连锁企业的组织建设

一、连锁企业总部的主要职能

连锁经营运作的成功与否，主要取决于总部各功能能否有效地并适当地发挥。因此，分析连锁总部的基本职能是保证连锁经营管理有效运行的基础。连锁总部的主要职能有以下六个方面。

（一）系统开发职能

连锁系统扩张是连锁总部运行的首要任务，连锁企业扩张的实质就是将连锁企业的运作体制和规范体系推销出去，并使总部和门店双方获利，因此，系统开发是连锁总部的首要职能，其主要内容如下：

1．进行市场调研，制订开发规划

连锁系统的扩展是以科学合理的客观依据和正确决策为前提。连锁总部在进行市场扩张时应进行必要的市场调研，了解目标顾客的需求特性、竞争对手的状况、政府的方针政策和市场供求关系等。在此基础上进行科学的市场预测，明确本企业产品或服务的市场发展趋势，并根据企业实际制订相应的开发规划，以指导本企业连锁系统的合理扩张。

2．根据市场情况，选址开设直营店

一般来说，连锁企业设立初期往往存在着实力较差、管理水平和知名度较低、市场影响力小等问题。在此状况下，连锁总部应采取直营连锁的系统开发方式，根据企业的需要和可能，有组织有步骤地进行选址开发直营店。这是因为直营店是连锁总部直接投资设立，其人事、财务和业务经营等均在总部的直接统一指挥下开展，较能体现总部的意图，按照总部的规划进行，以增强企业的实力和知名度，促进连锁系统的发展。

3．制定特许加盟制度，接受加盟者

连锁系统发展到一定阶段，连锁企业具备了较高的知名度，一定的经验和较强的实力后，连锁总部就应根据企业发展的需要确定是否发展为特许加盟。发展特许加盟，首先要制订符合本企业实际的特许加盟制度，以保证连锁系统的统一化、标准化和规范化运行。其次，要抓好样板店的管理，以样板店的效益来吸引加盟者。最后，要选择好加盟者，切不可为了收取加盟金而盲目接受加盟店，否则将使整个连锁系统崩溃。

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上海世纪联华超市发展有限公司简介

上海世纪联华超市发展有限公司成立于2001年7月，隶属联华超市股份有限公司，是以经营和管理大型零售卖场为专业的经营公司。世纪联华具有独立的营运机制和管理体系，按国际现代化大型零售企业模式设置，按市场机制运作，依托和吸收高素质的经营管理人才与国际接轨的先进管理模式，以及高效准确的信息系统等企业的核心技术。世纪联华面对激烈的市场竞争，不断探索有中国特色的大卖场营运管理模式。目前，世纪联华正在不断加大市场拓展力度，以“立足上海，辐射全国”为战略方针，发展区域已从上海延伸到江、皖、鲁、闽、吉、冀、粤等省市，初步形成了东北、华北、华南、华东、西南的连锁经营格局。至2004年底已开设了40余家大卖场，计划在今后5年内，在我国东部地区发展100多家大卖场和食品加强型超市，并逐步向中西部地区扩展。发展是硬道理，世纪联华将实施“以人为本”的人才战略和企业文化，实施合理的竞争机制、激励机制和分配机制，在管理上全面实施“新机制、新观念、新人才”的战略，快速推进联华的全国发展战略。

（资料来源：中华零售网）

（二）采购与配送职能

统一采购，统一配送是连锁经营的基本特征，也是连锁系统获得规模效益的前提。因此，统一采购与配送是连锁总部的基本职能之一。其主要内容如下：

1．制订采购计划，实行统一采购

任何企业离不开采购，连锁企业亦是如此，商品采购是连锁企业经营活动的起点。连锁企业的采购计划必须根据所有连锁门店的要货计划和市场需求的变化来确定，配送中心汇集各连锁门店提出的要货计划后，结合总部的要求和市场供应的情况，制订采购计划后统一向市场采购商品和物料。这样做到既可以因大批量采购而降低采购成本，又可以因采购专业化而提高采购效率和采购质量。

