二元相对平衡的销售薪酬设计

二元相对平衡的销售薪酬设计

在销售薪酬设计中，要贯穿二元相对平衡思想。量化业绩考核为阳，工作态度、工作能力等综合性考核为阴，其中工作态度考核主要有团队精神考核、服从性考核、职业道德考核等。在实际工作中，有许多企业对销售员只作量化的业绩考核，结果导致销售员一心奔着几个数量指标去，出现指挥失灵的现象，比如叫销售员支持其他部门工作、叫销售员做市场调查、叫销售员加强学习，等等之类，销售员都不太愿意干，因为量化业绩考核的方式导致了销售员的眼光具有短期性和局部性，所以正确的方法是两者都实施：其中工作态度、工作能力考核统称为原因考核，主要采取被考核者相关人群打分法，又称之为“360度考核法”。一般而言，原因考核法，即“360度考核法”，影响考核工资的20％左右，其他80％左右由量化业绩考核法决定。量化业绩考核法的方法很多，主要有超定额提成法、排序报酬法、浮动定额法、瓜分法、谈判指数法等，其公式分别表示如下：

1．超定额提成法

个人收入＝基本工资＋（当期销售额－销售定额）×提成率

个人收入＝基本工资＋（当期销售额－销售定额）×毛利率×提成率

2．瓜分法

瓜分法就是指，事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，每个人按自己完成的销售额占总的销售额的比例来获得报酬，从而瓜分收入总额：

个人月工资＝团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）

或

个人月工资

　　＝团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月销售毛利完成总额）

团体总工资＝单人额定工资×人数

单人额定工资是根据当地收入水平确定的销售人员平均工资，它是一个固定的数字。

瓜分法的使用条件是：参与瓜分的人数必须较多，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。而人数一旦多起来了，如最低限度是五个人，则相互之间勾结、串通的可能性大大降低，乃至成为不可能的了。因此，人数必须很多。

瓜分法的优点是：操作相对较为简单，易学易懂。剔除推销难易程度对个人收入的影响，因为（个人月销售额÷全体月销售额）只反映了个人努力程度与工作能力，与推销难易程度无关。瓜分法特别适用于新人员或新市场或新产品的销售报酬制定。

3．浮动定额法

浮动定额指的是将每月的销售定额设为当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额，再乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。

个人工资＝基本工资＋（个人当期销售额－当期浮动定额）×提成率

当期浮动定额＝当期人均销售额×比例

其中，设定的比例一般为70％—90％之间较合适。

浮动定额法的优点是：可以综合反映市场变化，使市场环境的剧烈变化对销售员收入的影响降至最低，防止出现市场大好形势时，例如宏观经济开始复苏，企业举办大规模的促销、广告活动，个人没有多费努力，就获得多余的好处。同时，也防止当市场环境急剧恶化，而个人努力依旧时个人收入下降很多，因此从这个意义上来说，比较公平。在开辟新市场时，销售定额的确定常常很困难，因此使用浮动定额比较简单，减少误差程度。而且可以充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率。同时从财务角度来说，浮动定额法可以较好地控制成本，由于浮动定额的实施使得工资不可能无止境上升。

浮动定额法适用于由于广告或季节或其他原因销售额波动很大的公司。

4．排序报酬法

含义：把第一名、第二名、第三名……直到最后一名的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额并加以排序，分别按照第一名、第二名、第三名……的顺序领取工资。排序报酬法应注意：将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。

个人工资＝最高个人工资－（高低工资差距÷当期人数）×（名次－1）

排序报酬法的优点：从财务角度上来说，成本是相对固定的，剔除了市场状况变动到销售变化的影响，职工的收入有保障，而设置的排名不同，工资不同的报酬制度，又鼓励了适度的竞争，而且对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度都有好处。

