饭店组织管理概述

第一节　饭店组织管理概述

案例导入

通用公司的组织结构变革

以前的通用公司只是一个生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”，由于不能达到投资人的期望而濒临倒闭。当公司在董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组后发生了转折，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构。

在通用公司新的组织结构中，原来的各工厂依然保持各自独立的地位。这些部门均由企业的中层经理来管理，他们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流通，即继续担负着生产和分配产品的任务。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间全部用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。

同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。

公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构—— 执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。

讨　　论

（1）通用公司的这次组织结构重组有哪些特点？

（2）通用公司的组织变革是什么组织结构形式？

分析提示

（1）通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司，很大一个原因是进行了组织结构的重组。在这次重组中，最大的特点就是公司设立了执行委员会，并把高层管理的决定权集中在总裁一个人身上。公司高层管理职能部门的设立，使得公司内部的分工十分明确，最高管理层主要负责研究和制定各项政策，制定总目标和长期计划，并对下属事业部的经营、人事、财务实行监督，而不再拘泥于烦琐的日常管理工作。

（2）通用公司的组织变革最终创立了事业部制。

摘自《中华管理学习网》

一、饭店组织管理的要求

饭店组织管理是指饭店根据经营目标，建立有效的组织结构，合理分配人员，明确责任和权利，协调各种关系，以达到饭店的经营目标。

饭店组织管理是饭店管理的一项重要职能，也是实现饭店经营目标的重要保证。要实施饭店组织的有效管理，须做到以下几点。

（一）产权清晰，组织管理系统化

产权清晰指的是组织结构的最高层要由投资主体、投资人代表组成，主要负责重大问题的决策领导和经济监督。饭店具体的经营管理工作通过聘请以总经理为首的职业经理来执行。这种结构形式下，产权人不参与具体经营管理，他们只维护产权利益；经营者不是企业财产的拥有者，他们只负责饭店的经营，只关心经营好坏，并根据业绩和能力获得相应的报酬。产权十分清晰。

组织管理系统化是指饭店做好组织结构的设计、人员安排、职权分配、各项制度的制定等工作，使饭店的各项管理和服务工作形成系统，从而产生系统效应，获得良好效益。

（二）职权分离，职责规范制度化

饭店要运用组织结构，做好组织管理工作，必须坚持做到职权分离、职责规范制度化。具体包括以下三个方面。

1.职责规范的制定制度化

职责规范的制定制度化即从上到下，每一个岗位都要制定职责规范，以此来规范从总经理、副总经理到各部门经理、各岗位员工的行为规范，并由此形成制度。

2.职责规范的内容标准化

职责规范的内容标准化即每个岗位的职责规范的内容都应包括四个方面：①职位描述，简单介绍职务要求；②职责规范，明确规定每个岗位的职责、权限和工作规范；③任职条件，简单列出一个岗位需要的能力和条件；④考核标准，简单列出完成岗位职责的考核内容，尽可能量化，由此形成标准化管理。

3.职责规范的贯彻实施要制度化

职责规范的贯彻实施要制度化，即岗位职责规范一经制定，必须长期贯彻实施。即使从总经理到各级各岗的人员都已更换，但岗位职责的内容不能随便更改，要以此来保障饭店管理及其领导工作的连续性和稳定性。

（三）等级清楚，管理幅度合理化

饭店要根据其规模来确定组织结构需要多少等级，各个等级的不同管理人员要划清职权，避免职权不清晰或交叉，一个下级只能有一个上级领导，如果出现多头领导，下级将无所适从。

管理者的管理幅度是有限的，管理幅度的大小受员工的素质、饭店的规模、各部门的情况等因素影响，因此饭店要根据饭店实际情况来确定合理的管理幅度。

（四）机构精简，管理工作效率化

机构精简，管理工作效率化是现代企业组织管理的基本要求。饭店运用组织结构做好管理工作时，要根据实际需要设立机构和编制人员，使各岗人员工作量饱和；要不断完善组织管理的信息系统，保证信息畅通；同时还要树立强烈的时间观念，对重要工作规定明确的完成时限，只有这样才能使管理工作效率化。

二、饭店组织管理的内容

饭店组织管理的内容，涵盖了组织管理要做的工作，讨论组织的沟通和信息体系，研究制定组织正常运行的组织制度等。

（一）构建合理的组织结构

构建合理的组织结构的目的是对饭店员工的分工协作作出正式、规范的安排，建立一种有效的组织结构，实现饭店经营目标。具体内容包括：制作饭店组织结构图、划分业务范围、建立岗位责任制。

