专门人员的薪酬管理

8.4　专门人员的薪酬管理

企业总是包含着各级各类人员，既有高层管理人员，又有中基层管理者，还有普通员工；既有专业技术人员，又有销售人员等。他们所有人都以自己的劳动为公司创造了价值和利润，因而都是公司正常运营不可或缺的组成部分。由于每级、每类人员的工作特点不同、承担的职责不同、激励的侧重点不同，所以，在薪酬管理当中，需要针对不同对象区别对待。

8.4.1　基层管理者的薪酬管理

1.基层管理人员工作的特点

管理人员是企业中从事管理工作的那部分员工，按职位高低可以将管理人员划分为三类，即高层管理者、中层管理者、基层管理者（通常也称为一般管理人员）。对于这三类管理人员薪酬管理的侧重点有所不同，比如对高层管理人员和部分中层管理人员，薪酬管理的重点主要是探讨长期激励措施的实施问题；而对于基层管理人员薪酬管理的重点则要放在如何通过薪酬管理，改善其工作绩效，提高其管理效能上。为什么对基层管理人员薪酬管理的重点如此定位？这是由基层管理人员工作的特点所决定的：

（1）基层管理人员是公司战略的最终落实者，公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处。

（2）基层管理人员是公司政策和高层管理决定转变为员工行动的底层传达者，公司政策能否得到执行，高层决定能否得到贯彻，首先取决于基层管理人员贯彻政策和决定的态度和能力。

（3）基层管理人员是公司业务的主要执行者，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩大，效益能否提高，很大程度上取决于基层管理人员的主要努力程度和能否有效地调动下属的积极性，他们的稳定和高效对公司业绩的好坏起着十分重要的作用。

（4）基层管理人员是员工的直接主管，其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范，而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。

2.基层管理人员的薪酬模式

基层管理人员的上述特点决定了其薪酬模式应该为：基本薪金＋奖金＋福利。三者在整体薪酬中所占的比例没有统一的标准，而是随地区、行业、企业经济性质的不同会有所差别。据调查，在基层管理人员整体薪酬中，基薪占60%左右，奖金占20%左右，福利占20%左右，可能是一个较为合理的比例结构。

（1）基薪。基层管理人员的基本薪金的确定可以采取职位等级工资制，针对不同等级的职位给予不同的薪金水平。基层管理人员的职位等级的晋升要体现其管理能力、管理幅度、管理责任、管理难度和管理业绩。随着基层管理人员职位等级的晋升，其薪金也应逐步提升。

（2）奖金。基层管理人员的绩效表现为部门产量的增加、质量的提高、收入的上升、成本的节约、工作量完成的加大、效益的提高等方面。基层管理人员的奖金设计要充分体现其业绩水平，以更好地发挥奖金的激励作用，进一步提高其业绩水平；同时又要有利于改善他们与普通员工的关系，拉近基层管理人员与普通员工之间的距离。因此在奖金的设计上要体现以下要求：

①要制定定额。对基层管理人员必须有明确的、量化的定额指标，比如，与产量挂钩，应制定部门产量定额；与质量挂钩，应制定质量控制指标（如合格品率、次品率）；与收入挂钩，应制定收入计划；与成本的节约挂钩，应制定成本费用预算；与完成的工作量挂钩，应制定工作量完成指标；与效益挂钩，应制定效益目标。

②奖金的提取以超额完成定额给企业带来的利润为基数，以一定的百分比为提取系数。比如与产量挂钩，产量定额的制定取历史同期三年的平均值，超额完成定额给予奖金奖励，奖励的标准按超额部分利润的10%计算。

③奖金奖励的对象是针对部门，而非个人。奖金奖励给部门后，由部门进行再分配的，基层管理人员的奖金应控制在部门员工平均奖的3～5倍。这是对基层管理人员实施奖金奖励的一个重要特征。既要突出个人的业绩，又要照顾全面。

