§4．1项目管理组织概述

§4．1　项目管理组织概述

为使水利工程建设有效地实施监理工作，监理单位对建设项目必须进行科学管理，对建设项目的实施进行严格控制，以确保建设项目总目标的最优实现。社会监理组织机构是否合理，监理工程师的人选是否恰当，直接关系到监理业务能否有效地进行，同时也是直接影响监理目标能否很好地实现的重要前提，也是项目管理成败的关键性因素。

4．1．1　项目管理组织的概念

1．组织

所谓组织，是为了达到特定的目标，通过分工合作以及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

组织有两种含义，一种是作为名词出现，是指组织机构即指按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人与人、人与事、人与物的关系。另一种是作为动词出现，是指组织行为（活动），即指通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人与人、人与事、人与物关系的行为（活动）。作为重要的管理职能之一，组织是通过以上两种含义的有机结合而产生和起作用的。

组织的定义包含三层意思：一是组织必须具有目标。任何组织均为目标而存在，目标是组织存在的前提。二是没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作的关系是由目标限定的，只有把分工与合作结合起来，才能产生较高的集团效率。三是组织要有不同层次的权力和责任制度。分工后就赋予各人以相应权力与责任制度。若想完成一项任务，必须具有完成该项任务的权力，同时又必须负有相应的责任。

2．组织的职能

管理中的组织，既是管理的主体，又是管理的对象，并具有一定的管理职能。其主要的职能是：

（1）计划：为实现目标而确定需要做什么，以及如何去做。

（2）组织：为实现目标而选择和培训人员，以及建立具有相应职责的机构和体系。

（3）指挥：包括对下层的行动进行领导、监督和激励。

（4）控制：使工作实施的结果始终不偏离或保持在规定的目标范围之内。

（5）协调：使各部门之间以及内部与外部之间的工作协调一致。

3．组织机构的作用

在高度社会化、专业化的现代化大生产中，人们对组织的要求越来越高，对组织原理的研究和应用也越来越重视。国外许多学者称之为第四大要素，而且与其他三大要素（人、劳动对象、劳动工具）相比较，第四要素有其鲜明的特点，即在生产过程中，其他三个要素可以相互替代，例如提高机械化程度，就可以替代劳动力。而组织不能替代其他要素。组织是使其他三个要素合理配合而增值的要素，也就是说组织可以提高其他要素的使用效益。

组织机构作为项目管理的组织保证，对项目管理的成败起着决定性作用。项目管理要在有限的时间、空间、预算范围内，将数量惊人的物资、设备和人力组织在一起，有条不紊地一步步实现项目目标，离开了高效率的组织保证系统是不可想象的。组织机构作为项目管理的骨架，担负着沟通信息、下达指令、协调矛盾、统一步调、组织运转、制定决策的重任。凡是成功的项目，必定有一个高效率的组织体系；凡是失败的项目，首先可以从组织设置失策和组织效率低下找到原因。

监理工程师在施工现场，并非仅仅是指作为自然人的某个工程师，更重要的还是指由项目总监理工程师及其助手们组成的现场工作机构，在合同法律用语中，也常常是这么理解的。由于监理工程师接受项目法人的委托对项目建设的实施进行监督管理，为了更好地完成任务，在施工现场必须要有一个合理的组织机构，而且这个组织机构要做到有效地运转，这样才能充分地协调参与建设项目的全体成员的活动，使工程项目从施工到竣工、交付使用的全过程处于优化管理之中，从而达到高效率、高效益建设的目的。因此，监理工程师施工现场的组织机构设置，是监理工程师完成监理任务的重要前提和组织保证。

4．组织结构的内容

一般来说，构思与拟定一个组织机构应当包括以下几个主要方面的内容：

（1）工作的分工与组合。即工作职务的专业化与部门的机构及层次划分，明确的业务范围，以及逐层指挥系统和职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。

（2）人员及部门的责任与权力。建立明确的职权和指挥系统、控制幅度或范围以及集权、分权等人与人相互影响的机制。

（3）有效的协调手段。

5．组织活动的基本原理

（1）要素有用性原理

运用要素有用性原理，首先应看到人力、物力、财力等因素在组织活动过程中的有用性，充分发挥各要素的作用，根据各要素作用的大、小，主、次，好、坏进行合理安排、组合和使用，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能提高各要素的有用率。

（2）动态相关性原理

组织系统处在静止状态是相对的，处在运动状态是绝对的。组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥。这种相互作用推动了组织活动的进步与发展。这种相互作用的因子，叫做相关因子。充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效应的有效途径。事物在组合过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。整体效应不等于其各局部效应的简单相加，各局部效应之和与整体效应不一定相等，可能“一加一大于、等于或小于二”，这就是动态相关性原理。

