如何定位人力资源开发

如何定位人力资源开发？

荷兰Twente大学的教育开发部在1993年与荷兰培训师协会（NVVO）在2000年分别进行的重复研究表明，在荷兰，人力资源开发官员的主要特征仍然是传统的培训师，进行传统方式的授课。这个特征在过去的10年中没有变化（Kieft和Nijhof，2000）。Tjiepkema等人（2002）在欧洲的“学习型组织”的人力资源开发实践的研究中得出了类似的结论：尽管团队的人力资源开发已经采纳了广泛领域的工作学习和开发，它的从业人员常常被认为是“培训师”，并且大多数人是主动地进行，并且是管理层所期望进行的，其活动只比传统培训活动略多。

在本书中覆盖的理论、研究和实践都支持这个命题，经济绩效、知识生产力与组织在个人、团队和集体层次中的学习能力都紧密相关，需要基于组织的人力资源开发成为一种战略能力。代表这个能力的一项职能是今天的培训职能的长期发展道路。那么，人力资源开发职能应当承担的责任在哪里？就如我们在第六章中看到的，尽管人力资源开发职能分权到直线层的程度还不清楚，但是分散化的趋势似乎在增加。总体上，直线经理表现为没有能力和动机执行人力资源开发的角色，或者分担监督和评价它的影响的责任。当前，他们需要更多的准备和支持来保证他们在人力资源开发领域中的承诺和能力。

对经理的人力资源开发技能的开发是不够的。假定目标驱动的日常工作规定的压力的趋势遮挡了经理进行工作场所学习和开发的价值，人力资源开发专业人员将需要能够激励所有承担组织中人力资源开发重大责任的人，对人力资源开发活动进行理解和感兴趣。只有当最高管理层和人力资源（包括人力资源开发）专业人员给予这些经理支持和鼓励时，当组织背景激励工作场所和学习网络开发中的创新，以及当经理们自己发现人力资源开发是可信的价值增加的过程时，给直线经理的人力资源开发责任授权才有可能成功。

根据人力资源开发的所有责任，一个传统的响应将是把这个责任置于高级经理的控制中，或者甚至是明确拥护组织中的人力资源开发的大量成员的手中。然而就如我们在第八章和第九章中试图表明的那样，在一个知识生产型组织中，组织成员需要的学习支持是日常工作环境的一部分，学习是知识工作的实质性的内容。对于进行计划和控制的最高管理层或者聘请的外部专业代理机构而言，学习和认识没有构成特殊的专业职能和不连续的角色和任务。相反的是，人力资源开发是一个组织范围过程——在整个组织中分担责任。高级管理层、地区经理、团队领导和其他雇员都为他们自己的能力开发和他们构造的日常学习环境的质量承担责任，结果是为显性知识与隐性知识的创造和结合承担责任。

在这个情形中的人力资源开发专业人员的角色成为一个不是管理专业培训或者人力资源开发职能（不绝对的）的角色，而是提高所有组织成员对自我调节的学习和开发中合作的需要的意识的角色，并且是帮助他们转变工作场所成为一个学习环境，有利于知识的共享和创造以及激励个人学习的角色。就如我们在第六章中看到的，这些专业人员似乎仍然没有很好地准备承担这个角色，并且许多人没有意识到他们应当准备去这样做。