④奖金奖励以月度为奖励周期。对基层管理人员的奖励周期不宜过长也不宜过短，太长了，起不到应有的激励效果；太短了，奖励过频，也容易使奖金奖励失去意义。因此奖金奖励要与企业的业务计划完成情况相配套，充分发挥奖金及时激励的作用，调动基层管理人员的积极性。

（3）福利。对于基层管理人员的福利计划也要体现其特点：

①他们承担着对员工的直接指挥任务，对其技术技能素质要求较高，因此要因人而异地为基层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助他们提高技术技能；

②基层管理人员管理任务重、工作时间长，有的甚至要长期坚守在生产岗位，与员工生活在一起，无暇照顾家庭与子女，因此要有意识地增加服务性福利项目，为他们提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧，比如提供子女入托、家务料理服务等；

③基层管理人员直接面对被管理者，在行使管理职能时容易与被管理者发生冲突，因此矛盾较为集中。尤其是当被管理者素质较低，思想意识较差的情况下，基层管理人员会面临着各种安全威胁，因此在安排福利计划时，为他们设计保障性福利也符合其福利需求，如人身伤害保险等；

④基层管理人员长期坚守在本职岗位上，过着枯燥、乏味又紧张的生活，基于此可考虑为其增加一些实物性福利项目。比如可为他们在工作场所设置球类体育设施，让他们在紧张工作之余与员工一起从事一些球类运动；也可送一些免费的电影票或足球赛入场券，让他们在观看电影或比赛中得到放松；当然也可以为他们增加一些机会性福利项目，给予带薪休假的机会，或者安排家庭旅游活动；

⑤根据基层管理人员的工作环境设置福利项目。比如基层管理人员如果是露天作业，夏天就可以安排一些避暑福利项目，如饮料、避暑药品等；冬天则安排一些取暖福利项目，如棉衣、棉裤、棉帽等。如果是在高温环境下工作，那么就要为他提供高温补贴；如果带有伤害性或容易产生职业病，就需要为他提供免费定期体检，职业病免费防护等福利项目。

当然在福利项目设置上也可以为基层管理人员提供“自助式福利套餐”，任他们选择适合自己的福利项目组合。

8.4.2　高级经理人员的薪酬管理

高级经理人员是企业最重要的人力资源，是企业的领导者，他们策划公司一切重要经营管理决策；他们直接作用于公司的经营方向和生产营销策略；他们的工作作风和领导风格对企业的工作氛围、人际关系等有举足轻重的影响。所以，其薪酬管理模式受到人们的广泛关注。近年来在薪酬管理领域无论是理论上还是管理实践中所取得的重大突破，无一不与高级经理人的薪酬激励有关，比如年薪制、股票激励、股票期权激励等。无论选择何种薪酬方式，对高级经理人的薪酬管理必须着眼于以下两点：

·使高级经理人员具有长期的投资式的战略眼光；

·保证高级管理层的稳定性。

1.年薪制

（1）含义。年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。它由五方面构成：（1）薪水，这是固定收入，主要是根据市场工资率、经营规模等因素而定；（2）激励工资，是工资中随高层管理者工作努力程度和经营成果的变化而变化的部分；（3）成就工资，是对高层管理者过去经营成就的追认，是加入固定收入中的长久性收入；（4）福利，高级经理人除了享有一般员工所具有的福利外，还有特殊福利；（5）津贴，主要支付方式是提供良好的工作生活条件等。

年薪制与一般员工的月薪制相比，体现着高级经理人员的经营管理能力和价值。

（2）模式。年薪制的操作模式大概有四种：

①一元模式，即规定一个固定的年薪数量，与年度经营目标挂钩；

②二元模式，薪酬由基本工资和风险收入两部分构成；

③三元模式，薪酬由基本工资、风险收入、养老金计划三部分构成；

④四元模式，薪酬由基薪、风险收入、股权期权收入、养老金计划四部分构成。

2.股权激励

（1）含义及意义。股权激励就是让企业高管持有股票或股票期权，使之成为企业股东，将他的个人利益与企业利益联系起来，以激发高管通过提升企业长期价值来增加自己的财富。

股权激励作为高级经理人员的一种长期激励方式，发挥着重要作用：一方面，股权激励有利于减少高级经理人的短期化行为，提高企业长期效益；另一方面，它还有利于缓解公司运营资金的压力，减少企业的运营成本；此外，它还有利于高层管理者负担必要的风险，激励他们提高经营决策水平。

