组织结构诊断的指标体系

4.3.1　组织结构诊断的指标体系

1．组织结构诊断的含义

“诊断”是从医学借用的术语，组织诊断是组织成员与组织发展咨询人员合作，为掌握企业组织结构的效率，而规划和实施的收集和分析与组织结构相关信息，得出评价企业效率结果的过程。组织结构诊断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。主要包括管理流程诊断和业务流程诊断。前者主要是考察企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。后者针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造。组织结构诊断类型主要包括：组织结构与功能诊断分析；组织制度及活性诊断分析；管理效能及员工心态诊断；业绩管理及激励机制诊断分析等。在诊断过程中，判断一个组织结构是否合理，主要通过高效能、高效率和高安全性这三大企业行为目标来衡量。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，应当有利于调动企业员工的主观能动性。只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。

2．组织结构诊断的指标体系

组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化等密切联系的，因此，为组织结构“号脉”，不能孤立的单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来辨证分析。具体可以从组织结构对企业的贡献这个角度入手进行诊断。能反映组织结构对实现企业战略目标影响的指标，可以概括为效能、效率和安全三个主要的指标，它们共同构成诊断企业组织结构的指标体系。

（1）效能。

效能是实现目标的程度。彼得·F·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是组织能否“做正确的事”的决定因素。如果组织结构在这三方面功能不突出，效率再高，也将因为方向失控而出现弊大于利的局面。

在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者法和内部过程方法。目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标。系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的资源来估计效能。利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集团的满意程度作为评价指标。内部过程方法主要考察内部活动并通过内部效率指标来衡量效能。

那么，如何来判断组织结构的效能呢？① 看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。② 看企业发展战略制订的情况和实施情况。③ 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。④ 看企业客户满意度的高低。

组织结构影响效能发挥主要通过公司治理结构、管理模式、关键职能这三大途径。如IBM公司近年来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，而顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。

（2）效率。

效率是实际产出与实际投入的比例，它可以用投入产出率来衡量。彼得·F·德鲁克认为，效率是指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力，即就是把事情做正确的能力。组织结构的效率是指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值的过程中发挥的能力。主要表现在两个方面：一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

如何判断组织结构的效率是高还是低？① 看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。② 观察推诿扯皮现象。③ 调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。其中，企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各类型计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照同行业组织结构效能高的企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。这种情况就需要我们辨析企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，是否运用了信息技术将业务流程设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是否完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，这一切都对组织结构的效率有着重要影响。例如我国多数民营企业快速成长后，就会出现“官僚、僵化、扯皮”等效率低下的病症，此时就必须通过流程重组，实现组织结构的局部优化。

（3）安全。

组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面：① 财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。② 产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。③ 资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要的是指固定资产能得到正确使用和充分利用，防止核心竞争性人才的流失和知识向资本的转化。④ 生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。如果说，效率和效能是为了使企业能够生存和发展，那么，安全就是为了使企业能够持续而健康地发展。

如何判定组织结构的安全功能是否正常？① 分析企业的资金损失率、呆账、应收账款、预付账款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。② 分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。③ 分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。④ 统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。在组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。

通过上述综合评价，我们就可以对一个组织结构系统的有效性进行诊断。