组织结构的诊断方法

4.3.2　组织结构的诊断方法

组织诊断的方法，主要就是调查分析，这看似简单，但实际操作十分繁杂。其要点主要为以下两个方面：

1．组织调查

组织调查的方法，比较实用的有以下三种：

（1）收集现有资料。

我们可以从以下几个方面系统地收集能够反映企业现状的资料：

① 工作说明书、组织结构和组织手册。

这些资料可以让人很清楚地知道企业的每一个职位的情况以及所有职位之间的具体关系、组织的整体结构框架。

② 管理业务流程图、系统流程图、管理工作标准。

收集这些资料可以让人对管理系统从动态和静态两个方面都有直观的认识。

③ 管理工作的定员和人员配备。

素质合格的人员是组织结构正常运转的重要保证，如果发现员工的数量和质量与组织设计的要求不相符，就要考虑是否可以通过培训加以改进，或者就要重新进行组织设计。

④ 考核与奖惩制度。

这些资料关系到组织运行中控制与激励问题。目前许多企业都是把考核措施与激励机制相联系的，这样可以形成有力的利益驱动机制，实现组织运行中责权利的有机结合。因此，了解这些有利于把握组织运行中潜在的问题。

通过以上资料，组织设计者可以比较系统地了解组织的基本情况和存在的一些问题。比如一些管理层次和跨度问题、权责划分问题、机构重置问题、控制与激励问题等等。但仅仅通过现有资料来了解组织现状有很大的局限性，它不能反映出组织运行中的人际关系，而且，组织设计与实际运行往往有一定的差距。因此，除了收集资料，我们还必须对现实状况进行调查。

（2）组织问卷调查。

调查问卷一般是随机的抽样调查，占总人数的5％～20％左右，主要调查对象是中层和基层管理者。调查的方式一般是不记名的，但要填写职务、性别、年龄段、学历等以便分析。问卷的内容设计要根据企业的具体情况和调查目的来确定，一般可以从组织的正规化、标准化、集权化，以及单位之间和岗位之间的技术依存度等方面来调查。为了调查一些具体的问题，还可以针对某些部门或岗位设计专门的职能或权责调查表。

（3）组织座谈。

要获得对企业情况更加深入的了解，还必须与工作人员进行面谈。面谈或座谈的对象，一般选择中高层领导为好。由于他们是各层级管理者，看问题一般比较全面，对问题的感受也较深，而且他们一般都有比较丰富的工作经验，能够提出较好的问题解决方案。

进行座谈时，宜采用结构式谈话法，最好事先写好座谈提纲并交给调查对象，让对方有所准备。提纲的内容大致可以包括：介绍本部门的组织结构设置、人员配备情况，以及最近几年的发展演变；谈论本部门在组织设计和实际运行上存在哪些问题并分析原因；让访谈对象谈论应该怎样设计自己的组织才能克服上述问题，在设计和实施的工程中重点应该注意哪些问题。

此外，也可以对基层进行调查，能够更直接地了解到下层的想法，发现意想不到的问题。

2．组织结构分析

经过调查掌握了大量的资料以后重点是对这些资料进行分析，找出组织的症结所在。从总体上来讲，组织分析可以从以下四个方面展开：

（1）职能分析。

主要内容包括：① 随着环境的变化和企业经营目标的改变，需要增加、加强、取消或削弱哪些职能？等等。② 哪项职能是企业的关键职能？关键职能应该是组织职能结构设计的核心，不应该与其他的基本职能地位等同。③ 分析职能的性质和类别。按照职能对企业的贡献可划分三类职能：产生成果的职能、支援性职能、附属性职能。一般来讲，在改革的过程中应该加强产生成果的职能、边缘化附属性职能，使支援性职能得到保证。所谓对附属性职能的边缘化，就是要尽量减少这些职能，因为这不是一个企业所必需的，其存在往往给企业造成负担。边缘化措施可以通过社会化的方式，把它让渡给社会上的服务性单位去做。

（2）决策分析。

决策过程贯穿整个管理过程的始终，决策分析是确定各管理部门和管理者的职权的重要依据。决策分析的内容包括：① 为了实现企业的目标应该做出哪些决策？这些决策属于何种类型？应该由谁做出？② 决策制定会牵涉到哪些部门？应该有哪些人参与？③ 决策制定之后应该通知哪些部门？如何实行？④ 该决策会产生多大的影响？影响的时间有多长？范围有多广？

（3）流程分析。

流程分析应该侧重于业务流程或系统流程，分析其工作步骤之间或子系统之间的衔接问题、影响程度和产生的原因。主要包括以下内容：① 确定流程中的衔接问题。这可以从系统或子系统的投入、产出两个方面来考虑，重点分析发送和反馈的及时性、地点是否合适以及在质量、成本和运行周期上是否符合要求等。② 分析每个问题的相关因素。可以从这样的角度分析：在组织或部门中，哪些流程与所分析的衔接问题有关？这些衔接问题又会对企业或部门的绩效产生多大的影响？哪些单位或职位会牵涉到该问题？他们各自的任务是什么？③ 分析问题产生的原因。原因分析可以从投入、产出、反馈和强化措施等四个方面来思考，主要分析其及时性、准确性、有效性等等。

（4）负荷分析。

现在，有不少企业推行了满负荷工作法，就是通过负荷分析，对那些工作量不满80％，即每天的实际工作时间不到6.5小时的岗位进行撤岗、并岗，从而实现了机构定员的合理化和工作效率的提高。

负荷分析的方法是以部门或岗位为中心，将它们所涉及到的各项业务工作流程的工作任务一一列出，并估算出各项任务的工作量，然后绘制出负荷图。从负荷图上管理者可以明了其所辖单位工作能力的利用情况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。根据这些，管理者可以决定是否可以接受新任务，由谁来承担哪些任务，哪些任务应该减少或增加人员，哪些任务应该调整或合并等。

总之，组织结构诊断是一项非常细致的工作，需要进行大量的调查研究，从各种不同的角度来检查组织结构存在的问题。

3．组织结构诊断的程序

组织结构的诊断工作作为一项系统工程，主要包括现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，初步提出针对性的改善建议等不断循环的环节。具体包括以下几个阶段：

（1）准备阶段：接受委托→搜集资料→初步调查→制定诊断方案→组织分工。

（2）实施诊断阶段：探索分析→常规检查→追踪调查→确定存在的问题。

（3）提出初步治理建议：听取意见→研究对策→提出初步方案。

（4）确定适合企业的最佳方案：听取企业跟踪反馈意见，并对初步方案做进一步的修改、评估。

（5）确定整改方案：企业组织结构诊断书定稿，形成适合企业组织结构整改的最终执行方案。