（2）股权激励的类型。高级经理人员的股权激励的方式大致可以分为五种类型：

①股票购买，是指由企业根据一定的条件为高级经理人提供各种优惠贷款，由高级经理人用于购买一定数量的公司股票，从而使公司利益和高级经理人员的个人利益紧密地联系在一起，促进企业的生产经营。

②股票奖励，与股票购买方式不同，股票奖励方式不要求高层管理者支付股票款项，而是将公司股票无偿奖励给高级经理人。

③后配股，是指以后按规定条件可转为普通股的一种特殊股票。在转为普通股之前，后配股也享有股利，但仅为普通股股利的一半。后配股激励方式是指在期初高级经理人一次性按很优惠的价格购买一定数量的公司后配股，在期末，如果完成了预定业绩目标，后配股按1" 1的比例转为普通股；如果没有完成预定业绩目标，后配股将失去价值而使高级经理人员遭受损失。

④虚拟股票，是指高级经理人员在名义上享有股票，而实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益。

⑤业绩单位，是公司授予高级经理人员的股票或成功奖金授予额，以公司能够实现某些特定的经营目标为条件的充分奖励。

3.股票期权激励

（1）概念与特征。股票期权就是给予高级经理人员在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。股票期权并不是股票，其特征如下：

①股票期权是一种权利而非义务。股票期权的受益人在规定时间内，可以买也可以不买公司股票。若受益人决定购买股票，则公司必须卖给他们；若他们决定不购买股票，则公司或其他人不能强迫他们购买。

②股票期权只有在行权价低于本公司股票的市场价时才有价值。

③股票期权是公司无偿赠予高级经理人的。高级经理人获得股票期权是免费的，但实施股票期权时，必须按行权价购买股票。

（2）与股权激励的区别。股票期权激励与股权激励同属于高级经理人员的长期激励方式，现实生活中人们常常模糊两者的不同，实质上它们有着本质的区别，表现如下：

①赠予人与获受人的支出不一样。采取股票期权，企业不用支付现金，但个人行权时则要支付一笔现金来获得股权。采用虚拟股票和股票增值权在现金支付的情况下，企业要向赠予人支付一笔现金，如果是股票支付则不然；

②税收优惠不一样。股票期权计划往往有税收优惠，限制性的股票期权计划尤其如此。虚拟股票、股票增值权通常情况下没有任何税收优惠；

③激励的性质不一样。股票期权与股权一样，一般可以提供持续的业绩激励。虚拟股票如果是用现金支付，是一次性的业绩激励；如果用股票来支付，则与股票的激励是相同的，它取决于支付的结构和其中的现金比重；

④风险结构不一样。股票期权只有在行权时股票的市场价格高于赠与价格的情况下，赠与人的收入才不会落空，否则将一钱不值；而股票激励则不一样，只要公司股票价格大于零，一定数量的虚拟股票和股票增值权总会给赠与人带来一定的收入。

8.4.3　销售人员的薪酬管理

销售人员是公司获取利润的直接工作者，然而，其流动性很大，因此建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的。这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。

目前市场流行的销售人员的薪酬模式大概有以下几种：

1.纯薪金模式

纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否，其计算公式为：

个人收入＝固定工资

这一模式的优点在于：易于管理；收入有保障，有安全感。其缺点表现在：不能形成有效的竞争机制，容易产生平均主义倾向，销售人员缺乏上进心。

纯薪金模式适用于以下情形：

①当销售员对荣誉、地位、能力提升等非金钱因素产生强烈需求时，该模式比单纯采取提成刺激的薪酬方式会有更好的激励效果；

②销售业绩的取得需要众多人集体努力时，它可以起到促进团队合作的作用；

③知识型销售人员在队伍中占较大比重时，它可以满足这部分人员的多方面的需求；

④实行终身雇佣制的企业。

2.纯佣金模式

纯佣金模式是指销售员的工资收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业预先规定的，销售人员的收入是完全变动式的。其计算公式为：

