竞争战略的选择

四、竞争战略的选择

通过战略定位分析，企业的战略目标基本确定。战略目标一经确定，下一步就是制定竞争战略，以取得持久的竞争优势。竞争优势是指以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，或以低于竞争对手的成本创造同等的价值。增加顾客的价值以获得竞争优势与明智的战略选择紧密相连。

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中阐述了关于竞争优势的原理。波特认为，竞争优势源自企业能够为顾客创造出的价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，必须是以低于其他企业的价格提供给顾客同样的功用，或者价格略高但提供额外的功用足以抵消价格的增量。竞争优势的基本战略就是出自这两种思路，即“成本领先战略”与“差异领先战略”。这两种战略如果结合具体战略目标来考虑，即为排斥特定对手使竞争行为有针对性，这就衍生出第三种基本战略：“目标聚集战略”。目标聚集战略具体又表现为成本集中与差异集中两种实施方法。波特的竞争优势理论所阐述的三种基本战略可用图4－5表示。

图4－5　基本竞争战略图

迈克尔·波特是一位在战略管理方面的权威，他指出：成本领先战略、差异领先战略和目标聚集战略是有助于企业成功的三个基本战略。

（一）成本领先战略

降低成本是企业管理永恒的主题。成本领先战略是借助规模经济和严格的成本控制，使企业成为行业内成本最低的生产者。成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。

一般来说，购买者对价格越敏感，低成本战略就越有吸引力。换言之，在那种竞争主要集中于价格的市场上，低成本是唯一重要的竞争优势。随着科技的高速发展，有些产品如彩色显像管、冰箱压缩机和DVD激光头的技术，要想在一些主要性能上与众不同，往往比较困难，此时说，成本领先就显得尤为重要。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。

企业获取成本优势有两种主要方法：

（1）控制成本驱动因素。一旦企业已识别其价值链并判定出重要价值活动的成本驱动因素，企业就可以通过更好地控制这些成本驱动因素而获得优势。采用成本领先战略的业务通常致力于提高效率，提高标准的、不加修饰的产品，它们通常非常庞大，以实现生产和销售的规模经济。成本优势常常来自生产率、配送效率和整体管理效率。许多情况下，巨大的规模使它们能够以低廉的价格提供产品和服务，从而占领较大的市场份额，以此获利。例如，生产过程的技术革新和海外生产的劳动力成本节约，都是产生竞争性生产率的常规方式。知名的成本领先企业都是一些巨型生产商和零售商，如沃尔玛、得州仪器和康柏。

（2）重构价值链。企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。成功的低成本领导者通常是不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的，所有降低成本的途径都要进行探索，对任何一个有潜力的环节都不放过。日本制造商之所以取得成功，是因为他们不懈地探索在经营运作的各个层面不断地降低成本。如丰田汽车公司被人们公认为是世界汽车生产商中的低成本生产商，虽然它也强调产品的质量，但它还是取得了绝对的低成本领导地位，因为它有相当多的使用高效的生产技术的技能，因为它的车型定位于中档价位，在这个价位上能够获得高产量，而高产量有助于降低成本。因此，企业采用成本优先战略，可以通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购入渠道，引进更先进的设备，改变产品结构，以及降低料耗，改善工艺流程以降低能耗，改良销售渠道以降低间接成本，或者利用规模经济，使其成本低于竞争对手，从而可以稍低于同业平均价格的售价来取得大量的市场份额。

例4－1　美国西南航空公司就是这样一家在固定成本极高的行业中成功实施成本领先竞争策略的优秀公司。西南航空公司的成本领先战略主要包括以下几个方面：一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间；二是以飞短程航线为主；三是采取单一机型，减少运营成本；四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务；五是简化作业流程。它从20世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持盈利，并且创下连续30年盈利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施成本领先战略。

成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的战略。一旦价格大战拉开，那些成本最高者首先就会被淘汰出局，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。只要成本领先战略实施成功，企业就会处于“低成本—高市场占有率—高利润—技术投资—降低成本”的良性循环之中，从而取得持久的竞争优势。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