2．规划配送中心建设，实行统一配送

配送作为连锁业物流的基本功能之一，在连锁系统占有相当重要的地位。实践证明连锁经营发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现。因此，选择和建立高度专业化、社会化的物流配送中心，实行统一配送不仅关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥，同时又是连锁总部的重要职能之一。

（三）营销管理职能

在连锁经营中，为了实行统一的规范化管理，提高连锁系统的声誉和知名度，扩大销售，连锁总部就应担负起统一制定营销政策，指导各门店实施的营销管理职能。主要内容如下：

1．统一广告宣传，提升企业知名度

连锁经营是以统一的企业形象或品牌形象为基础开展经营活动的。连锁总部实施统一广告宣传，不仅能有效地降低广告成本，规范广告行为，树立统一的企业形象，而且还有利于全面扩展企业或品牌的知名度和美誉度。因此，连锁总部制定科学的广告战略，为各门店提供良好广告服务，促进连锁系统的良性发展。

2．制定促销方案，指导各门店实施

连锁总部在确定广告战略后，为了进一步提升连锁系统的声誉，有组织有步骤地开展促销活动，保证各门店促销行动的统一性，就必须制定切实可行的促销方案。该方案应具体而明确规定促销的时间、地点、形式、费用、方法和负责人等内容，并付诸实施。由于连锁系统促销的许多具体工作要由门店来执行，所以，连锁总部应按促销方案的要求和程序对各门店进行指导，以促进连锁系统促销方案的贯彻落实。

3．进行市场调研，开发新产品

产品和服务是开展连锁经营活动的前提，不断开发新产品是连锁企业在激烈市场竞争立于不败之地的法宝。因此，连锁总部要积极开展市场调查，认真分析研究市场状况和发展趋势，以消费者需求为中心，不断开发出适合消费者需要的新产品或服务，从而，增加连锁企业的竞争力，更好地为消费者服务。

（四）人力资源管理职能

现代社会中人才竞争是市场竞争的关键。抓好连锁经营人力资源管理，促进连锁系统稳定发展是连锁总部的重要职能之一。其主要内容如下：

1．制订人力资源规划及相应的管理制度

人力资源规划作为连锁企业总体规划的重要组成部分，在连锁系统发展中起着组织保证作用。连锁总部应根据连锁企业的战略目标和经营管理发展的需要，进行人力资源需求预测编制人力资源发展规划并付诸实施。同时，为了使连锁企业人力资源得以规划贯彻执行，需要连锁总部制订相应的人力资源管理制度，以保证人力资源规划目标的实现。

2．选聘员工，进行必要的培训和教育

招聘员工是连锁总部人力资源部门的重要职责。连锁总部人力资源部门应根据企业人力资源发展规划的要求和连锁系统经营管理的需要，按照规定的制度和程序有计划地招聘员工，以满足连锁系统对人才的需求。由于，连锁经营是一种新的经营方式，技术新、变化快，无论是新员工还是老职工均存在着知识更新的需求，所以，连锁总部要不断进行培训，提高员工的知识和技能，以适应工作需要。

3．制订和实施合理的薪酬制度

合理的薪酬制度是调动员工积极性和主动性的主要手段。为了激励员工努力工作，连锁总部首先应根据市场工资水平、企业负担能力、内部的公平性和工作的激励性等因素制定工资政策。其次要按工资政策、各种工资制度的适用范围和企业岗位设置确定薪酬体系。最后，要认真做好奖金的发放工作，真正做到按劳取酬，多劳多得。

（五）指导与考核职能

连锁总部作为本连锁系统的首脑机关，理所当然应承担起对各门店及加盟者的指导与考核职能。指导与考核的内容主要体现在以下三个方面：

1．指导门店和加盟者的经营管理活动

连锁经营是个系统工程，需要高度的分工和紧密的协作，在连锁经营中，连锁门店的经营效益主要取决总部的控制指导能力和物流配送的营运能力。因此，连锁总部要按规定的程序和要求做好门店及加盟者的指导工作，加强总部与门店联系，快速地把总部的经营理念、经营方针、经营技术和经营管理制度等传播给各门店，促使门店按总部的意图和要求开展经营管理活动，以提高整个连锁系统的经营效益。