个人收入＝销售额（或毛利、利润）×提成率

这一模式的优点是：销售目的明确，报酬的透明度高，能充分调动积极性；将风险完全转移到销售员身上，降低了公司运营成本的压力。但它的缺点也是不容忽视的：销售员的目标过于单一，只热衷于有利可图的交易；销售人员要承担巨大的风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性。

纯佣金模式适用于单价很低但获利颇丰的产品。

3.薪金佣金模式

这是指销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。在这种模式下，销售员一般有一定的销售定额，当月不管是否完成定额，均可得到基本薪金即底薪；如果销售员当月完成的销售额超过销售定额，则超过部分按比例提成。它的计算公式如下：

个人收入＝基本薪金＋（当期销售额—销售定额）×提成率

薪金佣金模式实质上是纯佣金模式和纯薪金模式的混合模式，它兼有两者的优点，使销售人员收入既有固定薪金作保障，又有销售提成的刺激，因而成为当前最通行的销售人员薪酬模式。

4.薪金佣金奖金混合模式

薪金佣金模式尽管兼顾了纯薪金模式和纯佣金模式的优点，但仍然存在一些弊端，比如它冲淡了纯薪金模式促进团队合作的积极功能。鉴于此，一些企业提出了薪金佣金奖金混合模式。

按照这一模式，销售人员的收入由薪金、佣金、奖金三部分组合而成。在这种模式下，企业一般给销售部门一个总的销售定额，销售部门将这个总定额按比例分解给每个销售员作为个人的定额。销售员不论是否完成定额，都可获得基本薪金；销售员若超额完成定额，则超额部分可按比例提取佣金；销售部门超额完成总销售额可提取部门奖金总额，销售部门将奖金总额按个人完成销售额占部门总销售额的比例分解给每人。其计算公式如下：

个人收入＝基本薪金＋（当期销售额—销售定额）×提成率＋部门奖总额×个人提奖系数

部门奖总额＝（销售部门当期整体销售额—总销售定额）×提奖率

个人提奖系数＝个人当期销售额/销售部门当期整体销售额

薪金佣金奖金模式的最大优点就是它兼顾了薪金、佣金、奖金这三种报酬的特点，充分发挥出了薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用，因此它作为薪金佣金模式的补充在国内外企业被广泛接受。但它也有不足：它加大了公司的销售成本，并且使成本变得不可控制；操作难度较大，销售定额、提成率、提奖率的核定需要经过复杂的测算，加大了销售管理的工作量。

5.总额分解模式

这是指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后，按每个人完成的销售额所占销售部门总销售额的比例来确定个人工资收入的模式。其计算公式为：

个人工资＝销售部门工资总额×（个人月销售额/销售部门月总销售额）

销售部门工资总额＝单人核定工资×人数

总额分解模式的优点在于：管理简单，易于操作；成本固定，便于核算；鼓励竞争，有效地避免了纯薪金模式容易导致平均主义倾向的问题。它的弊端在于容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。

以上所介绍的五种薪酬模式没有优劣之分，企业应该根据实际情况选择恰当的模式，企业所处的行业、发展阶段、产品的特点等条件不同，适宜的薪酬模式就不同。

（1）从企业所处的不同行业来看，保险公司销售人员多实行“高提成＋低薪金”模式甚至纯佣金模式；而IT行业由于竞争激烈、人员流动性大的原因，多采用“高薪金＋低提成（或奖金）”模式。

