上海电气集团股份有限公司国际化的战略特点

第二节　上海电气集团股份有限公司国际化的战略特点

一、国际化管理成功推动海外并购

2002年2月，上海电气(集团)公司与其合资伙伴晨兴集团共同出资3 000万美元收购了世界胶印机行业前六位之一的日本秋山印刷机械制造株式会社(并购后改名为秋山国际)，是中国企业首次收购日本企业。收购当年秋山国际即扭亏为盈，实现盈利150万美元；第二年销售收入增长了50%，秋山国际的销售收入超过8 500万美元；2005年年底，秋山国际在三大类型产品中都拥有国际领先的持续自主创新能力。

上海电气在总结跨国并购经验时认识到，实施国际化的管理是并购后管理整合成功的关键。国际化管理意味着按照国际企业管理的准则办事，发达国家法规对企业的约束性很强，信用是企业的生存基础，上海电气严格遵守并购目标企业所在国家要求诚信经营的法律法规。国际化管理的另一层含义是实施属地化管理，在成立秋山国际后，上海电气对属地化管理的分寸把握得非常准确，只委派时任上海电气光华机械有限公司董事兼总经理的胡雄卿任秋山国际社长，而日本人几乎担任全部管理职位，采用附合日本国情的管理方式。属地化管理在短时期内获得了日本员工对中国资本的认同，也赢得了日本主流社会的承认。

二、谨慎评估风险，着眼重点区域

上海电气布局全球的决策依据是海外市场的风险高低。欧洲、美洲风险低，但是市场已趋于饱和，南美洲、非洲等地市场风险高，市场空间亦有限。因此，上海电气将设备服务“走出去”的重点放在周边的东南亚(如越南、印尼、泰国)以及印度。下面就上海电气重点开拓的印度和越南市场进行详细分析。

1.布局印度市场

从十四年前开始谋划进入印度，到承建多个电站，如今，上海电气集团已经成长为全球最大的火电设备供应商之一，在印度新增电力设备市场占了20%的份额。随着业务的拓展以及项目的完工，印度市场的销售收入已经成为上海电气产业板块中不可或缺的资金来源。为了更好地实现国际化管理，2012年3月5日，上海电气印度公司正式宣告成立，主要提供配套的售后服务。目前印度成为上海电气最大的海外市场，已完成或正在执行的装机容量达2万兆瓦，拥有12个电站建设项目，占到中国出口印度电力设备的一半。未来30年到50年，印度将成为继中国之后发展潜力最大的国家。

上海电气印度公司将采用本土化的运作方式，兼具售后服务、市场营销、项目协调和当地分包功能。市场营销方面，未来上海电气印度市场的销售平台会转移到印度，做大印度分公司辅助性的服务。

2.开拓越南市场

从20世纪90年代开始进入越南市场至今，上海电气首先从了解当地文化入手，掌握适合企业属地化运作的模式，努力推广自我品牌，如积极加入当地中国商会、统一产品品牌、主动参与投标等。2005年，上海电气与越南签订广宁火电厂一期总承包合同，合同金额4.52亿美元，二期工程金额4.18亿美元，2009年6月一期工程正式并网发电。为了更有效地管理越南市场的业务，并进一步深入发展越南市场，2010年建立上海电气(越南)有限公司，实现越南本地化经营和运作，主要业务有售后服务、市场营销、项目协调等，并具有投资功能。上海电气开拓越南市场的策略主要有:

(1)扩展融资渠道策略。越南本国电力发展资金匮乏，电站项目大多使用外国贷款或国内各个商业组织贷款，针对这一情况，上海电气拓展融资渠道，申请商业银行的出口信贷或者与国际上资金实力雄厚的企业合作融资，针对越南效益好的重点项目还可使用中国政府优惠贷款，从而可以提出有竞争力的报价，在争取越南电站市场份额中占据优势。

(2)工程总承包和电站设备成套策略

越南的各电站项目基本上聘请西方国家公司进行设计咨询，并按照西方国家的产品进行设备选型，因此上海电气在工程总承包招标中处于劣势。基于此，上海电气不断提高电气设备成套、工程成套能力，目前电站设备制造业作为上海电气成套能力做强的产业，已率先进入电站服务业，成为电厂的备品备件中心、技术服务中心和员工培训中心。

