二元相对平衡决策方法

二元相对平衡决策方法

开放思想和收敛思想不仅能解决一般决策过程中易出现的负面影响，而且是针对中国人特有的文化和性格特点提出的。中国人的性格特点是含蓄、保守，所以需要用一定的手段使决策参与者的思想变得开放，如此才利于决策，才能获得更多的可供选择的方案。但是，如果决策过程中仅有开放这一因素，必然会导致思想过热、行为冒进等问题，因此需要有一个制约机制，防止极端的决策行为，这个机制就是收敛机制。决策中开放思想和收敛思想构成了二元相对平衡决策的核心内容。

开放思想和收敛思想的实现是通过开放阶段和收敛阶段的措施来实现。开放阶段以中式头脑风暴会为高度开放形式，以西式头脑风暴会为低度开放形式。收敛阶段以反对委员会为高度收敛形式，以一般性讨论为低度收敛形式。开放和收敛的举措在决策过程中起到了扬长避短的作用。比如，中国人喜欢求全责备，爱挑新建议、新措施、新方案的毛病，于是有不少人因害怕被挑毛病而不敢提出个人的见解。在二元相对平衡决策方法中，开放的决策措施能使参与决策者放下思想包袱大胆地提出个人见解，收敛的决策措施又利用求全责备者的反对意见，使决策更冷静。二元相对平衡决策方法发挥了扬长避短的作用。

二元相对平衡决策方法是通过开放阶段激发思维，造就出丰富的、创新的备选方案，再经过收敛阶段集中思维，选择出客观的、科学的最佳方案。同时应注意以下几点。

一、西式头脑风暴会

西式头脑风暴法也称作畅谈法、集思法，是由美国BBDO广告公司经理奥斯本创立。它是一种通过小型会议的组织形式，利用集体的思考，相互启发灵感，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路、激发灵感，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。

采用头脑风暴法组织群体进行创造性思维时，要求参加者都是有能力对开会议题发表看法的专家。主持者以明确的方式向所有参会者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造一种融洽轻松的气氛。同时，主持人一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，而是鼓励专家们提出尽可能多的方案。它的主要原则有：

禁止批评。在提出、收集建议和方案的时间阶段不能对别人的意见提出批评和评价。这个时候要欢迎任何一种设想，而不管其是否适当和可行。先有批判的对象，才有批判的可能。

欢迎自由思考，各抒己见。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种新奇，甚至是荒诞的想法。

追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都是有一定的比例。

可以借鉴。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

二、中国式头脑风暴会

头脑风暴法在被引入中国以后，受到了许多企业的欢迎并得到了运用。但令人困惑的是，许多企业在使用过后效果并不尽如人意。于是，这些企业对于头脑风暴法给出了否定的看法。其实，这并不全是方法本身的问题，而是由于中国人特有的文化和性格特点造成的。

首先，中国人性格总体上偏内向。在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常形成冷场的局面，这更加导致发言欲望的降低。甚至有很多人会隐约觉得在众目睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。

同时，中国人的从众性较强，容易在言谈和舆论上屈从大多数人的意志。如果在开会的时候，地位比较高的人或者权威人士提出了某些倾向性的意见，很多人就会在旁边附和。当形成众口一词的气氛时，会在一定程度上抑制其他人的思维，使得群体思维变得狭窄，达不到头脑风暴会议的目的。

其次，中国人有一种做“狙击手”的心态和习惯。俗语“枪打出头鸟”说的就是这个道理。开会的时候，自己不说话，只等别人提出一些想法以后，开始评头论足。客观地说，每个人在头脑风暴会当中提出建议和想法都是基于当时的气氛和脑力激荡的程度，甚至是捕捉一瞬即逝的念头，并没有经过周密的思考和验证。所以，存在缺陷和漏洞本来是很正常的。但是，这样的不足需要放到后面的批判程序当中去修复。否则，一旦形成批评的气氛，不但严重打击了提想法的人的积极性，抑制了他们的思维，还会给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”。当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去作发散性的思考，群体的智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无源之水。

还有，中国人的面子观念太重。当众受到批评会导致心有不满，恃机反击，把头脑风暴会变成一场辩论会。在自己说话的时候，也会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患。这就是与中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。开会时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会越多。所以，根据一般的经验，开会的人越多，说假话的成分越多。人数一旦达到16人左右，发言的真实成分就会大大降低。这也就失去了头脑风暴法的意义了。

中国式头脑风暴会则是在西式头脑风暴会形式上有所发展、内容有所增加的一种创新形式，具体做法阐述如下。

1．营造轻松的开会气氛。会议环境尽量选择在能够使人放松的地方。比如小会议室、草地、咖啡厅、娱乐室。可以为参加者准备一些饮料、简单的食品。大型会议室是很不好的地方。

