跨国公司对集群中子公司控制机制的选择

二、跨国公司对集群中子公司控制机制的选择

M型组织结构基于层级的观点来看待总部对子公司的控制问题。母公司与子公司之间的关系被视为委托代理关系，因此监督与激励是两种可以相互替代的主要控制机制。常见的监督形式是行政机制的使用，包括规则、程序和过程等等。通过总部派员或行政机制的使用，总部增加了有关子公司行为的信息量，因而可以在某种程度上控制子公司的行为，使之与总部的决策相一致。从激励方面来看，激励机制常见的形式是基于财务指标等经营业绩的结果控制。结果的可衡量性越高，则激励机制越有效。毫无疑问，对于经营控制水平高的集群中子公司，跨国公司完全可充分利用这两种手段进行有效控制。如表7-3所示，经营决策控制水平高情况主要有两种：一种是子公司能力不足，对跨国公司依赖程度较高，因此跨国公司可运用资源调配、经营业绩等手段对子公司的行为和目标进行控制。第二种是集群的发展演化还不成熟，根植性比较低，因此母公司对子公司的经营环境比较了解，信息比较充分，这也有利于总部对子公司行为和结果的控制。

然而对于优势集群中能力较高的子公司，跨国公司对其通过正式机制的行为与结果控制可能都无法实施。

首先优势集群发展成熟，地方根植性高，子公司迫于地方回应压力的需求，融入当地的经济系统，集群中子公司拥有更多总部所不具备的知识。因此总部对子公司的经营环境不了解，信息的不对称使监督活动非常困难。子公司被赋予更大的自主决策权，行为控制手段的有效性大大降低。其次，优势集群中子公司能力高，成为跨国公司获取竞争优势的来源，对跨国公司整体的贡献大，因此子公司的业绩衡量需要考虑子公司对跨国公司其他单元的知识流出。否则子公司将缺乏优势转移的激励意向，对跨国公司整体竞争力不利。这一情况使集群中子公司的绩效很难量化，结果控制的有效性也大大降低。可见对于优势集群中能力较高的子公司，如果基于M型层级结构的两种控制手段会产生控制的缺口，如图7-9的右下角^[4]。

图7-9　行为与结果控制的缺口

资料来源：葛京2002。

Martinez ＆Jarillo（1989）系统地回顾了跨国公司控制机制的研究文献，并指出随着经营环境的变化，跨国时代的到来，基于整合网络式结构的跨国公司不仅需要正式的控制机制，同时也必须加强非正式的和非结构化的控制机制。非正式的控制机制包括以下三种主要形式。

（1）横向或跨部门的联系，如不同部门管理者的直接接触、工作小组、委员会和团队等。

（2）非正式沟通，如不同部门管理者之间的非正式联系、管理者的参观访问和工作调动等。

（3）组织文化，通过使个人了解组织的行为方式、决策方式、目标和价值观而进行的同化过程。

如上所述，非正式控制机制主要建立在人员的社会化交往和组织文化观念的培养上，而与之相对应的是正式机制则建立在行政、技术手段的工具设施上。它们之间的比较如表7-4所示。

表7-4　控制机制的比较

综合上述分析，对于优势集群中能力较高的子公司，总部对其经营决策的控制水平低，然而由于优势集群中的子公司是跨国公司获取竞争优势的重要来源，因此具有重要的战略地位，总部必须对其保持较高的战略协调控制。基于此，行为与结果控制的缺口应该通过非正式机制包括人员控制和同化控制来完成。

对人员控制而言，跨国公司总部或其他单元与优势集群中的子公司高层管理者应该建立密切的个人联系，这不仅有助于保持彼此之间的信息沟通，达成战略目标上的一致，同时也有利于集群中子公司优势的转移和共享，从而促进组织内知识的整合与创新。联系的形式多种多样，如工作小组、参观访问、团队合作等等。对于同化控制而言，跨国公司网络组织的各单元需要建立起对组织整体的认同感，共同的战略目标和价值观。文化上的一致性增加了优势集群中子公司知识转移的激励意向和其他单元的知识吸收能力。在跨国企业集团中，人事控制也可被为同化控制的一种类型，一般认为，委派跨国公司总部母国国籍的高层经理出任海外子公司总经理有助于保持与子公司与总部在价值观、战略目标上的一致。因此对于具有重要战略地位的优势集群，跨国公司可通过集群中子公司高层管理人员的委派来实施战略控制。