下放权力给基层员工

下放权力给基层员工——TD公司的参与管理

一、背景

TD电子集团公司^[1]于1971年在中国台湾成立，主要生产各种电子产品。公司的许多生产业务是外包生产，国际知名品牌如英特尔和爱普生等都是公司的长期客户。今天，公司已经发展为一家全球性集团公司，并成为世界领先的电子设备生产商，公司产品范围也扩大到包括工业自动化设备和网络通信设施等多项电子产品，跻身全球IT业的500强。

TD集团的生产主要分布在美洲、欧洲和东南亚地区。目前，公司总部设在中国台湾，在中国大陆六个地区建有生产基地和研发中心，全球员工总数达6万人，员工中超过2／3为一线生产工人。

在公司的人力资源管理方面，TD强调以中国传统文化加强企业内部凝聚力，而不是一味照搬西方式的人力资源管理和劳动关系模式。最为突出的一点是，公司管理层从中华乡土文化角度思考，认为辞退工人会给员工本人带来很大的羞愧感，不利于员工未来的自身发展。因此，公司从来没有因为效益原因而辞退工人。这样，在公司效益出现下滑时，TD往往采用“轮休”的办法，一方面给员工放探亲假，批准他们在订单生产淡季回家团聚，另一方面继续支付员工轮休工资，并报销其往返旅费。

由于电子行业中90%为外来女工，TD根据中国女性的特点和诉求，在企业内部开设了“温馨驿站”，免费为工人提供心理咨询，解决打工妹远离家乡和亲人的思乡之苦。另外，公司在工人宿舍区建立了文体设施，包括足球场、放映厅、咖啡吧和舞厅等，丰富员工的业余文化生活。通过提供“社区化”的厂区管理，增强员工的凝聚力和向心力。

讨论与思考题：

1．TD集团把中华乡土文化作为企业人力资源管理的核心理念。在目前全球化和市场化的情况下，强调传统文化是否已经过时？传统文化是否与绩效考核和内部岗位竞聘等现代人力资源管理方法存在冲突？

2．你认为，建立一支稳定的基层员工队伍，对于劳动密集型生产企业是否有必要？

3．中国外向型劳动密集型企业中，绝大部分生产工人是外来务工的年轻女性。请你思考，这些女性对于工作和生活有哪些需求？企业人力资源管理可以在哪些方面满足这些需求，以鼓励女工更好地工作？

二、职工参与的尝试

在实践过程中，TD董事长感觉到，作为一家台资企业，要想真正融入中国大陆特殊的文化和劳动关系体系之中，就需要借鉴中国现有的劳动关系协调模式。特别是应该调动企业内部员工的参与积极性，从而提高员工对于企业的归属感，提升生产效率。

TD首先在企业中建立了党委会。由党委会组织工人参加各项文体活动，并进行有关生产技能和技术创新方面的讨论。党委会还起到联系地方党组织、公司管理层和企业内部员工的职能。TD所在的地区，一直以来都是劳工群体性突发事件的高发区。党委会建立后，有效承担了企业内部和外部的信息沟通与争议疏导职能。TD自从设厂以来，几乎没有发生过由于劳资纠纷所引起的群体性事件。稳定的生产和供货能力保障了其海外信誉度，为公司赢得了大批稳定的海外客户。

不过，公司管理层很快发现，仅采取稳定劳动生产秩序的方法还是不够的。现代化的生产过程中，需要很多原材料和技术投入，TD生产线中大量原材料来自本地供应商，所采购原材料的品质直接关系到TD最终产品的质量。然而，很多本地供应商质量检测体系薄弱，原材料质量并不稳定，给TD生产过程中增加了诸多不确定性因素。而生产线上的工人，每天都接触生产原料和工艺，能够在第一时间对细小的质量差异做出反应，及时向TD汇报生产过程中的问题，配合TD的生产质量控制。

但是，把工人的发现传递到企业管理层却不是一件容易的事情。在企业实地运行中，虽然也设立了生产线管理单元和质量监督反馈体系，不过，工人们普遍持“多一事不如少一事”的心态。一来工人们怕麻烦，二来工人对于管理者也存在一些畏惧，不敢当面讲出自己的想法和顾虑。

在这种情况下，企业人力资源管理部门决定进行劳动关系方面的制度改革，通过下放部分权力，来增强员工的参与意识，鼓励员工随时提出自己的意见。

讨论与思考题：

1．TD来自中国台湾，也属于中华文化圈。即便如此，TD管理层还是感受到文化的差异，其原因在于中华文化的多元统一性。在统一的大文化特性中，不同地区已存在文化差异，形成了亚文化圈。在这种情况下，人力资源管理应如何将具有不同亚文化圈特征的员工，统一到企业文化和企业发展的主题之中？