2．确定会议参加人员与时间。为了保持一个良好的激发创造性思维的环境，应该确定会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，人数规模以8—12人为宜，会议时间一般以20—60分钟效果最佳。人数太少激发思维的程度较低，人数太多容易讲假话。时间太短参加者的头脑还没有进入高度活跃的状态，时间太长则头脑疲惫，新点子产生的数量下降。

3．确定主持人。主持人选用较有威信的人担当，但是他在会议开始的作用是营造轻松、良好的气氛，促进参加者的思维和心态放松，宣布会议的主题并制定必需的规则。特别是强调不得批评，只能赞同；要求大家畅所欲言，不要有思维框框，不要被别人的发言所限制；鼓励借鉴，鼓励发展；不要思考可行性，尽量保证提案的数量等。主持人并不首先发表看法，避免其他人不敢发言或者束缚思维。

4．这是最关键的步骤，即：设立喝彩员。喝彩员负责为每个发言叫好，并带领其他人鼓掌以示鼓励。喝彩的方式是边使劲鼓掌边发音“好！好！好！”。在场的所有成员都要如此，哪怕发言糟透了，所有成员也必须鼓掌叫好。这是为了帮助发言的人放松心态，并在每一次发言以后都得到鼓励，提高兴奋度和参与的热情。这样，新奇的想法容易诞生，讲话的人也能够克服心理障碍大胆的说出来。

这个措施很好地解决了前面谈到的中国人性格障碍的问题，让参加者在良好的气氛当中思维活跃，敢于发言。不仅如此，不断出现的喝彩声，会提醒其他准备提出批评意见的人，把不适合在此时讲的话放到后面去，保证热烈高昂的气氛不至于被破坏。而且，不断地赞美别人，也降低了自己发言时担心别人批评的心理压力，可谓一举多得。如果一个喝彩员还不足以调动气氛，则可以设两个三个甚至几个，直至创新心理障碍完全解除。

5．设立纪律监察官。纪律监察官的作用是保障头脑风暴会进行过程中的良好气氛。一旦有人忘记了会议规则，有意无意地进行了批判。即使这样的批判是善意的、轻微的，纪律监察官也要立刻给予提醒和制止。可以用口头的方式，也可以出示一些标志，例如一个黑叉。如果有人屡次违反甚至恶意地批评别人，纪律监察官要负责将他请出会场。

特别要指出的是，设立喝彩员最为关键。而且全体与会成员要共同鼓掌喝彩。在加入这个环节以后，真正符合中国人性格特点的头脑风暴会就能够开展起来，并取得不同以往的效果，创新数量与程度会明显增加。中式头脑风暴会为作者所发明，曾作为论文发表在《经济管理》杂志上，在国内已有很多人使用。

三、高度收敛形式：反对型辩论会

多年前，作者管理的公司曾有专门或临时的反对委员会，进行反对型辩论。凡重大决策，无不经过反对委员会反对一番，决策错误大大减少。反对委员会有两项重要的组织原则。

1．法定反对。不允许反对委员会全面客观公正考虑问题，只允许反对委员会片面考虑问题，即全力反对。全面客观公正考虑问题的任务由第三方即决策者承担。

2．给予动力。必须给予反对委员会成员动力。若依靠良心来做反对动力是不可靠的。作者最早的一个反对委员会主任的年终考核工资是以下面的方式计算的：

反对委员会主任年终考核工资＝20 000×（反对成功议案数÷提交讨论议案数）

作者常担任第三方（类似法官），会裁决反对委员会得分，每次分别给0—1分不等，反对委员会完全成功得1分，完全失败得0分。中间状态视情况给0．2或0．3不等。全年得分总和即上述公式之分子。这样反对委员会主任有强大动力去挑各种议案之毛病，大大减少了决策的失误。

反对型辩论会的组织过程如右图所示。一般而言，原始提出方案的人归入正方，正方对方案持赞成态度。反对委员会为反方，决策者则从全面客观公正的角度决定应该怎么办。决策者既可以采纳正方意见，也可以采纳反方意见，也可以决定实施中间方案，还可由讨论会产生新思想，形成全新方案，甚至可把全新方案再来一次反对型讨论。平衡舵则随机发言，随便其赞成哪一方。平衡舵可以中途倒戈变换迅速，任其自由。会议采用自由辩论的形式，须极力营造无思考约束的环境，以一种开放的气氛来对方案进行讨论，为决策者提供比较详尽真实的决策参考信息。在这里，值得强调的有两点，指定辩论的反方，目的是营造一种无约束的开放气氛，解除反对者怕得罪人的心理障碍，使辩论者的思维得到最大程度的激发；因为许多决策预案，本身就包含了领导的某种程度的倾向，如不指定反方，就没人敢反对或反对不彻底，指定反方后，反对方觉得既然是领导布置反对的，也就不是得罪人了。而采用自由辩论，则是为了为决策提供尽量充分的多角度的决策方案评价信息。