2．收集分析经营信息，及时传输给门店

现代市场竞争需要准确而适量的市场信息作为连锁企业经营管理的基本依据。在连锁系统中，为了更有效地收集和处理市场信息，降低信息成本，提高信息的质量和适用性，连锁总部承担着收集分析并向门店传输市场信息的重任。因此，连锁总部应设立信息情报部门，专门收集政治经济、科学技术、风俗习惯和市场变动等方面经营信息，经过分析、归纳和总结等程序，提炼出适用于本连锁系统的经营信息，及时地传输给有关部门或门店，从而促进连锁经营管理活动的正常开展。

3．对门店的经营绩效进行考核评价

门店是连锁系统的基层组织，门店的经营绩效直接决定着连锁系统的经济效益及发展。为了促进各门店工作，提升门店经营管理水平，连锁总部应制订科学的考核制度和指标体系，选择合理的考核方法，对各门店进行认真考核评价，并根据考核结果，对绩效显著的门店实行奖励，反之，则应给予适当惩罚。

讨论2．1

连锁总部对门店考核的重点是什么？

（六）财务管理职能

资金是连锁企业的血液，没有资金连锁系统就无法运转。为了保证整个连锁系统的稳定运行，连锁总部必须具备财务规划、筹资用资和内部审计等职能。

1．开展融资活动，为企业发展筹集资金

连锁经营是以规模经营为前提，连锁企业规模扩张离不开强大的资金实力支持。在连锁企业的扩张过程中，仅靠自身的资本积累是很实现连锁企业的发展目标。因此，连锁总部应充分发挥财务杠杆的作用，通过各种形式、多渠道积极地进行融资，为连锁系统的市场扩张打好基础。

2．帮助加盟店筹集资金

在特许加盟系统中，各加盟店虽是独立核算、自负盈亏的经济实体。但是，加盟店也是特许加盟系统的重要组成部分，本连锁系统中任何一个加盟店的失败，都会对整个连锁系统的运行和发展造成一定负面影响。因此，连锁总部作为特许加盟系统的管理部门，有义务对本系统的加盟店给予融资和财务管理上的支持和帮助。

3．对直营店进行财务管理

根据连锁经营的性质和要求，由连锁总部对直营店进行统一的财务管理是直营连锁系统管理的核心内容。区域性连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，可设立区域性的分总部，负责对本区域内直营店的核算，然后再由总部对各分总部进行统一核算。连锁企业实行总部统一的财务管理有利提高资金使用效率、盘活资产、加快资金周转和降低成本，从而达到获得最优经济效益之目的。

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连锁企业的构成与职能

连锁企业指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁企业应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购与销售分离。全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。连锁企业由总部、门店和配送中心构成。主要有以下职能：

总部是连锁企业经营管理的核心，必须具备以下职能：采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划和教育培训等。

门店是连锁企业的基础，其主要职责是按照连锁总部的指示和服务规范的统一要求，承担日常经营业务活动。

配送中心是连锁企业的物流机构，承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输和送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务，也可面向社会。

（资料来源：搜狐招商网）

二、连锁企业组织结构形式的选择

连锁经营是一种现代经营方式，连锁企业组织机构的设置与管理应符合现代连锁经营管理特点和要求，这是开展连锁经营管理的组织保证。因此，加强连锁企业的组织管理对连锁企业的生存与发展有着重大的意义和作用。

（一）设计连锁企业组织结构的基本要求

1．精干高效相统一

精干高效是指在保证完成连锁企业的组织目标，达到高效率和高质量的前提下，以最少的机构，用最少的人完成经营管理的工作量，做到人人有事干，事事有人干。为此，应把握好以下3个环节：