成本领先战略的一个潜在弱点是：降低成本的倾向在一定程度上会减少顾客对产品和服务的需求，例如为了降低成本而砍掉产品或服务的一些特色。只有当顾客认为你的产品和服务与对手相同而成本更低时，成本领先战略才有优势。

采用低成本战略时应注意以下几个问题，否则会陷入“低成本陷阱”。

（1）采用低成本战略后，应该使企业的利润率提高，否则，低成本供应商可能会由于过度的削价而使利润率非但没有提高反而降低。

（2）应清醒地认识到成本优势的价值取决于它的持久性，而成本优势的持久性又取决于公司保持这种成本优势的方式和途径。应防止由于不重视采用能够保持专有的成本优势方式而被竞争对手模仿或匹配。

（3）应防止由于企业太热衷于追求低成本而使企业的产品或服务缺乏特色。一些市场变动如购买者转向高质量、创造性的性能特色，更快的服务，以及其他一些差别性的特色，那么，热衷于追求低成本的企业会由于产品或服务太“简洁”或太“干瘪”而失去竞争优势。

（二）差异领先战略

差异领先战略是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式提供独特的、受到客户青睐的产品来创造竞争优势的。差异领先战略的核心是追求与创造特色，是一种“人无我独有”的战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别于其他对手的经营差异性。如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者如果购买者的要求其多样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差异领先战略就成了一个很有吸引力的竞争战略。

一个企业想要在采用差异领先战略时取得成功，就必须认真研究购买者的需求和行为。然后，还必须使产品或者服务包含特定的购买者想要得到的属性，其中企业自己所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性有着明显的易于分辨的差别，或者开发某种独特的功能来满足购买者的需求。购买者对差别化的偏好程度越高，这些顾客同企业的联系就越密切，企业所获得的竞争优势也就越强。成功的差异领先战略可以使企业收取产品的高价，提高产品的销量，并能获得购买者对其品牌的忠诚。

汽车、电子消费产品和工业设备等大多数行业中均有差异性的企业。对那些产品外形给人感觉很重要的行业，如钟表、珠宝和汽车来说，差异性的诱惑尤为强烈：蒂凡尼、劳力士、美泰克和梅赛德斯—奔驶都是强调差异化的典范。

成功实施差异领先战略的关键在于：用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般说来，有四种差别化途径来为购买者创造价值：

（1）提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色；

（2）提供能够提高购买者从产品中得到的性能；

（3）能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度；

（4）通过竞争对手没有或者不能模仿的竞争能力来为顾客提供价值。

如麦当劳以其物超所值的产品、劳力士以其名望和特异性、强生公司的婴儿产品以其可靠性、本田汽车以其高品质成为了差异领先战略成功的典范。

差异领先战略重在创新，要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的产品。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产出比竞争对手功能更强、质量更好、服务更优的产品以显示其不易被复制的经营差异。企业可以运用价值工程法和成本效益法进行分析，在技术、材料、设计、外观、功能、售后服务等方面进行改良或创新，使自己的产品或服务与众不同。由于实行差异化容易引起顾客的兴趣，使顾客对价格的敏感性下降，因此激发顾客的购买欲望。

例4－2　法拉利汽车公司由于产量极低，成本自然无法与通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡，但法拉利走的是标新立异之路，注重车型的新颖、奇特、怪异，逐渐自成一体，代表着流行时尚，从而吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的风气。尽管一款流线型、鲜红外壳，酷似《蝙蝠侠》中“蝙蝠车”的新型法拉利跑车售价高达200多万美元，仍然畅销。

应该注意的是，并不是所有的差异领先战略都能创造有意义的竞争优势。如果企业所强调的特色或独特能力并未获得购买者的认可，那么，企业的差别化就只能在市场上引起厌倦的反应。此外，如果企业的差异化能够被竞争对手很快地复制，那么，企业所采用的差异领先战略也注定会失败。因此，采用差异领先战略获得竞争优势时，企业必须找出独特的成就源泉，从而使竞争对手模仿起来很困难。

