信，号召富士康员工采取行动对付公司。小张不明白到底出现了什么状况，迷茫之余，她也在为自己的收入和未来发展担心。集团采取的稳定军心策略发挥了作用，小张听到了相关情况通报，并回想起自己在培训阶段学习到的劳资双赢理念，对集团的信心又回来了，能够再次专心于本职工作之中。

媒体报道一周后，富士康配合维泰公司（一家独立的美国企业社会责任审计机构）进行了全面的企业劳动关系状况检查，其间发现了一些小的问题，但是最终调查报告结论是富士康没有出现严重违法现象。报告公布后，集团又与《第一财经日报》达成了法庭外和解，发表了共同声明。“富士康事件”得以平息，集团的总体生产经营没有受到影响。

讨论与思考题：

1．当外部危机发生时，企业人力资源管理的危机处理机制应该首先瞄准哪些问题？

2．以群体性事件为特征的产业行动，可能严重打击企业的生产。现在，很多企业内部消息可能通过手机短信、网络等通信工具传播到基层员工中，如果信息有误，则很容易引起工作场所的混乱。人力资源管理应该如何应对？

3．危机处理过程中，如果发现了原来不知道的人力资源管理错误，应该怎么办？

五、稳定基层员工队伍，抓住时机建立长期劳动关系

2007年6月，《劳动合同法》获得全国人民代表大会常委会通过。该法在2008年1月1日正式生效。该法律加强了国家对于劳动者的保护，侧重于劳动关系的长期性和职业的稳定性，限制了企业原有的一些用工自主内容。

在这种背景下，富士康管理层经过内部讨论，认为集团一贯坚持的用人原则，就是要将企业和员工利益放在一起，鼓励员工对于企业的归属感，推动劳资合作和双赢。因此，2007年12月，集团作出与数万名工龄满8年的老员工签订无固定期限劳动合同，从而超出了《劳动合同法》规定的工龄满10年签订无固定期合同的劳动标准。同时，集团决定，改变原有的新员工合同期限。新入职的普通员工首次签订2年合同，第二次签3年，第三次则签订无固定期限的劳动合同；技术及管理人员首次签3年，第二次签5年，第三次则签订无固定期限合同。

富士康的行动，得到了全国立法机关、政府和社会各界的普遍欢迎。主要媒体均在显著位置刊登了富士康的行为。集团一方面抓住时机获得了良好的公众形象，另一方面也通过这个机会，向员工表明了企业的关爱，并通过建立长期劳动关系稳定了基层员工队伍。虽然短期看，这样作增加了人力资源开支，可是从长期角度来讲，集团稳定了一支了解公司文化的忠诚员工队伍，生产效率得到提高，生产效率提高所带来的收益，完全能够弥补短期的成本增加。

小张参加了富士康组织的《劳动合同法》集体学习。今年是小张第二期合同即将到期的时候，看到集团尽心尽力维护员工的利益，小张已经准备与公司签订第三期合同，也就是确立无固定期的劳动关系，发挥自己的工作优势，为集团发展而努力。

讨论与思考题：

1．在一家生产型企业，是否有必要稳定基层员工队伍？基层员工是否可以算作核心员工？

2．劳动关系长期性和短期性分别对员工产生了不同影响，如果为了强调员工归属感，而与所有员工签订无固定期劳动合同，是否可能造成新的“铁饭碗”？

3．劳动法律的主要立法宗旨是什么？企业人力资源管理应该如何应对变化的法律环境？

4．无固定期限劳动合同是否意味着企业无法解聘员工？企业有哪些手段能够解除与该员工的长期劳动关系？

点评：

1．“员工招聘难”问题应当引起重视

招聘是企业招贤纳士和稳定现有员工队伍的基础，而在很多劳动密集型生产企业，一线员工招聘存在诸多困难。一方面，在中国很多地区（特别是东南沿海地区）出现了劳动力市场供给减少的现象，使得招工出现困难；另一方面，农民工招聘过程中，很难对其教育及背景做出书面化的判断。但是，如果不加留意，很可能招到“问题员工”，危害整个生产线工作。富士康通过灵活的招聘面试制度，以及人才推荐奖励制度，广泛吸纳了一支具有潜力的生产型员工队伍。富士康面试虽然有效，却要求人力资源管理人员具有慧眼识才的能力，这就需要对人力资源管理人员进行一定的“识人”培训。

2．岗位培训具有多方面效益

岗位培训不仅能够提高员工的生产能力，还能够加强员工对于企业文化的认同感，促进未来生产效率的提高。富士康的普通员工岗位培训，通过三个月的时间，让新员工在生产实践过程中，了解公司的发展历程。同时，培训采取老员工带新员工的“师带徒”形式，有利于加强员工内部团队合作精神，并给新员工以个性化的深入指导，为新员工提供了合理的个人规划。

3．危机管理是企业生存和发展的关键性工作

媒体常常是报料危机的主要渠道，且其影响范围广泛。企业人力资源危机管理的最主要方面，就是进行内部检查并防止出现连带性的产业行动。即便如此，危机还是会到来。面对危机，最好的选择是正视事实，坦率向公众及员工陈述问题所在，向大家表明公司解决问题的决心。另外，毫不犹豫地诉诸法律手段，也有助于公司公众形象的改善。

4．长期劳动关系有利于保障企业员工队伍稳定性和提高生产效率

在生产线管理中，普遍的认识是不需要一支稳定的员工队伍，因为生产技术含量低，完全可以通过不断更新工人，实现劳动成本最小化，提高生产利润。然而，目前国家劳动立法日趋严格，劳动标准呈不断提高趋势。同时，非熟练工人加入生产线，很可能导致短期内次品率上升，也不利于员工实时发现生产原料、工艺和设备中出现的缺陷及问题。再者，低工资员工流动性必然加大，在缺乏职业稳定性的情况下，员工不可能有对企业的忠诚度，难以发挥其主动性和创造性，从而阻碍了企业的长期发展。目前富士康在这里通过配合国家新的劳动立法出台时机，超过法律规定标准，向员工提供额外的就业安全保障，有效地巩固了员工队伍。

（王　侃）