（1）根据组织目标和需要来设计组织结构。连锁企业组织结构的设计不能因人而定，也不能以上下对口为依据。采用何种类型的组织结构，设置多少机构，每个机构安排多少人，完全应该根据经营目标和任务的客观需要来确定。

（2）分工要合理。在现代社会中，连锁企业面临着激烈的市场竞争和繁杂的经营管理事务。明确分工，设立若干部门分头管理，往往会收到事半功倍的效果。问题关键在于分工要合理、适当，宜简不宜繁，一个机构能办的事不设几个机构，一个人能办的事决不能安排两个人做。

（3）权责要明确。连锁企业在设计组织结构时，要明确规定每一管理层次和各职能机构的职责范围，并赋予完成其职责所必要的管理权限。职责与权限必须明确、统一。为了履行一定的职责，就必须拥有相应的权限。有职无权，或权限太小，经营管理者就无法履行其责任；相反，有权无责，会造成滥用权力，瞎指挥，产生官僚主义。因此，连锁企业应根据企业战略目标，从提高企业整体利益和综合功能出发，制定各机构、各部门的职权范围和工作规范。

2．指挥管理要统一

这是指连锁系统的各级经营管理组织必须服从它的上级机构的统一指挥和命令。只有这样才能保证指挥统一，避免多头领导和多头指挥。另外，在每一组织层次中，应严格规定正职与副职之间的职责权限，正职领导者对组织工作全面负责，副职分管局部或几个部门的工作，正副职之间若发生意见分歧，正职拥有决定权，副职不能擅自发号施令。因此，下级部门只能服从一个上级指挥，只能对一个上级主管领导负责。既要反对越权指挥，也要反对越级请示。

3．管理幅度要适当

管理幅度是指领导者所能直接领导、有效管理的下级人数。管理幅度与管理层次呈反比关系，管理幅度越大，管理层次就越少；而管理层次减少，则管理幅度必然增大。如果领导者的管理幅度过大，超过他的能力、精力的许可，就会顾此失彼，误时误事。而管理幅度过小，又需增加层次，增加人员，这不仅不符合精干的原则，而且会影响工作效率。所以，连锁企业在设计组织结构时，必须确定合适的管理幅度。

4．岗位规范要明确

这是指连锁企业在设计组织结构时，不仅要确定设置多少机构、各机构的职能和责权范围以及应设置的岗位数，而且，还要详细制订每个岗位的规范。岗位规范应明确该岗位的业务范围、职权范围、工作量、上岗条件、工作标准和职业道德等方面的内容。并根据岗位规范的要求实行岗位责任制，以调动员工的积极性和创造性。

（二）影响连锁企业组织结构设计的因素

在设计连锁企业组织结构时，除了注意设计的基本要求外，还必须考虑影响因素，这些因素决定了连锁企业组织结构应具有的具体形式。一般来说，影响企业组织结构的主要因素有经营环境、行业的选择、连锁经营形式、发展与规模、业态、技术和工作任务等。

1．经营环境

环境因素主要包括经济、政治、文化、社会以及伦理与心理等方面的因素。环境因素对连锁企业组织结构的影响是通过企业战略的调整与改变来实现的。也就是说，环境的变化迫使连锁企业经营战略发生相应的变化，而连锁企业经营战略的改变要求组织结构也随之变动，连锁企业组织结构要适应企业经营战略的调整。如随着市场竞争的发展，连锁企业往往要实施多元化经营战略，那么，在设计连锁企业组织结构就应增设相应机构与部门，并规定其应有的职权范围。

2．行业的选择

从连锁经营发展现状来看，我国连锁经营目前主要集中在零售业、餐饮业和服务业，不同行业的连锁经营对企业的组织结构设计有着不同的影响和要求。连锁企业在设计组织结构必须充分考虑行业经营活动的内容、性质和特点等，针对行业和企业的实际来设置组织机构。如零售业的连锁超市公司应设立配送中心来实现统一采购和配送，而服务业则应着重考虑服务管理机构的设置和建设。

