酒店人力资源开发与利用

人力资源的开发是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。 目前，我国出现了一方面酒店老总抱怨管理人才难求；另一方面旅游专业院校毕业生“报国无门”、改投他行的尴尬局面。 从局部和侧面看，这与酒店的人才策略不当有关，也与毕业生个人期望值过高有关。 若放在整体和深层次上加以考虑，则与缺乏能够在宏观上协调指导人力资源良性运转的体制和科学规范、可操作性强的人力资源开发机制有关。

2．1．1 万豪酒店集团人力资源开发与利用

关键词：人才；储备；创新

1）万豪酒店集团的“国际酒店管理英才起航计划”

2014年8月26日，万豪国际集团宣布与南开大学及美国酒店协会教育学院合作，在中国携手启动一项“国际酒店管理英才起航计划”。 这项酒店业教育的创新模式集长期实习、校园学习以及在线远程学习于一体，使学员能够接受全面、理论与实践并重的一流水平酒店教育。

南开大学负责“国际酒店管理英才起航计划”的招生、教学组织与实施，其学员将接受5年制全方位酒店教育，其中包括为期18个月的校内培训，38个月共两个阶段的在线学习及在万豪旗下酒店工作实习，他们在实习期间的表现也会作为获得教学计划中酒店实习课程学分的评定依据。

从“国际酒店管理英才起航计划”顺利结业的学员将取得南开大学颁发的毕业证书，获得美国酒店协会教育学院颁发、国际酒店业界广泛认可的证书，万豪国际集团还将为他们提供管理岗位的事业发展机会。 “国际酒店管理英才起航计划”的优秀毕业生更可获选加入万豪的“全球起航者计划”，这是万豪国际集团专门培育从世界各地招募的大学生精英，协助他们成为业界领袖的宏图大计。

万豪国际集团亚太区首席人力资源官戴经纬表示：“我们十分荣幸能够与南开大学和美国酒店协会教育学院合作，携手开展国际酒店管理英才起航计划。 这个举措不仅有利于万豪国际集团在中国的长远发展，同时也协助中国酒店管理教育走上新的台阶。 万豪国际集团一向致力开启世界机遇之门，国际酒店管理英才起航计划正是演绎这个座右铭的鲜明例证。 中华大地人才济济，只要给予他们适当的培训、指导及支持，他们必将大放异彩，成为酒店业的未来栋梁。”

南开大学副校长关乃佳表示：“国际酒店管理英才起航计划汇聚了本地及国际酒店教育的精华，并得到全球最负盛名酒店集团之一的支持，万豪国际集团接受学生实习，同时提供基础和管理岗位的系统培训以及管理岗位事业发展机会。 三大伙伴强强联合，为学员提供一套理论学习与实践并重的独特教育方案，这在中国并不多见。”

美国酒店协会教育学院大中华区经理时李铭表示：“本学院在为酒店业从业人员提供培训和教育方面拥有超过60年的经验，我们根据酒店业界的需要推陈出新，提供各种符合酒店业最佳实践的培训方案。 我们非常荣幸与万豪国际集团和南开大学合作，共同致力于为中国酒店行业的发展作出贡献。”

招生量将根据万豪预计未来5年其对中国管理层员工的需求而定。

2）万豪集团校企合作模式及实习生管理

万豪集团2016年在中国现有及已签约酒店有108家，预计未来3年在中国区新酒店所需员工13051名。 万豪国际集团在未来的几年，在亚太区的发展将极为卓著，而中国是亚太区最大并发展最快的市场。 教育、培训与发展人才是酒店发展的重中之重。 实习生是酒店一线员工的重要来源之一。 以2014年为例，全年万豪国际集团已录用4000余名实习生。 在录用实习生时以人才培养为首要目的，并致力于为实习生提供独特而完善的学习体验。 “万豪实习生项目”是一个专门为实习生设计的全方位培训项目，旨在帮助酒店的实习生最大化实习成效，同时保持中国区各酒店实习生培训计划的一致性。 该项目将帮助实习生在一个舒适积极的环境中了解公司、品牌及酒店，给予他们学习新的技能的机会，帮助他们成为精通专业技能人士，提升实习生士气，培养积极的校园关系。 万豪国际集团与著名职业学院进行全方位的深入合作，打造万豪酒店管理学院。 这种合作模式的首个院校伙伴是安徽中澳科技职业学院，双方每年携手招生及培训200名学子，专门支持万豪在华东地区酒店的人力资源需要。 第二所万豪酒店管理学院已于本年中达成合作意向，合作院校为顺德职业技术学院。 目前，万豪在中国已与100多家院校建立了校企合作，合作模式有6种。

