培训与教育成果的评价

7.3.4　培训与教育成果的评价

培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，这有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性还需要用员工培训的效果来证明。如果企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性，那么这样的员工培训不仅没有什么重要性，而且还给企业带来损失。员工培训的效果需要通过培训效果评估来证明。

1．什么是培训评估

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。

事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估的作用在于：① 有助于保证培训计划组织合理且运行顺利；② 有助于保证受训者能够学习并对培训计划满意。

事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估。即，受训者掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式，或是其他成果了吗？事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准如销售额、事故发生次数或专利项目开发数量来评价。

对事前和事后评估的描述，是要阐述对一项培训计划进行评估的原因：

（1）明确培训计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的状况及培训在工作中是否发生了转换。

（2）培训计划的内容。组织并管理日程安排、场地、培训者及使用的材料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。

（3）明确哪些受训人员从培训计划中获益最多，哪些人获益最少。

（4）通过了解参与者是否愿向他人推荐该项培训计划，为何要参与培训计划，及对培训计划的满意度。

（5）收集有助于推销培训计划的信息，从而明确培训计划的成本和收益。

（6）比较进行培训与不进行培训的成本与收益（如，重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。

（7）对不同培训计划的成本和收益作比较，从而选择一个最优计划。

2．培训评价中的重要指标

培训评价中的重要指标有相关度、信度、区分度和可行性。

相关度是指培训成果与培训计划中强调的应该学习的能力之间的相关性。胜任一项培训计划所需的各种能力要和从事一项工作所需的能力保持一致，是企业对员工进行培训的直接目的。提高相关度的一个方法，是要根据计划的学习目标来选择成果。以前讲过学习目标能够决定预期行为，受训者实施行为所需的条件，以及绩效的水平或标准。

信度指一项成果的测量结果长期的稳定程度。例如，一名培训者对餐馆的员工进行了一次笔试来衡量他们掌握安全标准知识的情况，进而可评估他们参加的安全培训计划。信度高的测试是指受训者对测试题目的含义和解释在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训者相信相对于培训前所做的测试分数的提高是由于培训计划的学习，而不是由测试特点（如，第二遍看题时更易理解）或测试环境（如，受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好是由于教室更舒适更宁静）决定的。

区分度是指受训者取得的成果能真正反映绩效的差别。例如，假设通过纸和铅笔测试来衡量电工所掌握的电学知识，测试者希望通过测试能发现不同受训者电学知识水平的差异。即，测试者想区分受训者电学知识的不同水平。（分数高的人比分数低的人掌握更多的电学知识。）

可行性指收集受训者取得的成果与测量结果的难易程度。公司没有在他们的培训计划评估中包括学习、绩效和行为方式成果的一个原因在于，收集这些成果的数据是很费力气的事情（耗费太多时间与精力，降低经营水平）。例如，在评估销售人员培训计划时，让顾客评价销售人员的行为就是不可行的，因为这会占用顾客太多的时间（而且可能破坏未来的购销关系）。

3．培训评估方法

目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应、知识、行为、效果，如表7-1所示。

表7-1　柯克帕特里克的四层次评估标准框架

一级评估：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。

二级评估：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。

三级评估：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对每个参加的人都是一种浪费。

四级评估：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用？

业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。

四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

在北方电信公司对持续改善工作观念的倡导下，该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此，培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。

企业的管理层都希望投资会得到满意的回报，这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：

首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT＆T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。

另外，三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。

深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。

本　章　小　结

加强企业中员工的职业管理，是实现企业目标的有效管理手段。所谓职业管理，是指企业对其正在某个职位上工作的员工，就个人职业发展的愿望和行为进行引导和提供帮助的过程。企业应从一些基本原则出发，积极引导员工职业发展期望，建立和完善员工职业发展体系。

职业规划（Career Planning）是企业或个人把个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的个人因素、企业因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生在事业发展上的设想与计划的过程。职业规划与设计是职业生涯管理的重要组成部分。做好这项工作可以极大满足员工自尊、自信、自我实现等的内在需求，使员工更安心地在企业内不断发展。

制定职业生涯规划步骤包括：对员工进行分析与定位，帮助员工确立职业生涯目标，帮助员工制订职业生涯策略，职业生涯规划的评估与修正。

人力资源开发与培训战略规划的制定，必须按照一定的程序，并且有组织、有计划地实施，定期加以检查，以保证开发培训战略的科学性和有效性。一般来说，人才开发与培训战略应该包括下列程序：了解人才的现有状况，明确人才开发培训目标，确定开发培训的方式，组织实施计划，检查评价效果。

本章的重点是企业对其员工的职业发展期望和职业生涯规划的引导；难点是企业员工职业培训和教育体系的创新。

复习与思考

1．为什么要引导员工的职业发展期望？

2．如何引导员工的职业发展？

3．员工职业培训与教育为什么要不断创新？