2．TD认为，企业层面职工参与同企业发展相互促进你是否同意？企业职工参与是否会干扰企业正常经营战略即发展目标？

3．让员工（特别是工人和基层员工）表达其对生产和管理的真实想法很不容易，你有什么建议和办法？

4．人力资源管理者应如何预防涉及罢工等群体性事件的发生？

三、工人委员会的组建

为了更好地鼓励基层员工参与企业生产和发展，公司人力资源部门借鉴了欧洲企业管理的经验，建立了工人委员会。所谓工人委员会，就是在企业层面设立由普通员工组成的生产和企业发展参与机构，该机构主要向企业管理层反映员工再生产过程中发现的问题及劳动关系情况，配合企业管理层协调企业生产与员工福利之间的关系。

企业人力资源管理部门着力推动了工人委员会的组建工作。首先，人力资源部门在工厂宣传栏中公示了建立工人委员会的决定，以及委员会委员的提名、自荐和选举办法。其次，人力资源部门通过与党委会合作，在厂区内各文体设施中进行宣传，派发宣传册，介绍工人委员会的好处，鼓励员工积极参加委员会的筹建工作。同时，人力资源部门工作人员进入各生产单元，现场向每个分厂的工人讲解工人委员会的情况，回答工人提出的问题。人力资源部门还设立了意见箱，供员工匿名提问，然后由公司管理层就这些问题进行汇总，并在公司内部刊物上做出公开回应，打消基层员工的疑虑。

经过一个月的前期准备，TD在预定日期召开了全体员工大会。在人力资源部门统筹下，成立了由管理层代表、员工代表和党委会代表组成的选举委员会，并设立了由人力资源干事和员工代表参加的计票监督委员会，监督计票工作。

这两个委员会中的代表，都是在当天经过公司提名和员工推荐两种方式产生，再经过人力资源部门审核代表参加资格后，由公司确认通过。当天，总共产生了30名选举委员会委员和15名计票监督员，委员会委员和计票监督员为兼职工作，人力资源部是选举委员会和计票监督委员会的办公机构。

在成立了两个委员会后，公司董事长宣布，从即日起，凡是希望参加工人委员会委员选举的员工，均可以在一周内向选举委员会的代表提出，既可自荐也可以推荐他人。参选人资格经过人力资源部和生产单位管理者共同审核，由选举委员会确认。正式的工人委员会选举在10天后进行。

选举当天，公司董事长和总裁分别发言，阐述了工人委员会的重要性，并对员工的积极回应表示感谢。选举委员会宣布，一共有6名员工被提名参加选举，竞争4个工人委员会委员席位。经过选委员会确认核实，其中1名员工不符合条件。接下来，由5名参选员工进行了公开演讲，并接受了员工的提问。

总共有1万名员工参加了投票，经过计票监督员现场唱票，在9200张有效选票中，依次产生了工人委员会的4名委员，其中，得票最多的老工人老邢成为工人委员会主任委员。

老邢随后带领新选出的第一届工人委员会向公司管理层和全体员工表决心，表示将切实反映员工心声，全力推动企业生产。

按照TD工人委员会组织办法，工人委员会主任为全职工作人员，由企业提供独立的办公场所，其他3名委员为兼职人员，公司管理层和员工对于工人委员会起到监督作用。如果工人委员会或者某些委员严重违反劳动纪律，或恶意煽动怠工、罢工，公司有权撤销其委员资格。工人委员会委员资格并不能保障这些委员不受相应的公司管理制度之约束。如果委员会委员劳动合同将在其委员任期内到期，且本人不准备续约的，则其委员资格随劳动合同终止而终止。每届工人委员会任期一年，委员可以连任。

讨论与思考题：

1．工人委员会是否是唯一的企业员工参与方式？从企业管理的角度看，工人委员会有可能成为对抗管理层的工具，降低生产效率，应该如何避免这种情况？

2．TD集团的工人委员会组建程序，有哪些优点和不足？

3．TD集团中已经建立有党委会和工会，这些机构都具有一定程度的员工代表职能，应该如何解决这些机构同工人委员会的关系？

4．从企业人力资源管理角度看，TD集团的工人委员会委员规定，是否存在缺陷？

四、工人委员会的运作和问题

工人委员会成立后，主要承担三项职能：员工诉求汇总、生产过程参与和协调劳资纠纷。一来，工人委员会设立有专门的电话热线和投诉箱，以便员工匿名投诉。投诉内容不限，每次投诉都由工人委员会妥善记录并跟进。跟进结果在TD内部刊物上刊登，向员工公示。二来，工人委员会委员有权不定期进入生产单位，就安全生产问题进行监督，同时，工人委员会收集员工对生产过程中问题的反馈，并将这些反馈整理后，向公司人力资源部门或生产部门通报，及时纠正可能的安全生产及产品质量隐患。三来，劳动场所的劳资纠纷难以避免，以往都是企业人力资源部门直接介入调解。可是，人力资源部门代表企业，员工很难相信其公正性，现在，由工人委员会进入调解，工人委员会由员工选举产生，其公信力更强，更容易让员工信服。