（2）从企业所处的发展阶段来看，企业处于初创阶段，资金实力较弱，采用纯佣金模式可能更适合一些；当企业发展到一定阶段，有了一定的规模，资金实力较强的情况下，可能会逐步转向薪金佣金模式或者薪金佣金奖金模式；当企业发展到较大规模，资金雄厚，需要加强品牌建设，提升企业形象，强化员工忠诚度时，采用纯薪金模式可能是更为理想的选择。

（3）从企业产品所处生命周期来看，当公司产品刚上市，在市场上没有知名度或知名度很小，需要销售员做很多工作去打开市场时，而这个阶段的销售额却又很小，因此实行纯薪金模式或高薪金、低奖金的薪金奖金混合模式会有利于促进销售人员的积极性；当产品逐渐在市场上打开了销路，销售处于快速成长期，就应该降低销售人员报酬中的固定部分，提高浮动部分；当产品处于衰退期，市场份额逐渐缩小时，为了延缓衰退，需要将销售员的报酬调整为“高薪金＋低浮动”模式。

8.4.4　专业技术人员的薪酬管理

专业技术人员是指具有中专以上学历、或者持有有关部门颁发的专业技术职务资格证书，在专业技术岗位上从事专业技术工作的人员。在企业中常指在相关岗位上从事产品研发、产品研究、市场研究、财务分析、经济活动分析、人力资源开发、法律咨询等工作的专门人员，其工作属于脑力劳动的范围，其产品属于智力产品。

越来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节。给专业技术人员定薪，以下两种薪酬模式值得参考和借鉴。

1.技能取向型

技能取向型薪酬模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能的成长紧密相关。

如某公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计了两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条以专业技术职务提升为主线。与此相配套的薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。

职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对任职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级享受所在等级薪资。

专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点而确立的，以公司设立的专业技术职务为对象而建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要设立专业技术职务级别。在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。

技能取向型薪酬体系可以较好地实现专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：①每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；②专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；③职务薪资与职位等级薪资横向调整，即专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职级不变；④职务薪资交叉晋升职位等级薪资，即专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职级。

专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系是：

（1）专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局。

（2）专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。

（3）专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格来调整，与员工学历紧密挂钩，学历越高，晋升速度越快，薪资增长则较快；学历越低，晋升速度越慢，薪资增长也较慢。

（4）专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随，呈现快——缓——止的趋势。处于培育期和成长期的员工，专业技能成长较快，员工专业技术职务晋升速度也较快，薪资增长也较快；进入成熟期，专业技术职务的晋升速度放慢，薪资晋升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多方面才能的复合型专业技术人才，还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者交叉晋升至较高管理职位来保持更快的薪资增长速度；进入鼎盛期，专业技术人员的专业技能提升受到限制，专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度，或者已接近公司内部最高水准，此时薪资晋升趋于停止。

（5）为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，该公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从事管理工作，这样有利于管理队伍的调整和不断更新。

技能取向型薪酬体系具有以下优点：一是把员工薪资提升与员工专业技能提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时其薪资也不断得到提升，从而有力地调动了员工学习和提升技能的积极性；二是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，从而有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。

但是，技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身，忽视技能提升的经济价值，没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的有机联系。如果员工的技能提升与其业绩提升成正比，则企业在人力成本上的投入产出比率可能是较为合理的。但是，如果员工的技能提升没有带来相应的业绩提升，则会导致企业在人力成本上的投入没有带来相应产出，那么这种投入显然是无效的。另外，技能取向型薪酬体系是建立在完善的职业管理体系基础之上的，在设计这种薪酬体系之前，企业应该根据不同专业技术职务的技能要求和本企业员工技能成长特点建立健全专业技术职务任职资格体系，因此操作复杂，难度较大，成本较高。

2.价值取向型

所谓价值取向型薪酬体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少，或者等级确定其组合薪酬待遇。这是目前很多企业，特别是专业技术人员薪资体制改革中采用较多的一种薪资体系。下面我们以某公司针对专业技术人员的薪资改革方案为例，来说明这种薪资体系的基本操作。

