上海电气集团股份有限公司国际化道路成功的关键要素梳理

第三节　上海电气集团股份有限公司国际化道路成功的关键要素梳理

上海电气集团是中国装备制造业最大的企业集团，凭借其雄厚的技术实力，创造了多项国际一流，国内第一的骄人战绩。成功的企业背后总有成功的推动要素，因此对上海电气的成功要素进行梳理显得尤为必要。

一、三大战略确立明确的发展思路

上海电气的成功归功于目标明确的三大战略:产业集聚战略、信息化带动战略和成套突破战略。

1.产业集聚战略

近年来，上海电气集中智力、财力、物力等战略资源，改变“散而不惊”的产业格局，重点发展电站及输配电产业、机电一体化设备产业、轨道交通及船用设备产业、环保设备产业等四大核心产业板块。

2.信息化带动战略

上海电气正在努力，以工业自动化为主攻方向，大力提高产品的自动化、信息化、智能化水平，进一步提升上海电气产业能级。通过研究中心这一平台，组织产学研联合攻关，积极孵化远程监控系统、PC平台系统、嵌入系统等装备制造业关键技术和建设“8＋1”数字化工厂，上海电气正在全力打造SEC品牌，实现一体化经营、一体化管理、一体化供货、一体化服务体系。目前，上海电气已经搭建了一套研、产、供、销、服全过程、一体化的信息平台。部分下属企业已经实现了同一平台上的统一运行管理，部分工厂、上下游企业已经实现了工作协同。

3.成套突破战略

成套是现代装备制造业综合实力的重要标志。近年来，上海电气以系统集成技术为基础，以成套公司为载体，以重大项目为依托，以复合型人才为保证，以服务为延伸，不断提高上海电气设备成套和工程成套能力。上海电站设备制造业作为上海电气系统成套能力最强的产业，目前已领先一步，率先进入电站服务业，成为电厂的备品备件中心，技术服务中心和员工培训中心。

二、立足创新，以科技提升产业升级

1.重大技术装备扎实推进

2008年，公司自主创新的600MW超临界火电设备机组完成出口，自主创新的800MW超临界火电设备机组也计划推向市场，自主创新的2MW级风机成功下线，3.6MW级海上风机进入第二设计阶段。此外，海水淡化、IGCC(整体煤气化联合循环发电系统)、空冷、余热锅炉等产品技术均取得了新的进展。自主设计制造1.65万吨油压机成功研制并已投入生产，提升了公司在大型铸锻件领域的极端加工能力。公司自主研制的城市轨道交通A型车取得阶段性突破，牵引系统、制动系统、车门和动力学全部试验项目均已完成，已进入运营线路试验阶段。公司启动临港核电制造基地二期工程，竣工后将形成年产4～6套蒸汽发生器、压力容器和稳压器，8～10套堆内构件和控制棒驱动机构的能力；公司参与了华能绿色煤电天津IGCC电站示范工程，将建设中国第一台250MW等级IGCC发电机组，首台1 000MW超超临界抽汽汽轮机机组

2.产学研结合，形成具有自主知识产权的核心技术

上海电气集团与中科院优势互补，开展了三批36项科技合作项目，解决了集团产品创新中的一批关键和共性技术问题，形成了一批具有自主知识产权的装备产品。新技术覆盖的产品销售合同达100余亿元，取得了令人瞩目的技术经济效益。通过合作形成了磁悬浮列车、循环硫化床等多项技术专利。同时，集团利用产学研联合创新途径，借助高校与研究机构的科技力量，加快了实现新型工业化道路的步伐。例如，“变电所综合自动化系统合作”项目由上海继电器有限公司和中国科学院沈阳计算技术研究所承担，采用先进的计算机技术，有机结合监视、保护、远动、管理等因素，用于新建或改造变电站，使综合自动化系统达到国际先进水平。