二元相对平衡决策应注意的问题：

●辩论只是决策评价的形式而不是最终的决策结果。不是说谁在辩论赛中赢了就按赢的一方决策，辩论赛的目的在于通过辩论促进不同意见的沟通、激荡，找出项目可能存在的问题，为正确决策提供依据。基于此种考虑，我们在上述的辩论总结就建议不决出辩论胜负。其实，这和其他的评价方式是相通的，就是给最终的决策者提供参考。

●参与最终决策拍板的组织领导必须列席辩论赛以广泛听取意见。辩论的气氛一方面给决策者提供参考信息，另一方面也有可能激发出领导新的思考发现。

●必须强制规定正反双方根据安排阐述相应的观点，即使这并不是他们心中的想法。不能排除的情况是，有时候一个方案绝大多数人都是赞成或反对的，这个时候很难按照员工的自然选择来分正反方，指定正反方正是出于这种考虑。这种情况下指定的正反方的人选必须认真选择，思维活跃分子是比较适合的人选。当然选择正反方时尽量与他真实的本来观点吻合为好。

如上所述。收敛阶段是决策方案的一种评价和衡量形式，这个形式我们可以用具体的过程描述来说明。根据我们实践的经验，按以下步骤开展辩论是有效的：

●收敛决策准备阶段。组织将要作出的决策方案，向可以知道此信息的相关人员宣布，并说明以辩论赛的形式来进行方案评价，鼓励相关人员踊跃参与。当然，为了加强参与的积极性，可以采用奖励的手段。这个阶段的目的是，人为地促使辩论前的自由思考，因为这时候还没有指定正反方，这样的思考对于问题的发现是有好处的。

●收敛决策组织阶段。根据报名的情况和管理者对其的了解，将思维比较活跃的员工分成两派，强制指定正方和反方，被指定到正方的员工必须说这个方案正确，而反方则必须反对此方案，并且都需要提出充分的理由。这里需要注意的两点是：一是正方一般应包括提出方案的原始提案者；二是在正式的辩论之前要为正方、反方留出一段时间，比如说是两个星期（根据决策的重要性来定），去思考、寻找各种各样的资料，准备辩论赛。这个阶段的目的是，把赞成或反对决策方案作为一项工作任务，保证引起足够重视，使辩论者能有一个完整的思考和材料准备。

●收敛决策实施阶段。在正反方准备充分的基础上，就按时进入实施阶段。在这里，可以参考正规的辩论赛的程序，首先由正方、反方分别阐述本方的意见，然后进入自由辩论阶段，最后是总结性发言。需要指出，在辩论赛上，决策者不能发表看法，也不能参与辩论，以保证辩论的自由性。在这里，决策者主要是倾听，并收集对决策有用的信息。这个阶段的目的是，虽然正反方已经进行了充分的辩论前准备，但是辩论赛不以胜负论，不以报告形式上送，这是因为辩论赛不但常常有意外的灵感，提出有价值的想法，而且可以培养员工的思维和表达能力，可谓是一举两得。

●收敛决策总结阶段。主持人（一般是决策者）在辩论赛进行完毕后，对辩论过程中提出的问题进行总结评论。主持人总结时要作出决策，但是须对辩论的气氛、效果等进行鼓励性的评点，肯定辩论各方的出色表现和精彩言词，总之，是尽量提高员工的自我满意程度，鼓舞员工的信心，为下次辩论做好思想上的铺垫。这个阶段的目的是，使辩论成为一个好的决策方式和组织传统。

在决策辩论后，决策者就可以根据所获取的信息进行决策或者采取更进一步的论证。

四、低级收敛形式：讨论会

讨论会即可以自由发表意见的会议。讨论会对思维具有收敛的作用。因为允许批评他人，必然会使参加会议的人出言谨慎，必然会思考发言后是不是会受到别人的批评。但因为讨论会不是强制反对，所以收敛程度不如反对委员会导致的收敛程度那么高。组织讨论会还需注意以下几点：

●领导一般不首先表态，以免约束他人思维。

●参会人数不宜少于四人，也不宜多于15人。研究表明，开会人数越多说话越假。超过15人，官腔出现的概率大大上升，人数太少又无法激发思维。

●要防止讨论会跑题。主持人的主要职责之一是拉回主题，要防止小事情占大时间。因为小事情简单，懂得小事情的人多，发言的人多；大事复杂，懂得大事的人少，发言的人少。比如城市绿化与社会骚乱问题同时讨论，前者简单，发言人多；后者复杂，发言人少。公司服装与公司竞争的战略问题同时讨论，前者发言人多，后者相反。