(3)联盟合作策略

上海电气先后与阿尔斯通(2011年5月成立锅炉合资公司，双方各占50%股权)、西门子(合资组建上海汽轮机厂)、施耐德电气等国际公司开展合作，实行强强联合，以应对国际市场中与欧美、俄罗斯、日本等的强势竞争。

三、深耕制造业，拓展服务业

在国际市场竞争领域，上海电气在原有制造业基础上，提出“制造业推进服务业、服务业促进制造业”的思路，深耕制造业，追求“极限制造”，加强对“微笑曲线”两端的研发和服务的参与和竞争力。2011年2月，上海电气与三菱电机合资成立菱电节能公司，致力于工厂耗能管理；2012年2月17日，上海电气与施耐德电气(中国)共同设立上海电气建筑节能有限公司，成为上海电气进军“合同能源管理”服务的重要一步。

1.深耕制造业

上海电气清醒地认识到公司的产业定位:作为以制造为核心的企业，最主要的还是做强主业，服务是在主业做强的基础上延伸出来的，而不是纯粹的为服务而服务。设备做强了，承包能力做强了，现场服务就是水到渠成的事情。如何做强制造主业，上海电气选择的是极限制造，即传统机械加工领域的产业升级，是特大、重型、超限的先进品种研制和生产。这类产品往往达到目前生产装备能力及规格范围的极限，或者对产品性能和尺寸精度等有严苛要求，技术难度和工艺风险高，但成功的收益也更高。目前上海电气符合“极限制造”能力的主要产品包括大型铸锻件、核电核岛设备、船用半组合曲轴以及冶金和矿山设备等。

2.拓展服务业

2011年，上海电气现代服务业收入超过200亿元，并计划到2015年实现服务业收入超过300亿元，占总收入的1/4的目标。上海电气从三个方面来发展现代服务业并引导其“走出去”(见图19-10)。

图19-10　上海电气积极拓展服务业

资料来源:孙玉敏.上海电气发力服务业.上海国资，2012(3):62-64.

(1)延伸电站服务业

2006年，上海电气电站工程总承包(EPC)项目初创，目前已初具规模。2011年，电站集团主营业务收入405.7亿元，其中电站工程产业收入贡献达120.6亿元，目前上海电气电站设备海外工程的在手合同已超过167亿美元，有32个海外工程项目正在施工。EPC项目打通了整个电站工程产业链的各个环节，有利于充分发挥其整体效率。从产品结构上看，EPC项目有非常强的带动效应，出口核心产品的同时，可拉动相关配套企业系列产品的出口；从成本上看，EPC项目整体配套，减少了不同环节产品的磨合周期和后期的维护成本。对上海电气来讲，合理整合了内部资源，发挥综合成本优势。

(2)加强电梯服务业

上海电气子公司三菱电梯自1999年开始探索由单一的电梯生产企业向生产性服务企业转变，电梯维修保养成为主要的利润来源之一。2008年电梯服务业收入首次突破10亿元，利润超过1亿元，2011年服务业收入猛增至18亿元，占公司总销售收入的15%，共安装电梯3.2万台，维修保养9.5万台，成为国内同行业中电梯安装量、维保受控量最高的电梯企业。此外，三菱电梯还注重开发服务产业化新产品，如楼宇自动化服务管理系统、电梯远程监控系统、小区智能管理系统等，提升全方位的服务水平。

(3)拓展产业金融服务

2011年和2012年，上海电气分别与三菱电机和施耐德电气合资成立菱电节能公司和建筑节能有限公司，开拓工厂耗能管理、楼宇节能管理等新业务。未来公司将继续发挥上海电气财务公司在资金管理、并购重组、证券融资、项目融资、保险经纪、融资租赁等方面的专业优势，推进产业与金融的融合发展。按照集团公司规划，到2015年，金融服务业实现净利占比将达到10%。