适用条件：如果市场形势急剧变化，以至于无法确定销售定额、提成率时，比较适用。

5．谈判指数法

一般来说，销售人员推销的大众化产品其价格都是比较固定的，变动范围不大，这样的产品当然可以采用固定工资加提成的方法。但是，有些特殊商品其价格透明度不是很高，价格弹性很大，其成交价格高低很大程度上控制在销售人员手中，由销售人员和客户谈判而定。这样的产品其报酬制度如何确定呢？为此，我们可以对混合提成的报酬制度予以改进，采取谈判制的报酬制度来吸引、激励、留住一支优秀的销售队伍。

所谓谈判制是在基本制（基本工资＋提成）的基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为：

销售人员工资＝［基本工资＋（销售收入－定额）×提成率］

×（价格系数）ⁿ

而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即价格系数＝（实际销售额÷计划价格销售额）ⁿ。

综上所述，谈判制的销售报酬制度可表示为：

销售人员工资＝［基本工资＋（销售收入－定额）×提成率］

×（实际销售额÷计划价格销售额）ⁿ

其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。n可认为是1或2或3……视领导层希望控制价格的强度而定。

采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，从一定程度上防止销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，以合理的价格销售企业的产品，使企业的价格维持在合理的水平上。根据销售价格的具体情况，企业还可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4……以此来严格控制成交价格。

以上描述的是量化考核的方法，但必须配之于定性考核的方法，如工作态度考核、全局性观念考核、团队精神考核、等等。否则，销售员就会只管卖东西，其他一概不管，比如叫他做市场调查，销售员就会不愿做，他们的精力全都去围着销售指标转了，故而要阴阳平衡效果才会好。

现在介绍一种简单的阴性考核方法：强制排序法。

假定某销售部有7名员工，他们工作态度上的主要问题是服从性差、团队精神差、不肯学习，可以给每个员工发一张纸，让每个员工对所有7名员工的服从性排一个名次，名次就是分数，分数越低越好，分数越高越糟糕，于是每个员工都得到了7个分数，把这7个分数总加，就得到了这个员工的服从性总分，总分越低，说明他服从性越强；总分越高，说明他服从性越差。可以事先公布一个服从性名次工资规定，凡是服从性最好的，即分数最低的，每季度的工资是700元，服从性第二名的工资是600元，以此类推。分数最高，服从性最差的工资是100元。

上述例子中销售部经理没有参与对部下打分，其实销售部经理也是可以对部下打分的。也就是把7位员工按服从性的好坏排名次，名次即分数，但要注意，销售部经理是打分者，不是被打分者，对销售部经理的评价由他的上级作出，如果销售部员工对销售部经理打分，就会造成销售部经理的老好人倾向，这对管理是不利的。所以销售部经理是打分者，而不是被打分者。这样，每个销售部员工就有8个分数，8个分数相加，就得出了每个员工的服从性总分，同样是分数越低越好，越高越糟，按总分高低领工资。

上述例子中，销售部经理对销售员强制排序的影响力只占了1／8，如果想扩大销售部经理的影响力，可以对销售部经理所打的分数（即名次）放大，都乘以一个n，这样，销售部经理的影响力就占到了n／n＋7，如果销售部经理希望自己的影响力是50％，那么n可以定为7，也就是销售部经理的分数放大了7倍，同样是每个人在服从性上有8个分数，只不过销售部经理的那个分数特别大，同样8个分数相加后就得出了服从性总分。按分数高低拿工资；分数越低，拿得越多，分数越高，拿得越少。

以此类推，在团队精神上，也可以强制排序定工资。不过，团队精神的重要性低于服从性，所以，名次工资额度可以定得少一些，比如团队精神最好的即分数最低的拿210元，第二名拿180元，以此类推，团队精神最差的，即分数最高的，拿30元。同样道理，学习态度重要性更低，名次工资额度可以定得最少，比如140元、120元、100元……直至20元。

上述强制排序法考核工作态度称之为原因考核，业绩考核称之为结果考核。结果考核为阳，原因考核为阴，阴阳要相对平衡。如果只有结果考核，大家就只围绕着销售额转，容易指挥失灵和出现其他问题。