3．连锁经营的形式

目前，连锁经营主要有直营连锁、特许加盟和自由连锁3种形式。直营连锁是由总部对门店进行直接投资和统一管理，特许加盟管理的重点是品牌和加盟店，而自由连锁其管理的基本要求是实现联合采购、分散销售。不同的连锁经营形式因其经营管理的重点和要求不同而影响连锁企业的组织结构设计和选择。

4．企业的发展与规模

连锁企业发展与规模对组织结构的设置产生直接影响。在连锁企业发展初期，因企业规模较小，所设置的机构也不多，管理职能也较单一。但是，随着连锁企业不断发展，企业规模越来越大，经营活动内容越来越多，范围越来越大，经营管理就越来越复杂，连锁企业组织机构设置和调整就变得十分迫切。如沃尔玛、麦当劳等跨国大型连锁企业都设立区域性的总部机构，以适应跨国经营的需要。

5．企业的经营业态

业态是指服务于某一顾客群或某种顾客需要的经营形态，它是商品、环境和服务等要素的有机组合。在连锁经营中不同的业态由于其目标顾客和功能的不同，会对组织结构的设计提出不同要求，因此，连锁企业在组织结构设计中应充分考虑不同业态的性质和要求。例如超市，公司应将配送中心作为组织结构设计的主要内容来考虑；而连锁酒店其组织结构设计的重点则应突出服务功能。

6．科学技术的发展

连锁企业的技术特性与组织结构关系密切，连锁经营技术是以现代科学技术发展为基础的。现代科学技术的发展必然会影响连锁企业组织结构的设计和选择。例如，由于信息技术的发展，连锁企业内部管理体制实现了由职能化组织结构向流程化、网络化组织结构转换，这些共享的信息网络，大大改变了连锁经营管理的应变能力和速度。在网络化基础上，信息传递不再是一种垂直的金字塔模式，而是一种网络互联模式。于是连锁企业组织结构就会由纵向垂直模式向横向互联模式转变，显现出一种扁平化特点。

7．企业的任务和目标

连锁企业的组织机构是为实现企业的任务和目标服务的，因此企业的任务和目标是连锁企业组织结构设计与选择的基本依据，连锁企业应按不同时期的任务和目标来选择和调整其组织结构。一般来说，在连锁企业创办初期，由于经营规模较小，任务和目标具体明确，连锁企业往往选择较简单的组织结构形式，但随着连锁经营规模的不断扩大，经营任务的多元化和经营目标的多重化必然要求连锁企业不断地调整组织形式，以适应企业发展的需要。

（三）连锁企业组织结构的类型

根据连锁经营活动的需要和企业的实际，连锁企业组织结构的基本形式如下：

1．直线型

连锁企业最早和最简单的组织结构形式，其结构如下图2．1所示。

图2．1 直线型组织

这是指连锁企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。总部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

这种形式的主要优点是结构比较简单，责任分明，命令统一。主要缺点是要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到经营者一人身上，显然是难以胜任的。此种形式比较适用于连锁企业的创业阶段或企业规模较小时采用。

2．直线职能型

随着连锁企业规模扩大，门店数量逐渐增多，经营管理事务将会越来越多，也越来越复杂。经营者由于知识、能力和体力等限制无法独立完成所有管理职能，势必会增加职能管理部门来协助经营者管理，直线职能型组织结构形式就应运而生了，如图2．2所示。

图2．2 直线职能型组织

这是指按连锁经营管理的职能设立管理部门来协助经营者工作，并对各门店进行专业指导的组织结构形式。其优点是分工明确，易发挥专业优势；指挥统一，易调度资源；规模经济效益较好。但部门间协调困难；不利于调动部门积极性；不利于关注整体利益。此形式主要适用于环境较稳定，市场较集中，中等规模的连锁企业采用。

3．事业部制

当连锁企业规模扩张到一定程度后，连锁企业经营管理的范围越来越大，内容越来越复杂，许多运作已很难完全由总部进行直接控制，为了适应企业扩张的需要，许多大型连锁企业大都采用事业部制的组织结构形式，如图2．3所示。

