连锁经营企业组织结构的维护与完善

第四节　连锁经营企业组织结构的维护与完善

如何维护完善连锁经营企业组织结构？

一、连锁经营企业组织体系的完善

当企业已经开始了连锁经营业务，在业务的开展过程中遇到了一些这样和那样的问题和困惑。例如，有的在甄选加盟店时出现的问题，有的在如何保持众多加盟店做到统一标准方面的问题，也有在对各加盟店管理模式及方法上的问题，还有在如何能让各加盟店都能获得较好的盈利的问题。那么，就必须完善连锁经营体系。

（一）应当对自己企业进行一个客观的准确的自我评估

看有哪些因素还未达到连锁经营的必要条件。评估和判断的标准要参考市场状况、行业标准、竞争对手及本企业状况等因素，从中找到目前所欠缺的地方。

（二）确定问题所在

如果问题没有准确确定，随后的工作必将出现偏差。问题的确定要考虑特许经营体系与其所能提供的功能的关系。例如，某公司超过60%的加盟者的服务水平都无法达到总公司的要求，这可能是培训问题，也可能是单店管理体系的设计问题，还可能是其他方面的原因。因此，必须仔细研究和分析，确定其问题所在。

（三）寻找并选择改进方案

严格针对所确定的问题进行改进方案设计，并从中选择出最终的也是最优的改进方案。

（四）实施

方案的实施是一个复杂的过程，它要求公司各部门对方案有具体的配合与支持。另外，公司必须从最高层对这个问题有统一的认识，并全力支持这种改进工作。

（五）追踪并继续完善整个连锁经营体系

当然，还可能发生别的问题，可以按上述解决问题的方式进行。通过发现和解决问题，不断完善整个特许经营体系。

二、连锁经营企业组织制度的维护

连锁经营制度建立起来，在正确的运行方式下还可能会出问题。除了改进制度来应对以外，还要运用经济手段、法律和行政手段来维护。

（一）运用经济手段维护

要能有效管理连锁经营网络，参与者的投资与努力必须得到应有的回报。首先，必须确定连锁经营体系的盈利潜能，然后，还得说服网络内成员从事该业务能得到公平的回报。

1．长远盈利

连锁经营体系的建立基础是试验店的实际经营。可是，试验店所总结的经验并非是金科玉律、无懈可击的。由于商业环境变化莫测，营业系统也应根据情况作相应的调整。在网络管理的层次上，公司应该不断配合市场所需，调整网络保持竞争优势地位。

2．收费

收费是特许经营体系控制的重要环节，受许人收入的一部分通过收费机制转移给特许人，让特许人能有足够的资源为网络提供中央支持。恰当的收费不仅让网络内成员觉得公平，还应该能与利益分配系统挂钩，激励网络内的所有成员全力以赴，为共同的目标努力。

3．价值链

为了能有效发挥网络成员的力量，让特许人与受许人分别实现各自的规模经济，公司总部应该研究整体工作流程，从各个层面发掘改进工作的机会，把任务分派给最适当的成员。例如，全国性的广告与促销可由特许人负责，受许人则将精力集中在当地的销售工作上。

4．一致性与优质管理

连锁经营网络中任何一家加盟店的表现不佳，都可能破坏网络的整体形象，因此网络内各成员水平的一致性非常重要。为此，特许人不仅明确规定优质标准，让受益人有所适从，还得重视信息的作用，让受许人清楚地了解所需标准。同时，不断观察受许人的表现，在必要时可给予适当的指导。

5．商圈与合同年限

受许人需要时间与空间收回投资。这意味着合同期限必须合理。同时，专有商圈必须够大，以免在同一地区有相同受许人，从而影响受许人的利润潜能。

（二）特许经营合同

特许经营合同是特许人给受许人的书面承诺，也是让受许人了解经营有关业务必须遵守哪些条件的沟通工具。这意味着特许经营合同是极其重要的管理工具，必须有足够的时间与精力进行拟定。《运作指南》常被列为特许经营合同的一部分，使遵守标准运作程序成为法律义务的一部分。

（三）运用行政控制手段维护

行政控制能协助公司进行监管工作。在必要的时候加以指导，确保受许人能按照标准行事，以保证整个特许经营体系的一致性。行政控制的范围很广，包括以下几个方面。

1．知识产权

连锁经营体系的知识产权基本上包括商标、经营诀窍和版权，特许人不仅应通过注册或其他法律途径将其加以保护，还应该采取措施避免网络成员或外人侵犯有关权益。

2．《运作指南》

《运作指南》说明经营有关特许经营业务的具体工作方式。在网络运用的过程中，《运作指南》并非一成不变，而是需要不断更新，以便适应新的需求。其篇幅不一，从数十页到数千页都有。内容也因业务不同而异，应根据实际情况突出核心运作程序。例如，餐馆应另外增加烹调指南，而零售店则应有商品陈列与摆放的规定。

3．周期性的报告

从受许人的周期性报告中，特许人将能了解受许人最近的业务表现。一般来说，这些报告都与财务有关。但是，非财务信息，例如，顾客的投诉和市场发展的趋势，也不应被忽略。定期收集分析行政报告有助于为公司提供特许经营支持。

4．长期沟通

为了实现网络协调，加强网络成员之间的交流，这些交流包括特许人与受许人之间，以及受许人与受许人之间的交流，沟通渠道必须畅通无阻。这方面采取的做法包括登门造访、召开定期研讨会以及出版内部刊物等。

5．连锁经营管理人员

在把连锁经营网络的协调机制建立起来之后，公司还必须分配充裕的人力和财力将网络运作起来。值得注意的是：连锁经营新业务，在建立体系之初，公司总部虽然往往会安排一位经理人员专门负责网络的建设工作，有关部门，例如运作与培训部门等，却不能袖手旁观，应该在必要的时候给予有关负责人支持与协助。初期工作一完成，完整的连锁经营管理体系就应很快地建立起来。

苏宁组织架构将面临全面变革

2006年2月8日，苏宁总部持续4天的秘密会议终于结束，此次会议虽然名为“春季工作动员和部署会议”，其实际作用却是最终确立苏宁涉及总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。

在苏宁的最新组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，它的层级位于原先的总部和大区之间，是作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。

苏宁将采用28个大区管理职能全面晋级的方式强化管理。在此基础上，苏宁将把原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

资料来源：《每日经济新闻》，2006年2月10日。