美国外派人员薪酬福利管理

第四节　美国外派人员薪酬福利管理^[2]

一、薪酬部分

1.全公司适用的工资率的确定

全球性薪酬的所有领域有一些比较难办的问题。一方面,工资等级和工资政策的逻辑应在全公司范围内统一,这样,以区域市场部主管为例,该公司的全球的这一职位都是在同一个工资幅度中。这样就能在一定程度上消除感知上的不公平感所带来的危机,同时也能大大减少跟踪全球每个分公司的每个职位的当下工资率的工作量。

可是,如果统一的工资等级不适应当地市场,就可能产生很多无法解决的问题。实际情况是,某些国家的生活成本的确比其他国家更高,比如日本高于西班牙。如果这些生活成本的差异不被考虑进去,那么基本上就没有经理愿意接受高成本的任务。

然而,解决方法通常也不仅仅是支付去这个国家的担任市场主管的人相较于其他国家更高的工资。首先,你可能会被拒绝。当你告知一位在东京工作每周赚4000美元的市场主管要调到工资收入为原来一半的西班牙时(虽然生活花费也减半了),不一定会有人愿意。那么解决的办法之一就是全公司范围内同样岗位的基本薪酬相似,浮动的部分集中在可变津贴中,具体的浮动额度依照单个市场情况来定。

诚然,决定适用于所有分公司的工资率也是不容易的事。在美国,有大量的关于“打包”薪酬的调查数据,但是其他地区的此类数据就不是很容易得到了。因此,管理跨国薪酬最大的困难就是建立一致的薪酬标准。

一些跨国公司开展本地区的年度薪酬调查。比如,KRAFT在比利时、德国、意大利、西班牙和英国开展了一个年度总体薪酬的研究。这项研究由这些公司的当地国民举办,聚焦于10个高级管理岗位的总体薪酬。这个调查覆盖所有形式的薪酬,如现金和长短期激励。雇主通过这些信息制定年度工资增长和福利计划性更改方案。

2.方法之一:资产负债表法

表5-1为资产负债表法示例(假定月基本薪酬为8000美元)。

表5-1　资产负债表法示例单位:$

确定外派人员工资最常用的方法是在不同国家间平衡支付力度,一个技术方法就是资产负债表法。超过85%的北美公司都被报道使用这种方法。

一个基本的想法是每一位外派人员应当享有与在其家乡国同样的居住标准,即属地薪酬法。通过资产负债表法,确定四类花费:个税、住房和使用、商品及服务,还有随机的花费(如子女支持,交通费一类)。(着重于花费)雇主估计上述四类哪些是在外派人员母国会有的,哪些是在外派所至国有的。然后雇主就可以支付之间的差别,比如附加的收入税或者居住花费。

事实上,这通常就归结为构建国际外派人员总体薪酬包的问题,这个薪酬包包含5～6个部分。比如,基本薪酬一般要与其母国的同一级别人员在一个幅度之内。除此之外,会有一个跨国或海外服务奖金。国际外派人员会以他们基本薪酬的某一比例拿到这部分的奖金,用以补偿他们在文化适应和身心适应方面的辛苦付出。还会有若干津贴,比如住房津贴、子女教育津贴等。收入税则是另一个方面的考虑。一位美国的经理不仅要付美国税,还要付在外派所至国的税。在这种情况下,经理的年度收入有8万美元,同时按照美国的税法他要交28%的个人所得税,而比利时税法规定要交70%。

还有一种花费是基于美国官方发布的住房花费指数。

3.关于奖金

尽管奖金部分一直是动态调整的,但雇主仍然倾向于使用绩效为基础的奖励机制。在欧洲,公司传统上强调一个有保障的年薪和符合全公司的奖金。欧洲公司倾向于多奖金,但也存在很多问题——包括公共关系部分(这样依据绩效付薪的比重就更大了)。提供海外经理长期激励的美国公司在发奖金时,使用总体公司绩效标准(如全世界范围的利润指标)——尽管,很讽刺地,一个经理在当地的绩效只能在很小的程度上甚至没有办法对整个公司全局产生影响。

美国公司的确提供多种多样的奖金以获得外派人员的接受和稳定。外国服务奖金是在常规基本薪酬之外的经济型报酬。一般来说浮动幅度是基本薪酬的10%～30%,并且以周或月工资补助的形式出现。

二、福利部分

艰苦津贴用以额外补偿外派人员在艰苦环境下生活和工作的费用。雇主也会逐渐去增加这方面的支出(通过每笔支出),因此,了解这部分增加不是固定的是十分重要的。浮动奖金是典型的一次性报酬,用以奖励雇员从一个任务向另一个任务转移。

从总体说,国际外派人员的薪酬系统正在趋同:“结构上有共同的宽带基础,浮动的年度奖金。”同时,比如在美国,更多的跨国雇主把更广泛范围的雇员股权激励当作是理所应当的,而股权激励是更需要遵守当地税法的一步。

三、系统解决办法

(一)薪酬

下述方法可以系统解决国际外派人员作为员工的企业薪酬制度设计:建立一个全球工资系统。

结合地方因素考虑全球一致的薪酬绝不是件容易的事,但是如果想做好,要先建立一个更加集中的全球报酬项目。这意味着提供“一个通过指导、工具、技术支持的全球报酬哲学,有助于薪酬管理和全球基础的确定”。实际上,这包含五个阶段,是一个多年的项目。

第一阶段:全球哲学框架。

雇主做四件事:第一件,定义全球报酬哲学(按照报酬如何能帮助主顾实现它的战略目标)。第二件,在全球范围内检查和保留已有的报酬项目。第三件,评估现有薪酬项目之间的差距或不同以及公司的报酬哲学。第四件,为每一个地区创造一个薪酬计划。

第二阶段:职位结构框架。

这一阶段的目的是要在全球范围内,系统性地设立工作描述和绩效期望。比如,它包含为相似的全球性的职位创造更多的一致的绩效评估方法,建立一致的工作职位需求和绩效期望。以及计划全球范围内的职员需求和招聘需求。

第三阶段:薪酬框架。

这一阶段的主要目的是形成既全球一致又在地方有竞争力的具体的工资政策。雇主要开展调查和分析以评估地方有竞争力的工资方案。然后微调每一个地区的具体工资政策,以按照公司全球薪酬哲学的思路呈现,方便大家理解。

第四阶段:人才管理框架。

雇主进行职业发展管理,认可晋升机会和职业发展是公司薪酬体系的必要补充。

第五阶段:不断的体系评估。

假定本身战略需求和竞争者的工资体系会改变,雇主阶段性地重新评估全球工资政策。

(二)福利

个性化、针对性福利与“大锅饭”福利。

当很多企业对外派人员高福利问题叫苦不迭时,我们是否可以换个角度看一看?

如果我们通过外派候选人期望调查得到每一位外派人员最想要的东西,并将其作为奖励,这样是否会花费相对小的成本实现最大的激励效果。

比如,一个以得到美国绿卡作为当前最大期望的外派候选人,企业可以以承担外派任务并较好地完成作为条件,与员工达成协议,承诺会尽自己的努力帮助员工尽早实现这一梦想。

再如,一个家庭相对贫困、需要更多报酬的员工作为外派候选人,那么,企业可以以支付相对多的报酬作为交换条件。

如果员工将外派作为职业生涯晋升的一个锻炼机会,则公司可以为他们配备一对一的心理咨询师帮助他们顺利度过回任期的接洽阶段,等等。

这样一来,企业只需要解决一件事,就可以省去高额的附加福利了。但同时,这样的劣势就是失去了规模优势,管理起来也相对麻烦。