图2．3 事业部组织

这是以最终成果（销售收入及利润）形成的内在联系为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的组织结构形式。主要有产品事业部和地区事业部两种。这种模式的主要优点是：有利于调动部门积极性；便于事业部内部的协调；适应力和竞争力加强；有利于培养综合管理人才；有利于高层领导集中精力研究企业发展的战略问题。但也存在着易滋长本位主义，资源调动困难；易产生短期行为；机构重复设置，总编制与管理费用增加和控制困难等问题。此种形式主要适用于环境变化快、多元化经营和地域分散的大型连锁企业。

（四）连锁企业组织结构的选择

连锁企业组织结构的选择是根据企业的发展和经营管理的需要来确定。因此，连锁企业安排多少岗位，设立多少部门以及确定各部门之间的关系完全取决于经营环境以及企业的任务和目标。并且也不是一成不变的，连锁企业在经营管理活动应根据市场变化和企业发展不断地进行调整和改革，以适应连锁企业发展的需要。

在连锁企业的不同发展阶段，由于市场的变化和企业规模、战略、技术和经营方式等方面的变化，连锁企业组织结构形式也应有所不同。

1．创业阶段

在创业阶段，大多数连锁企业的资金、声誉、经验、技术和规范等方面还存在一定不足，企业规模小、知名度不高。此时，连锁企业一般采取直营连锁形式，最重要的任务做好连锁经营基础工作，控制好直营门店的营运，树立样板店，取得经验后逐步推广，使企业的各项工作走向正规。因此，在此阶段，可重点考虑采取直线型的组织结构形式。

2．发展阶段

随着连锁企业发展，连锁企业门店数量不断增加，企业规模也逐渐扩大，经营者由于知识、经验、体力和能力等原因，很难完全承担起所有经营管理事务，势必要增加一些职能管理人员来协助其开展经营管理活动。特别当连锁门店的数量和规模达到一定程度后，为了实现连锁经营标准化、制度化、统一化和效率化，单个职能人员的管理显然已不适应连锁企业发展的需要，需要组建成职能组织来履行职能管理，这就形成了直线职能型组织结构形式（见图2．4）。

图2．4 天津狗不理快餐有限公司组织结构

3．成熟阶段

在成熟阶段，连锁企业的事业范围扩大，门店数量众多，市场领域广泛。连锁总部已很难对所有运作事务进行统一操控，此时应采用事业部制的组织结构形式。即每一个事业部都拥有较完整的运作组织功能，一方面可以避免因组织过于庞大而产生的机构臃肿僵化等弊端，使各事业部能灵活地运作其所属事业；另一方面总部仍能有效地掌握各事业部的运作，以促进连锁企业的更大发展。

三、连锁企业组织的部门设置

连锁企业的门店一般不具有决策职能。它们主要是负责执行总部的方针和决策，管理较简单，一般实行店长负责制，规模较小的门店可实行直接管理，规模较大的门店可设一些的职能部门协助店长进行管理。下面以大卖场为例来说明其门店组织机构的设置。超市大卖场通常以所经营的商品种类来进行机构设置的，如图2．5所示。

图2．5 大卖场组织机构设置

（1）客服部：负责收货、退货、收银、客服服务、信息处理等工作。

（2）百货部：负责百货类商品的经营管理等工作。

（3）食品部：负责干货食品的经营管理等工作。

（4）生鲜部：负责生鲜食品的加工和经营管理等工作。

（5）企划部：负责POP广告的制作，促销人员的管理，广告活动的策划等工作。

（6）工程部：负责店内设备的维修，设施的保养，电力线路的改造等工作。

（7）办公室：负责人事招聘、工资发放、工资和衣柜领取，以及食堂、办公用具采购的管理等工作。

（8）保安部：负责安全、消防、防损、防盗及紧急事件的处理工作。

（9）财务部：受总部委托，进行日常财务收支的核算和管理等工作。

讨论2．2

你认为沃尔玛公司应采用什么组织结构形式？为什么？