（3）主观能动性原理

人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。当能动性发挥出来的时候就会取得很好的效果。

（4）规律效应性原理

规律就是事物内在的、本质的、必然的联系。组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内在的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好的效应。规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者应懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得良好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。

4．1．2　项目管理组织机构设置原则

一个合理的、适于工程实际的、有效的组织机构，应是既能适应于稳定的例行工作，又能较快适应环境的变化，迅速做出相应决策，所以，设计一个合理的、有效的组织机构，应当体现以下原则。

1．目的性原则

组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，确保项目总目标的实现，从这一根本目的出发，应因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度。

2．管理跨度和分层统一的原则

适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当授权，是建立高效率组织的基本条件。管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管辖的下属人员的数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。法国管理学家丘纳斯提出：一个领导者直接管辖的人数与他们之间可能产生的沟通关系数，可以按下式计算

式中：C——需要协调的关系数；

N——管理跨度。

可见，随着管理跨度的加大，双向信息沟通量将以惊人的几何级数增长。

因此，在进行组织机构设计时，必须使管理跨度适当。而跨度大小又与分层多少有关。管理跨度与层次划分的多少成反比，当最基层人数为16时，若管理跨度为2，则需4个管理层次；若跨度为4时，则层次为2。可见，管理跨度直接影响干部及人员的多少，即层次多，跨度会小，层次少，跨度会大。这就需要根据领导者的能力和项目的大小，下级人员能力、沟通程度、层次高低进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查6家大型企业，管理跨度的中位数是6～7人之间。究竟多大的管理跨度合适，至今没有公认的客观标准，如国外相关调查表明以不超过5～6人为宜。结合我国具体情况，有学者建议一般企业领导直接管辖的下级人员数应以4～7人为宜。

3．分工与协作的原则

即按照提高管理专业化程度及工作效率的要求，将组织的任务和目标划归给各级、各部门以至个人，明确他们各自应做的工作，以及相应的手段、方式、方法和他们之间的协调关系与协作配合方法。

4．系统化原则

由于项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间存在着大量结合部。这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层次关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及和谐地协作。

5．统一指挥的原则

即一个人只能接受一个指示命令，若需接受两个以上的上级领导同时指挥时，则应对下达的指令形成统一意见，以防出现多头指挥，使下级无所适从。多头指挥对管理组织危害极大，现代组织管理中出现的许多问题都是由于违反这一原则。但由于现代工程建设复杂性及相应的管理组织结构较复杂，完全只有单头指挥是不现实的，这就需要加强领导人之间的相互沟通，以及在出现指挥矛盾时的及时协调。

6．适合环境条件及工程特点的原则

这里环境条件包括技术的、经济的、政治的、社会的条件等。所谓技术的，是指根据工程规模及专业技术特点进行管理机构设置。例如根据整个工程的规模及建筑物的组成进行分标、授标，并根据工程项目的合同结构，组织相应的监理组织系统以便对口管理。我国二滩水电站工程即是按工程特点分为大坝工程及地下工程两项土建标的合同，因而在总监理工程师机构（二滩工程公司）下，分设与大坝及地下工程两项工程合同标相对应的两个监理部。所谓社会或政治环境是指根据工程涉及的行政管辖地区的不同及其他条件来进行组织，例如我国京津塘高速公路工程，由于经过北京市、天津市和河北省三个不同的行政地区，招标是按地区分为三个标，故其监理组织系统是在总监理工程师下分别按北京、天津、河北划分为三个高级驻地监理工程师，每个高级驻地监理工程师下又按工程合同号即不同的施工对象，分别设若干驻地监理工程师机构，所以该工程是分为三个层次的组织机构系统。

应当指出，对规模大、工期长的工程，随着环境条件的变化，监理的组织结构可能也需要做相应的变化。

7．精干高效原则

项目组织机构人员的设置，以能实现项目要求的工作任务为原则，尽量简化机构，减少层次，作到精干高效。人员配置要从严控制二、三线人员，不用多余的人，力求“一专多能”，把组织机构精减到最低限度，要以较少的人员，较少的层次达到管理的效果。但层次不是越少越好，要适当，否则会加大管理的跨度，会给上层领导工作带来不利因素。

8．责权一致的原则

无论就一级组织或个人而言，在委以责任的同时，必须授以自主完成任务所必需的相应权力，这是完成任务的必要前提。例如，对驻地监理工程师委以施工质量监控的责任时，还应授以工程款支付签证权，这样才能对承包商具有约束力，才能保证质量监控任务的实现。

此外，当客观情况发生变化，原来的组织分工责权不能适应需要时，上层领导可以将相关的部分决定权或某些职能转交给下级，也可以针对某项特定任务将处理权移交给下级，完成任务后再收回这项权力，被授权的下级则应对授与自己权力的领导者负相应的责任。这就是所谓适当授权的原则。