该公司专业技术人员薪资的基本模式为：

薪资总额＝基本生活费＋工龄薪资＋知识价值＋岗位薪资

根据这一薪资模式，该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成：

（1）基本生活费。公司规定专业技术人员的基本生活费每月为400元，这是一个平均率，每个员工都一样。

（2）工龄（含学龄）薪资。员工工龄工资标准为10元/年，即员工在公司工作每满一年按月计发10元的工龄工资。

（3）知识价值。按照该公司的规定，专业技术人员的知识价值由学历、职称、科技成果、评优评先等四个付酬因素确定，确定依据如下：

①学历价值，即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的薪资。计发标准如下：中专70元/月；大专150元/月；本科300元/月；大雨研究生800元/月；博士研究生2200元/月。

②职称价值，即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发不同的薪资。计发标准如下：技术员50元/月；助理工程师80元/月；工程师120元/月；副高级工程师180元/月；正高级工程师250元/月。

③科技成果价值，即两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的成果的价值。根据所取得成果的档次不同，核定不同的系数，根据累计系数给予不同的薪资，系数最高为9，可拿到3600元/月（每0.1个系数计发薪资40元/月）。在确定科技成果系数时，规定项目主持人可拿到该项目的全额系数，项目参与人只能拿该项目全额系数的1/2。

④评优评先价值，即专业技术人员在年度专业技术职称考核和年度科技人员评先中，被评为优秀、良好及优秀科技工作者，按月计发一定的薪资。该公司规定，国家优秀科技工作者400元/月；省优秀科技工作者200元/月；市优秀科技工作者150元/月；厂科技标兵80元/月；年度考核评优40元/月；年度考核评良30元/月。

（4）岗位薪资。即按照不同的职务和不同的技术等级核定不同的月薪资档级，薪资档级以个人具备的基本能力、工作经验和工作成果来确定。在技术等级考核及评定中重点强调独立创新能力、英语水平和运用计算机的能力。能力及水平高，岗位薪资就定得高，否则就定得低。

岗位薪资档次如下：副主任工程师900～1000元/月；主任工程师1000～1100元/月；副处长1000～1100元/月；处长1100～1400元/月；技术一级800～900元/月；技术二级700～800元/月；技术三级600～700元/月；技术四级500～600元/月；技术五级400～500元/月；新进大中专毕业生见习薪资400～1100元/月。

价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，只不过这种薪资体系设计在考虑付酬因素时，针对专业技术人员的特点，强化了技能因素和业绩因素在薪资结构构建中的作用，并将这种因素直接量化为员工的薪资，增加了薪酬的透明度。该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起，克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处，在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。

但是实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系。这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素。付酬因素的选择既反映了企业战略的需求，也反映了企业的薪酬策略和分配哲学，即鼓励什么，肯定什么，提倡什么，奖励什么；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各付酬因素和指标的经济价值；四是要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。确定各付酬因素的相对价值是其中一项最具有挑战性的工作，因此要建立一套科学合理的价值取向型薪酬体系需要聘请专家参与，在专家指导下进行。

要充分发挥薪酬对专业技术人员的激励作用，还需要做好以下几项工作：

·营造一个“尊重科技，尊重人才”的良好的企业文化氛围，使企业技术人员树立安全感、归宿感、自尊感、满足感和社会荣誉感。

·将专业技术人员的职业管理与薪酬管理有机结合起来，满足专业技术人员职业期望需求，促进员工与企业共同成长。

·完善专业技术人员的福利体系。专业技术人员由于工作的特殊性，在福利上有更多的需求，包括家庭护理、心理测试、身体保健、进修培训、旅游休假等。在福利支付方式上应着重要强调个性化福利，给予其选择福利的自由。

·将专业技术人员纳入企业长期激励体系。在产权清晰、公司治理结构建立健全的情况下，可以通过设计和实施适当的股票期权计划，将专业技术人员纳入企业的长期激励体系，使其与企业结成命运共同体，从而达到长期激励的目标。