差异领先战略的一个弱点是：企业可能会尝试降低成本，或者忽略维持自身优势差异所需的持续而进取的营销计划，从而损伤企业实力。如果顾客开始意识到现存的差异性不显著，那么竞争对手低成本的产品便更有吸引力了。

在实行差异领先战略时应注意几个问题：

（1）实行差异领先战略后价格要能为顾客所接受，否则会由于产品的价格相对于竞争对手的产品来说太高使购买者转向低价格的竞争对手，从而陷入“差异陷阱”；

（2）重视向购买者暗示或宣传差别化的价值，而不能仅仅靠内在产品属性来获得差别化；

（3）实行差异领先战略带来的溢价要超过相应的额外成本，否则，就不能获得超额利润，从而缺乏竞争优势。

然而，如果购买者满足于基本的产品，认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，在这种情况下，低成本的企业就可以击败实施差异领先战略的企业。

（三）目标聚集战略

目标聚集战略是采取适当的突破点，从成本上或差异化上领先于他人。目标聚集战略同成本领先战略和差异领先战略的不同之处在于：前者的注意力集中于整个市场的一个狭窄的部分。为了顺应整个市场个性化需求的趋势，企业被迫把市场分割为越来越多的细分市场，并针对各个细分市场的需求特点，开发不同的产品。目标聚集战略的最大特点是：不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。从本质上说，目标聚集战略不是一项别的什么战略，只是成本领先和差异领先战略的局部实施。

目标聚集战略的目的是比竞争对手更好地服务目标细分市场的购买者。实施目标聚集战略的企业其竞争战略的基础是：

（1）服务小市场的成本比竞争对手的成本低；

（2）能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。

以低成本为基础的目标聚集战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价小。以差异化为基础的目标聚集战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或者需要特殊的产品属性或企业能力。

采用目标聚集战略时，企业利用自己的优势，主攻某个特定的细分顾客群、某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以确定在某个目标市场上的霸主地位。

例4－3　Motel6和里茨—卡尔顿在美国的住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反。Motel6所采取的目标聚集战略是以低成本为基础的，其竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很敏感的旅行者提供基本的、经济的住宿服务。里茨—卡尔顿所采取的目标聚集战略是以差别化为基础的，其竞争优势的基础在于能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。虽然它们所采取的战略处于两个极端，但由于住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样，因此，它们都能够获得竞争的成功。

从例4－3可以看出，此战略的最大特点是不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的——差异领先会带来价格溢价，与此同时，成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。

这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标聚集战略有两种形式，成本领先目标聚集战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标聚集战略则追求目标市场上的差异优势。目标聚集战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标聚集战略的企业同样具有取得超过行业平均收益的能力。如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。在实施目标聚集战略后，在这个目标市场的大量生产所形成的规模效益使得单位产品成本水平大大降低。而且，随着生产的深入，一方面，企业逐步掌握了最先进的生产技术，使得成本进一步降低；另一方面，企业对该市场十分熟悉，能够充分发现不同的消费需求，并据以开发出不同类型的差异化产品，取得更大的竞争优势。

采用目标聚集战略应注意以下一些问题：

（1）竞争对手可能会寻找可与采取目标聚集战略企业匹敌的有效途径来服务于目标小市场；

（2）小市场上的购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性；

（3）长期目标聚集战略的企业所聚集的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争对手蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。

必须指出的是，战略定位分析与竞争战略分析存在着密切的关系。战略成本管理强调事前控制，通过确定战略目标和竞争战略这些科学有效的事前规划，可以为企业日后的经营节约大量的成本费用开支，这正是战略成本管理的精髓所在。此外，三种基本战略虽在理论分析上有各自独立的意义：在产品性能与质量的差距不大的情况下，可选择成本领先战略取胜，即努力以降低成本、降低售价来取得竞争优势；在成本差距不可能拉大的情况下，可选择实施差异领先战略和目标聚集战略，即以生产比对手更优的产品以显示差异，吸引顾客。总之，三种模式都具有鲜明的市场特性，都立足于竞争优势。应该特别注意的是，一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。