1.制作饭店组织结构图

饭店组织结构图是对饭店各组成部门、业务划分、组织结构、岗位分工、人员安排的综合图解。

2.划分业务分工及界面

业务分工就是把饭店所有的业务按性质不同进行分解，并把分解后的业务划归各部门各层次。饭店业务从大处着眼是泾渭分明、范围明确，但从小处着眼则纵横交错、互相牵扯。为了分清职责，在业务分工后，还要对牵涉两个部门的业务作界面划分。

业务分工及界面划分中要注意以下几点：一是所有的业务必须有其归属，不能有“三不管”的业务；二是一些涉及几个部门的业务，一方面要强调互相协作，另一方面还要界定明确各个部门对同一业务的权限；三是业务范围划分后，要以制度的形式给予确定。

3.建立岗位责任制

业务最终要由人去完成，什么人、去完成什么工作、达到什么标准，都要由岗位责任制来规定。

案例分析

客人为什么跑了账?

在饭店餐厅，实习生小张与饭店两名服务员一起值台。由于3人共同值台，有一张桌子的客人就餐完毕就走了。3个服务员都以为别人给客人结了账，结果跑了账，共计100多元。3个服务员都强调当时去干这干那，所以这个区空了台，让客人钻了空子，跑了账。3个人很着急，领班决定将跑单的100多元平摊到其他客人的账上，把这跑单的100多元账摆平了。并告诉3个人，以后谁也别提这事了。

讨　　论

（1）为何会出现跑账现象？

（2）领班这样做对吗？

分析提示

（1）本案例跑账的原因是几位服务员共同值台几个服务区域，分工不明确，岗位职责不清晰，相互间工作脱节，都误以为其他服务员为客人结了账，由于工作欠缺沟通，手续不严密，形成空当使客人钻了空子。

（2）领班这样做明显不对，严重地侵犯了消费者的权益，违反了消费者权益保护法的规定。

资料来源：《服务业案例150例》

（二）人员的配备和使用

人员的配备和使用即为饭店的各个岗位配备合适的人员。饭店在为每个岗位配置人员时，首先要满足饭店生产经营的需要，同时也要考虑员工的个人特点、爱好和需要，使每个员工的知识和能力得到充分发挥，自觉积极地为饭店努力工作。

饭店人员的配备主要包括管理人员的配备和服务人员的配备。这里重点介绍管理人员的配备。

1.用人理念

管理人员的配备就是组织用人。饭店用人理念应是“德才兼备以德为重”。德的重要方面是符合管理人员的道德标准，要与饭店同心同德，坚决克服裙带关系等坏风气，选人用人必须克服自我，超越自我。

2.确定用人标准

饭店选拔管理人员既要考虑具有共性的标准，又要考虑个体的特性，把这两者最佳地结合起来，如基本素质、管理能力、业务知识和业务能力等多方面，使每个管理人员与岗位形成最好的匹配。

3.管理人员配备程序

管理人员配备应有一套规范的程序，而不是按个人意志任命管理人员。具体程序如下。

1）由该岗位的直接上司提出候选人名单，候选人可以有几个。如是对外或对内公开招聘，则由招聘领导机构提出名单。

2）由人事部门和饭店相应层次的管理层对候选人进行考查考核。

3）根据管辖层次，由相应的管理层通过集体决策的方式确定该管理岗位的管理人员。

4.使用和授权

配备饭店管理人员是为了使用，要使用就要对他们授权。在此阶段饭店组织管理在对人员使用和授权方面要做到以下几点。

1）管理人员进入角色。组织是一种权责角色结构，组织配备了管理人员，就要让他们进入角色，处于最佳角色状态。管理人员的角色状态越好，管理活动就越有成效。

2）授权。权力是有效管理的必要条件。根据权力和职责相一致的原则，当管理人员确定后，由正式组织以制度明文规定的形式授予管理人员相应的权力。

3）用人不疑和制约机制。“用人不疑，疑人不用”是组织的基本理念。组织应通过行政的、制度的、信息的形式形成对权力的制约机制。

4）爱护培养，能上能下。任何物质有使用就有维护保养。对管理人员更要爱护培养。饭店要制订人才培养计划，有计划、有步骤地培养和造就管理人员。对管理人员要建立能上能下的机制，这一方面是为了保证管理的质量和人员的质量，另一方面也是对管理人员的一种激励。

5）严格考核。对管理人员既要关心爱护，也要严格要求、认真考核。

（三）编制定员

编制定员是核定并配备各岗位、各班组、各部门及全饭店管理人员和服务员的数量。编制定员工作从业务上来说是属于人力资源部门，但从管理职能上来说是属于组织管理职能部门。

1）编制定员核定。定员核定包括以班组为基础进行人员核定；定量分析；分析相关因素，确定定员等工作。

2）用工类型。用工类型是指饭店所有员工因与饭店的关系性质不同而形成的几种不同类型。饭店用工类型的不同决定了员工与饭店的所属关系、契约关系、经济关系、劳动关系的不同。饭店用工类型主要有正式工、合同工、聘用工、临时合同工、临时工、管理公司派驻员工等。