初步运行期间，工人委员会职能得到了很好的发挥。一名工人提出TD新进的生产原料存在掉色现象。看到这个留言后，曾经在一线做过11年工人的老邢非常重视，立即向公司管理部门反映。经过质量部门检查，掉色原因是这批原料所含贵金属不达标，如果继续生产，公司的产品质量将大打折扣，影响公司在全球市场的信誉。这名工人的投诉，为公司避免了重大经济损失。事后，公司公开就这个情况进行了表扬，并鼓励员工发现生产中的细小问题，及时反映。采取实名反映的，经查属实后，企业将给予投诉人现金奖励。

随着工人委员会的运行，很多员工向老邢抱怨工资增长过低，老邢和一些工人商量后认为，工资增长过低涉及企业利润分配比例，较为敏感，需要由工人委员会代表员工出面与企业进行协商，敦促企业解决这个问题。然而，委员会4人中，有两人是由TD管理层确定的，这两名委员立即否决了老邢的提议，工人委员会出现了“2∶2”的窘境。为此，老邢和另一名委员前往人力资源部门反映，数日后仍然没有结果。

看到年底将近，老邢以工人委员会名义向全体员工征集意见，征求大家对于建立工资随绩效增长机制的看法。这样一来，很多员工表示支持，并要求工人委员会作为企业员工代表与TD管理层进行协商。委员会中两名管理层代表和人力资源管理部门对此没有作出回应，另一名工人委员感到事态棘手，也撤了回来。看到以工人委员会集体名义解决此时无望，老邢公开表示，将用工人委员会主任名义，与公司管理层进行工资谈判。

公司人力资源部立即介入。按照工人委员会组织章程，委员会委员无权以个人名义进行谈判活动，委员会活动必须经过委员投票，老邢在投票失利的情况下，以主任名义单独活动，违反了工人委员会原则。而且，按照包括《工会法》和《劳动法》在内的中国现行法律，只有工会才能够代表工人进行集体谈判，工人委员会没有这项职能。公司与老邢谈话，希望他发表公开声明，撤回先前的工资增长协商要求，没有得到老邢的认可。最终，公司以老邢违反委员会章程和中国劳动法律为由，撤销其委员会主任职务。由选举中得票第二位的委员担任工人委员会主任，同时，老邢离开后空出的名额，由人力资源部指定一名基层员工代表填补。

本次活动以后，工人委员会在员工中威信出现了很大下降，委员会收到的投诉量明显减少。经过公司董事会研究，在撤销老邢两周后，公司宣布成立TD企业工会，与工人委员会并行。同时，还宣布从今以后，公司员工工资随效益而增长，在企业利润正向增长时，工资每年增长幅度不低于5%。

不过，在企业层面出现了两个职工代表机构：工会和工人委员会。工会主要负责协助党委会和管理层完成生产组织工作，而工人委员会继续发挥其三项职能。对于TD基层员工而言，经过前次事件后，公司态度已经明确告知大家，工人委员会无权就工资和工时与管理层进行集体谈判。既然工人委员会无力解决工人的诉求，其工作效果也就大打折扣。

讨论与思考题：

1．工人委员会的职能包括哪些？进行工资方面谈判是否包括在其中？

2．工人委员会如果与企业管理层发生冲突，则会出现一种窘境。一方面，工人委员会为公司人力资源部建立，公司理应对其进行约束；另一方面，工人委员会由员工选出，若委员会委员想要连任，必须要采取一些措施吸引员工的注意。在这种情况下，应该如何化解工人委员会和企业之间的冲突？

3．工会、工人委员会、企业党委会都有代表员工的部分职能，从企业人力资源管理的角度看，应该如何协调这些职能，从而保障员工的参与？

点评：

1．职工参与是企业发展的关键

2007年的中国玩具召回事件中，广东佛山利达玩具厂由于使用了铅含量超标的油漆，导致出口美国的玩具全部不合格，事件一经披露，工厂订单全部被撤销，厂主自杀身亡，企业破产。而在该事件中，一名生产线工人发现该批次进厂的原料油漆味道较前几批油漆浓重且刺鼻，说明油漆中铅含量大增。可惜，工厂没有有效的职工参与机制，无法像TD工人那样将问题反馈给管理层。

2．工人委员会是目前最为普遍的企业内部员工参与制度

该制度由跨国公司推广至亚洲，鼓励企业管理层主动建立包括管理层代表和员工代表在内的员工参与机构。在机构组建过程中，要非常注意鼓励员工积极参加，并采取民主投票和计票方式，赢得员工的信任。

3．工人委员会制度存在不少问题需要改善

TD集团出现的情况，就是这些问题的突出反映。所以，该企业在组建委员会时，需要明确委员会的职能和行为边界，同时，保留对委员会委员的撤换权利，防止出现工人组织失控的现象。特别是工人委员会可能在某些时候与企业管理层出现对峙，其实这种对立不仅不利于公司的人力资源管理与总体效率，而且也未必有利于和谐企业的构建与员工的权益。

（王　侃）

【注释】

[1]这里使用了案例公司的英文化名。