3）员工管理

万豪集团创立于1927年，始于老万豪先生和夫人开办的一家9座根汁啤酒店。 1957年开始经营第一家酒店，发展到2014年，在全球74个国家和地区拥有超过3800家酒店、19个品牌，多年来全球员工超过300000名。

万豪国际集团是基于服务3类重要对象为焦点的服务精神基础之上的，即员工、顾客、社区。 万豪国际集团的核心价值观为以人为本、追求卓越、拥抱变革、诚实守信、服务世界。 酒店想要有长远的发展，必须要具备高品质的酒店人才，而对于人才管理，万豪国际集团主张做到“吸引＋保留＋沟通”，以人吸引人，重视员工的价值，使员工感觉被尊重，使员工了解自己背后的团队，真正做自己。 在日常工作中，用人性化的管理吸引和保留新生代员工。 在多年的酒店经营管理中，万豪国际集团一直遵循着“善待你的员工，你的员工会善待你的客人，你的客人会再次回来”的信条。

4）万豪基金会万礼豪程项目

万礼豪程是由J．Willardand Alice S．Marriott万豪家族基金会资助的慈善项目，该基金会为家族私人性质，成立于1965年，其宗旨是回馈社会。

目前，在JWMarriott Jr．和Richard E．Marriott的指导下，万豪家族基金会致力于帮助青年拥有美好未来，特别是通过提供给他们受教育的机会，其中包括中高等教育、相应指导，以培养其领导能力。 基金会也与其他机构合作，救济饥饿和灾难、帮助残疾人士、为弱势群体的青年和成年人提供就业机会。

万豪家族基金会资助的慈善项目旨在提高中国酒店业教育水平，使青年人在中国酒店业一展抱负。 通过与全球学术界和业界精英们的紧密合作，致力于开发具有中国特色的多元化项目，从而使得中国教育者和学生们能够获得知识、掌握实际操作技巧；通过打造世界一流的酒店行业教育平台，改变青年人的职业生涯；通过优化课程、提供业界操作经验，激励启迪一批教师帮助中国青年人在酒店行业创造似锦前程。

（来源：迈点网等网络资料整理）

思考与讨论：

1．万豪酒店的“国际酒店管理英才起航计划”对该酒店的人才储备和持续发展有何重要意义？

2．校企合作的模式会为酒店人力资源的开发与管理带来哪些影响？

3．万豪经验的推广需要哪些条件？

4．你认可这种模式吗？ 为什么？

5．这种合作培养模式在实施过程中需要解决哪些问题？

2．1．2 ××酒店人才流失原因

关键词：人才；管理；流失

××酒店是一家集餐饮、客房、康娱休闲于一体的三星级商务酒店，于2000年10月1日正式运营。 酒店建筑面积12000多平方米，拥有设施齐备的中高档商务客房150间，同时设有商务中心、机票代理、外币兑换、大堂酒吧、美容美发等各种商务社交服务场所。 酒店餐厅有600多个餐位，主营新派川菜，菜点以海鲜、野味居多。 保健水疗中心建于酒店西南侧，营业面积3000多平方米，秉承港台地区设计理念，融入西方建筑风格。 该中心设有各种风格不同的按摩房，高档VIP按摩房配有独立桑拿房、酒水吧台、真皮沙发、顶级专业音响、大型背投。 中档按摩房配有独立的洗手间、高档家具，且装饰典雅、高贵。 酒店开业以来，在激烈的市场竞争中从严格管理和标准化服务做起，逐步进入文化管理和亲情服务的境界。 2003年12月，企业标准体系认证顺利通过验收，标志着酒店管理机制迈上新台阶。 2002—2006年，4年里酒店营业额每年以16％左右的速度递增。

到2007年3月底，××酒店员工总数有338人，其中属全民编制的员工62人，外聘和临时工276人。 机构设置为六部一室，即前厅营销部、客房部、餐饮部、康乐部、财务部、工程部、总经办（人力资源部、质检部、保安与办公室合署办公，都设有专职或兼职管理人员）。 酒店设董事长1人，正副经理3人，中层管理人员8人，专业技术管理人员15人，员工311人，中高层管理人员占员工总数的8％。 从学历结构看，本科及以上学历占10．7％，大专学历占32．6％，中专及同等学力占45．2％，中专以下占11．5％。从工资收入上看，月薪在4000元以上的有5人，占总人数的1．4％；月薪在2000～3000元的有11人，占总人数的3．3％；月薪在1000～2000元的有29人，占总人数的8．6％；月薪在1000元以下的有293人，占全店人数的86．6％。从年龄分布，18—30岁的员工占总人数的67．2％，31—45岁占15．1％，45岁以上占17．7％。从性别构成看，男性员工占29．3％，女性员工占70．7％。从工龄看，一年以下占26．6％，1～2年占39．1％， 2～5年占18．9％，5年以上占15．4％，即两年及两年以下的总共占65．7％。从参加培训看，所有员工都受到过酒店或酒店以外的培训。 从酒店给予的社会保险和劳动合同看，签订合同的占22．2％，不足酒店员工的1／4。