3.加快技术进步，提升核心竞争力

科技创新和技术进步一直是集团工作的重中之重。在新能源领域，大型铸锻件技术攻关取得了重大突破，世界首套AP1000稳压器的全套锻件和高温气冷堆压力容器的全套锻件已由上海电气成功交货；堆内构件核级不锈钢锻件已经形成批量交货能力。在高效清洁能源领域，自主研制的大型核电汽轮机1.7米长叶片通过了上海市高新技术产业化项目验收。超超临界高中压转子实现批量生产，标志着上海电气已拥有成套百万级核电常规岛主设备制造能力；完成了国家首台整体煤气化联合循环(IGCC)示范工程中的燃机和气化炉技术开发工作，并已进入安装和调试阶段。燃机研发能力的提高将为满足未来日益增长的市场需求提供良好的技术支持。在工业装备领域，电梯业务持续领跑中国电梯市场，其承担的上海市高新技术产业化项目“高速电梯及大提升高度自动扶梯研发及产业化”项目也取得阶段性研制成果。

三、现代服务业与先进制造业双轮驱动

上海电气采取“两手抓，两手都要硬”的方针，通过“制造业推进服务业，服务业促进制造业”的路子，提升上海电气的服务业水平。上海电气通过大力拓宽EPC项目和三菱电梯维保服务项目确立了“制造业＋服务业”的产业格局。从而成功实现了企业转型从“生产经营型”向“企业服务型”转变。以300MW火电机组为例的全生命周期服务流程为例(见图19-11)，上海电气电站服务贯穿全生命周期。

图19-11　电站全生命服务周期

资料来源:上海电气集团公司网站http://www.shanghai-electric.com/cn/Pages/default.aspx

四、精细化管理

管理只有做到精细化才能出效益。上海电气在生产管理、人才管理、财务管理、风险管理等方面都取得了一些成功的经验。

1.精细化的生产管理

生产管理做到从分散到集中，实现资金、采购和物业集中管理；产品制造从粗放生产到精益生产。以上海重型机械厂为例，2011年上海重型机械厂的能源费用达到5亿元，能耗高，节能空间大，因此实施了节能可视化项目，对能源利用效率进行了检测和分析，挖掘节能潜力。建立降本项目负责制度，精细成本节点控制，围绕冷加工技术、热加工技术、节能、质量、采购、材料、设备、基建、库存、财务等十个专项开展降本增效工作，提高企业的运行质量和盈利能力。

2.精细化的人才管理——人才强企战略

上海电气更新人才观念，创新人才工作，以前瞻性、主动性、系统性、创造性的战略人力资源管理，适应和推进上海电气的战略发展:研究战略发展期内经济发展总量，包括销售规模、利润规模以及与发展战略目标相适应的产品结构、技术标准、生产组织形式以及生产方式、组织结构等；研究人力资源的总量目标、结构目标、效能目标以及人力资源的现状，找准目标与现状之间的差距和突出问题；研究缩小现状与目标之间差距的具体措施，特别是在“紧缺人才加快引进、高端人才加快培养、青年人才加快锻炼、后备人才加快储备”上下工夫。另外，加强与高校合作培养人才，派遣技术骨干赴国外学习，与国内外知名科研机构形成研发中心，利用项目合作实现“项目出人才，项目出成果”的双向双重效应。

3.精细化的财务管理

上海电气集团股份有限公司作为一家A＋H两地上市公司，积极适应境内外上市监管和自身内部管理对财会工作的要求。借助IT工具和平台跟踪、控制项目整个推进过程中的成本目标。以制造成本为目标，对任务进行分解和管控。2011年12月25日，由中国总会计师协会和《中国总会计师》杂志社主办的第八届中国企业经营与财务战略管理高峰论坛在北京人民大会堂举行，上海电气集团股份有限公司获得“2011年度最佳财务管理团队奖”。

4.创新环境下的风险管控体系

(1)引入战略投资者，融资发展风电核电等新能源产业，分散经营风险；

(2)通过与金融、代理等中介机构合作，转移海外市场风险，发展电站工程总承包；

(3)通过产学研合作，共同投入基础性、前瞻性、攻关性研发项目，形成创新成果共享、风险同担机制；

(4)通过优化投资组合和优化业务组合，对冲新产品新产业的投资风险。

5.强化资本经营，推进企业结构调整

(1)盘活存量，调整产业结构，逐步实现资源的优化配置；

(2)兼并控股，建立新的增长点；

(3)以合资为契机，盘活存量，为公司注入新的活力。如上海电气与美国西屋公司合作，成立上海汽轮机有限公司，总投资达到3.7亿美元，解决了资金困难，同时提升了技术水平。