饭店采用何种用工类型要注意以下几点：用工类型要根据饭店的业务特点和业务量来确定其结构；不论何种用工，对员工都应依法给予其应有的地位，维护他们的合法权益；编制定员是个定数，饭店实际用工则是个变数，它是围绕编制定员而上下浮动的。

案例分析

如何解决客房部出现的这种难题？

某四星级饭店为了控制人员劳务成本，规定客房部按照平均出租率80％的工作量来进行人员定编，为此客房部遇到了难题。因为当出租率低时，服务人员闲着的人多，而出租率达到100％时人员又显得很不够。为此客房部多次向人事部提出要求增加人员，但人事部以总经理下了死命令不许进人为由而加以拒绝。结果饭店在入住率高时只好招聘一些临时工，但临时工毕竟缺乏培训和经验，结果降低了服务质量，引起了客人的不满。

讨　　论

如何解决客房部出现的这种难题？

分析提示

对人员进行固定的编制显然不能适应客人入住率的变化，人事部不与各部门沟通，强行命令当然效果不好，不能满足服务的需要。正确的做法应该是在淡季时加强客房内部人员的交叉培训，例如，PA（公共区域服务）人员接受楼层培训，而楼层人员也接受PA培训。这样在饭店旺季时可以将PA人员调配到楼层，解决人员短缺现象；而淡季时则可以将楼层人员调到PA做计划卫生或其他设备保养工作。采用这种人员互补的方法可以有效解决人员定编的问题。

资料来源：《服务业案例150例》

（四）建立组织管理体系

饭店组织建立起来后，要维持并促进组织的运作与发展，饭店必须按照职务和岗位的内在要求来制定相应的组织管理体系，以保证饭店组织的正确运转，在稳定中实现动态的平衡。

1.建立饭店管理制度

根据饭店的组织结构、经营的内容确定各项规章制度，包括经营管理制度和内部管理制度，以保证饭店按目标运行。

2.任务的分配

任务的分配的实质就是把组织目标的具体任务分解落实到各部门。组织管理中，一般是把任务分配和业务分工两者联系在一起作整体性安排。

（1）确定组织管理的目标

饭店目标的确定是先决策后制订计划。计划指标是饭店计划的主体，也是饭店目标的核心。饭店计划还要确定不同部门和不同阶段的具体目标和业务活动，由此组成饭店的计划目标体系。

（2）将指标进行分解和分配任务

饭店的计划指标和目标是由各部门在进行实际业务过程中完成的。饭店组织管理要从饭店的整体出发把计划指标进行分解，分解后把具体指标落实到各部门；根据分解的计划指标、饭店的各项决策、业务设计，把与指标配套的各部门业务任务分配到相应的部门；各部门根据指标和任务来制订本部门的部门计划；在对计划任务进行分配后，还要考虑到临时任务的分配。计划任务是有时间限制的，而临时任务是随机的、不定时的。

（3）对目标的考核

只有对目标和任务进行考核，才能知道是否完成了分配的任务。考核是按部门和按阶段进行的，时间比较灵活，可以是月考核、季考核、半年考核和全年考核。

3.劳动组织

劳动组织是饭店组织管理通过一定的形式、方法和措施，在集体劳动中合理安排使用劳动力，提高劳动者的工作效率的过程。

（1）业务流程和协作

饭店的业务流程就是把前后有关联的相关岗位按一定的方式连贯起来形成的一个过程。饭店业务流程的特点是对业务作时空上的组织。

（2）排定班次

排定班次即排班，是饭店组织管理者根据各岗位及由岗位组成的班组的业务规律，规定它们的工作时间和时间段，规定它们的作业内容。排班有两种形式：一是按作业时间区分，排成早、中、晚等时间班；二是按业务内容排成业务班，如客房的卫生班和值台班，前厅的总台班和总机班等。时间班和业务班不是截然分开的，它们是交错在一起的。

饭店业务内容较多，各业务内容又不相同，饭店各部门的排班也有多种多样。排班只能从实际出发，因事因时而定。排班主要是基层管理者的职责，小区域部门由部门经理排班。排班最后的核定和认可由部门经理负责。

（五）组织变革

组织变革是对饭店组织的调整、改革和再设计。当饭店在运行中发现原先的组织设计不够完善或当内外部环境出现新的情况，就有必要对饭店组织进行调整和变革，以提高组织的效能，增强组织的适应性，使饭店在竞争中立于不败之地。