创新的规则重于创新

144.创新的规则重于创新

创新，需要智慧。

然而，对智慧的使用不当，却可能招致灭顶之灾。“现代崩溃”的一个规律就是：企业是在成长的过程中毁灭的。

美国人加里·哈梅尔（Cary Hamel）在《重塑你的公司：利用来自下层的经营金点子的十条规则》一文中说：一群天鹅长途迁徙。天鹅群中没有“首席”天鹅，没有“主席”，天鹅也不可能打电话询问前面的天气预报，它们不可能预测，它们将遇到什么障碍。然而，它们的飞行路线正确无误，它们成群而行。同样的事还有蚁群的行动。在人类社会中，全球众多市场的复杂性、因特网充满生机的多样性，也都是在缺乏任何主要权威的情况下井然运作的。由此，哈梅尔认为：“太多的主管试图为远飞的鸟群设计飞行计划，而不是致力于创造能帮助鸟群飞离地面和飞向彼岸的条件。他们把太多的时间用于制订‘战略’，不够重视创立新的财富缔造战略有可能从中出现的条件。”

在相当多的时候，企业管理者自己去创新，制定什么新战略，还不如创造各方面的条件，让属下去提出新的战略并实施。这并不是说，企业主管就不需要具有创新精神，而是需要具备更高能力：驾驭智慧。这往往比自己创新更重要。

第二次世界大战的时候，希特勒不顾将军们的反对，“果断”发动“巴巴罗莎”战役，开始了对苏联的作战。对于他本人来说，这是他一贯的思维与行动方式的必然结果，也是他吸引与团结纳粹高级人才的重要手段，是他的创造与战略而不是来自于部属的创造与战略。对于第三帝国来说，这一极富创造性的战略决策意味着毁灭的开始。

从1985年到2005年20年期间，世界级的大企业，真正被经济危机或金融危机所摧毁的寥寥可数。然而，在这期间被战略决策失误摧毁的企业却比比皆是。我们在“前言”里就已经列出一组数字证明这一点。韩国的大宇没有毁于亚洲金融危机，却是毁在它的盲目海外扩张；美国安然公司以典型的创新精神崛起，又以最典型的“资本运作”而惨败；而在中国，几乎各个省市都有一些曾经辉煌、风光无限的企业，像“三九集团”和山东的双力集团一样，在这20年中折戟沉沙，并且大多数是败在其创始人的手中。这样的例子真是太多了。

有人说，这是战略决策的失误，并不能因此得出不需要战略决策。其实，讨论要不要战略决策没有意义，有意义的是讨论如何保证战略决策不失误。

现代竞争条件下，战略决策的失误，意味着企业的彻底毁灭，不再有东山再起的机会。巨人集团在史玉柱的手中毁灭了，他自己说实现了在脑白金上的重新崛起。可是，除了创业者外，脑白金实在是另一个企业。相对于中小企业来说，大企业更害怕战略失误，因而也更关注战略决策。其实，就权益价值来说，大企业与小企业一样，战略失误带来的不仅仅是伤筋动骨，而是致命打击。这是竞争在信息社会里的衍生效应。

我同意哈梅尔说的“在竞争空前激烈、模式一夜之间就会改变的企业界，创新对大公司来说已不再是一种选择——这已是势在必行的事情”。但是，我不太同意他接着说的“因此，最高管理层的工作不是确立战略，而是建立一个能够持续地产生大量令人惊喜的经营新概念的组织，是设计环境而不是编造内容”。

哈梅尔说创造一个具有强烈创新精神的组织，事实上，他把组织与规则弄混淆了。企业更需要的是创新的规则。一个企业初创的时候，创业者充满着创新的思想，一切规则几乎都围着他的需要旋转。可当企业有了一定的规模时，他最需要的是稳定，以保持快速发展。他只是习惯性地把规则进行了“补充与完善”，却根本没有意识到，这时的规则已不能容忍创新了。这就好像一个皇帝，在登基之前，他可以和心爱的将相们平等相聚，而一旦登上了那个台阶，无论他想如何，都不可能再平等。因为，那不平等的规则正是他自己制定的。

不断地调整、修正规则，是为了让智慧充分发挥作用。因此，关注规则的突破，至少应该与关注战略同等重要。

哈梅尔似乎也意识到规则是驾驭智慧的重要条件，他提出了非常有参考价值的10条创新规则：第一，确立过高的期望；第二，延伸你的业务定义；第三，开创一项事业，而不是一个企业；第四，倾听新的声音；第五，设计一个开放的点子市场；第六，提供一个开放的资本市场；第七，开放人才市场；第八，降低试验的风险；第九，像细胞那样不断分裂；第十，给你的创新者真正丰厚的报酬。