强化培训中的思想教育功能

重视员工培训已经成为现代企业的一种潮流和趋势，一些企业不惜斥巨资建立培训机构、建设培训基地、花钱聘任专家参与培训机制的设立并担任培训导师，等等。然而，很多企业花大力气培养出来的人才却对企业缺乏感恩精神和忠诚意识，他们动辄要求企业提高待遇，稍有冲突就一走了之，谁给的工资高就跟谁走，即便是老主顾的对手企业也不例外……

“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，面对尽心尽力搞培训，却是“为他人作嫁衣裳”的结局，很多企业领导者都觉得实在是得不偿失，还不如不搞培训，员工完成多少任务，就发多少工资，彻底地回归简单的雇佣关系。

但是这些领导者想过没有，放弃员工培训就等于在市场竞争中丧失了人才竞争力，也许有人会反驳说：“要人才，我们也可以从外部引进呀！”可是，从外部引进人才一样要花费巨额成本，而且相比于自己培养出来的人才，更加缺乏忠诚意识。为什么不去探求问题的根源呢？培训出来的员工对企业不感恩、不忠诚，是员工的道德问题？还是培训工作出了问题？

的确，每个人都不可避免地存在利己主义心理，习惯于从自身的利益出发，去思考和处理问题，可能某些人的做法无意中损害了他人的利益，你不能说这样的人没道德。尤其是在讲求制度契约的企业里，你不能用道德标准来衡量员工的行为，而应该用文化和制度来引导和规范他们的行为，提升他们的职业素养和职业精神。

企业辛苦培养出来的人才轻易流失，很大一部分原因是企业在培养人才的过程中，过分重视业务、技能的培训，而忽视了思想、文化方面的教育。这种重技能培训而轻思想教育的行为，多是受西方文化的影响。在西方文化结构里，对人进行思想道德教育是“上帝”的职责，要借助宗教来完成，诸如企业这样的世俗性组织的管理者没有权力影响他人的思想。在这种文化背景下，即便是像德鲁克这样伟大的管理学家，在他的管理理论里，也是反对管理者去影响员工思想的。他强调，员工需要自我改造，而不是接受他人的思想干预。中国的文化则偏重于教化功能，强调通过影响人的思想来影响人的行为，认为“善政不如善教”，最好的管理手段莫过于思想教育。

我国的一些企业知道借鉴西方的先进管理思想，却忽视了中国的文化系统里，不具备那种能对员工进行思想教育的宗教力量，需要管理者自己来负责员工的思想教育工作，这可能就是企业人才流失率高的真相。

也正因为如此，我国的企业在对员工进行管理和培训的过程中，更应该重视思想教育。如果，一次、两次的培训活动不能给员工的思想带来太大的影响，那就结合实际工作反复进行，直到将你想传达的理念彻底渗透到员工的思想和行动中。比如，要提升员工对企业的忠诚度，管理者就要想办法让员工产生这样的意识：我的上司十分信任我，我的同事也很关怀我；企业的目标和我的梦想是一致的；企业提供的培训活动符合我的职业规划；我的工作是有价值的；我的努力得到了肯定；我为企业的发展而感到荣耀；我想一直留在这里。而这些意识的产生，一方面需要通过组织开展企业文化培训，将企业的愿景、使命、价值观一类的东西传达给员工；另一方面还要管理者有实际的表现，做好沟通、授权和绩效考评工作。

事实上，企业发展过程中遇到的问题，不会只有人才流失一个。在企业发展过程中，遇到企业并购、战略调整、制度变革、企业高速发展或陷入困境等情况，需要做出涉及利益格局的调整时，员工中可能产生很多负面情绪。管理者这时候就需要集中开展思想教育工作，妥善解决好广大员工的情绪问题，让他们认识到抓住机遇、加快调整的必要性，同时弄清个人利益与集体利益的关系，统一员工思想以减少工作阻力。比如，海尔激活“休克鱼”的做法，就是通过对被兼并企业的员工灌输企业文化，进行思想教育来处理他们的反抗，从而顺利接手并管好这些企业。以兼并安徽黄山电视机厂为例，海尔接手该厂不久，就出现员工闹事、罢工的情况，针对员工“为自由和利益而战”的呼声，张瑞敏派人组织他们进行“无限期”大讨论，让这些员工明白：市场经济条件下，客户才是企业的上帝，只有生产出高质量的好产品，获得市场的认可，客户才会给他们发工资。“无限期”讨论仅用了三天，就让这些员工认识到：像以前那样自由生产，不考虑客户的需求，就无法参与市场竞争，无法获得利润，最后一定会垮台。于是他们果断复工了。

且不说大的变革活动，即便是日常的工作中，发现员工有了不好的思想苗头，比如人情化管理，财务报销中的虚报瞒报，团队工作中偷奸耍滑、推卸责任，犯了错误互相遮掩等，一旦放任发展，极有可能在企业内形成不良风气，严重影响内部人际关系，进而影响企业的发展和稳定。这些问题，仅靠领导者一个个地去苦口婆心地劝诫，很难取得积极有利的效果，还是需要集中进行思想教育，把问题摆出来，组织群众展开学习讨论，从整体上提升员工辨别是非的能力，塑造出更加职业化的员工。