培训与教育中的创新

7.3.3　培训与教育中的创新

知识的折旧越来越快，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业可以不重视培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题：一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”

我国很多企业的培训方式（请几位老师来企业上上课、办办讲座，等等）已经不能适应知识经济时代的发展，培训内容仅仅提供新员工“厂史教育”、上岗培训也是远远不够的。人力资本既然需要培训这种投资，就应寻找投入产出比最大的投资方式。在培训方面应该有很多创新的举措：

1．培训理念的创新

一直到现在，我国很多企业的培训体系都存在严重的问题：领导对培训重视不够，投资严重不足；一些企业没有设立专门的培训机构和培训人员。根据对部分国有企业抽样调查显示，只有5％的国企增加了培训投资；20％左右的国企年人均教育培训经费只有10～30元；30％的国企年人均教育培训经费不足10元。这样的投入，不要说激励、保留员工，连基本的业务培训都做不到。有些连年亏损的国企早已停止对员工的培训。

人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。我国国企大面积亏损的一个重要原因，其实是经营者素质的欠缺，期权、期股、MBO等产权激励是无法解决这个问题的。可是，这些经营者认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是我们的国企陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→竞争只着眼于物质资本（最典型的是彩电价格战）→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视——中国共产党在延安时期非常困难的条件下，照样办大学培养人才。所以说，企业领导首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件回报率最大的投资来抓。

与我国国企形成对比的是：在过去50年间，西方企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5％。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳公司、肯德基公司在内，都开办了管理学院，摩托罗拉公司则建有自己的大学，每年在员工培训上的投资高达1～2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元。这类企业的董事长不惜花费大量时间和金钱投入到人力资源管理方面，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90％以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信公司、西门子公司、摩托罗拉公司等。

国外企业员工培训费用的巨额增长，说明其管理思想的变化。过去，培训常常被看成是昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。

大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。”可见其对培训的高度重视。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏，这一栏的情况关系到将来加薪、晋职的机会。大通曼哈顿银行对员工培训的重视更体现在对教育费用的重金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部员工素质和技能的提高。大通曼哈顿银行总裁说：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

“职工培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE公司总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4 500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE公司建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE公司的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE公司的主管灌输GE公司的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。

2．培训的责任：从人力资源战略管理职能部门向直线经理倾斜

一些学者认为：人力资源战略管理职能部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们在员工培训上所采取的每一个行动，都既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如产品和服务的推广、营销、市场的分析和评估等；其次，应向企业权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入企业的战略发展规划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重的是人的行为效果而不是人的能力。

在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由车间经理助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这同时对自己也是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

在DELL公司，培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训是由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向培训经理汇报，还要向直线经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用E-mail把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万的销售。

3．培训部门：从只管培训到更深介入企业管理

培训部门要把自己的培训队伍建设成为专家型队伍，通过培训的结果促进决策者大力推进项目，使培训能够成为决策层的顾问。通过培训提升管理者的管理水平，这将是国内规模较大企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级、各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。

在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种员工培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。

4．培训的接受者：从被动到主动

按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事，所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的员工习惯于将培训看做一个被动的过程，他们只对讲师所教的内容以及布置的作业感兴趣。这种培训方式和与此有关的企业文化，导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象。在这类企业中，员工的活动被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动性开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。

朗讯公司决定，要让每位管理人员和2 400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训以及培训外发展计划，等等。

在大通曼哈顿银行，企业要求全体员工，每年要做一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工的自我培训计划是这样的：1～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2～3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3～7月，主要对自己不足之处加以改善；7～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由培训主管部门汇总实施。

5．培训的疆界：从企业内部扩展到外部

我国的民生银行和对外经济贸易大学签订协议，共同组建民生银行员工培训班，生源直接从外经贸大学升入大四的学生中选取，学生毕业后直接为民生银行服务。有很多单位在招聘员工时都会盯着学生，但是从大四就开始培养学生的，就民生银行一家。民生银行之所以要这样做，是因为学校的教学内容很多只是某一家银行的操作流程，与民生银行的流程相差甚远。为了解决新员工大部分不能适应企业的实际操作流程，这个困扰民生银行已久的问题，民生银行率先采取了上述措施。在国外很多银行都非常注重新员工的培养，有的银行甚至把目光早早地盯在了高中生身上，其初衷是要在学生还没有跨出校门的时候就培养能适应本银行工作的人才。

民生银行决定从大学四年级学生中选拔培养自己员工，还有另外一个原因，那就是对学生品质的关注。业务素质可以短期培养成功，但品质是长期以来就形成的，对于银行的员工来说，品质是第一要求。在对外经济贸易大学新成立的民生银行班中，民生银行将派驻辅导员，对学生的日常生活进行督导。辅导员和学生共同生活，共同学习，对学生的一言一行都要观察；并向学生传达企业的文化，引导学生的思想和行为。

对外经济贸易大学第一期民生银行班的生源来自经贸大学信息学院、工商管理学院和金融学院，培养的业务主要以个人客户服务为主。第二期还会开设财务管理、计算机等培训。民生班的教室由经贸大学提供，基地硬件由民生银行来投资。

民生银行培训中心专门设有一个教学研究处，任务就是课程开发。民生银行向对外经济贸易大学提交了一份厚厚的教学内容建议书，里面的重点就是课程设置。民生银行班的课程，最短的只有4个课时，最长的也不超过30课时，课程的内容分为5大类总计316课时：基本知识类、业务知识类、操作技能类、专题讲座类和民生银行专题讲座，其中基本知识的课程最多，业务知识的课程则有很多细小的业务设置，包括如何处理客户投诉、如何接听电话等微小的环节。目的就是要学生一进入企业的工作岗位，就能适应企业的工作要求和企业的文化氛围。

企业除了与大学合作培训以外，企业之间也可以联合培训。例如“联合学习中心”就是由几家企业（包括康宁公司、迪尔公司、摩托罗拉公司和3M公司）及俄亥俄州立大学、亚利桑那州立大学等三所大学联合创办的。通过联合学习中心，这些企业可以联合起来评估和购买新型多媒体技术。有些培训项目的昂贵费用往往使企业望尘莫及，通过联营的方式，可使多家企业共摊费用，共享资源。除了增强购买力之外，联营成员还希望能够共享资源。一项研究表明，74％的联营成员都具有相同的需求。

“联合学习中心”代表着培训和开发的一种趋势：即企业之间联合起来共同开展培训，并能更充分地利用培训项目开发设计人员和顾问资源。

6．培训的方式：从上课向实践演练转变

惠普公司为了增强培训效果，专门为培训班编写了一个系列角色扮演脚本。它们是以惠普业务部门中优秀销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。培训班要求接受培训的销售人员在每天晚上下课后，分成4～6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现练，从而提高培训的效果，加速员工行为向销售人员角色的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用。角色扮演在培训班培训时间总量中所占比重很高，约为30％。

根据脚本，需要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在培训班的学习表现。

每次角色扮演之后，都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。

这种点评有的来自培训讲师，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。

还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈自身公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。

人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，对客户性格把握不够等等。

因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行回放，以促成学员自我反思。

在联邦快递，一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。

当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间可以相互展开辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至抽出时间来解决这个棘手的问题。

然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而掌握自己原本不具备的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一道，无间交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。