1）招聘方式

××酒店自成立以来主要是从人才市场和同行业调剂招聘员工。自2002年开始实行“校企结合、双向介入、产学合作、互惠双赢”的模式，与有关高职旅游院校合作，每年接纳80～100名的在校生，达到降低工资成本的目的。 各部门按标准核定人数随时提出招聘计划报人力资源部，人力资源部根据酒店经营状况、淡旺季等因素审核，报总经理批准后再实施。

酒店招聘人员中以厨师和服务员居多，从事酒店管理、财会、法律等专业的人员极少。 一线服务人员的条件通常是25岁以下品貌端庄，女性要求1．65米以上，男性要求1．70米以上，要求外语水平较高，学历在中专以上。

2）培训方式

××酒店的培训分为岗前培训、在岗培训、转岗培训等多层次来进行。新进员工先接受为期3天的《酒店员工手册》和酒店企业文化学习。 上岗以后一般都是占用员工公休时间进行岗位知识培训，服务技能与技巧就靠员工自己随时观察与掌握。 培训没有侧重点，不分学历高低同等对待。 上岗后再由所招聘的岗位跟班进行技能培训，由部门指派的老员工带班，然后就独立上岗。 上岗以后很少有外出培训或者交叉培训的机会，即使在酒店内培训，也是利用员工的休息时间。

3）绩效考核办法

员工考核频率为每月一次，时间在每月底。 员工考核由员工自行总结、领班评价、部门经理评价3种方式相结合进行，根据收到客人表扬、被客人投诉、工作有无失误等现象按标准酌情处理，从而确定考核成绩。 做到考核指标、考核内容、考核标准统一。 考核结果作为员工本月工资的依据，一般与职务晋升没有太大关系。 酒店规定每人1周至少有4次“用心做事”的正面事例，每月对员工进行一次“用心做事”综合考评。 一般是奖励少、处罚多。 例如，“用心做事”没有按着酒店的要求去完成，即使员工确实是认认真真地做了，也不能得到酒店的认可，就要扣发工资。 所以，有些时候员工为了应付考核不被扣掉工资，故意不去做，随意编造正面事例，甚至向客人索要表扬信。 中层干部考核频率为每季度一次，由人力资源部配合总经理进行，考核结果作为干部职务任免、年度评优的参考。

4）薪酬分配方法

××酒店薪酬分配方法分为3种：酒店重点招聘人员实行年薪制；一般员工实行基本工资＋岗位工资＋效益工资（根据每月任务完成情况确定，超额给予奖励，未完成按比例扣除）；实习生每月400元固定工资（优秀没奖，犯错有罚）。

2006年北京城市居民人均可支配收入达17500元，最低工资标准每小时不低于3．82元、每月不低于640元。 而酒店一线员工的工资不到800元／月，工作两年以上的老员工也不过1000元／月。

5）社会保障机制

××酒店有高层管理者4人参加了社会保险，绝大部分员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险。

6）管理方式

酒店的沟通会上，领导将员工们生活和工作上的一些意见收集上去，但是不能解决的依然不能解决，甚至一些合理的要求被领导驳回。 员工们感觉这样的沟通会形同虚设，就连员工生活上的问题都很难解决，更别提什么在工作上献计献策，员工根本没有渠道去表达自己的想法和见解。 在酒店工作了三四年的厨师，还有对餐饮部作出了巨大贡献的部门主管，多次谏言领导都无结果，无奈选择了其他工作单位。 普通员工若无特殊情况，一般很少有机会进行岗位轮换。

7）提升机会

岗位提升机会只偏重于嫡系，普通员工即使任劳任怨，最终也不会像嫡系一样，成为全民所有制的员工。

8）实习生管理

一般实习生在酒店的实习期为半年，实习结束之后，酒店与实习生可以进行双向选择，决定是否留在酒店，但大多数实习生还是选择离开。

9）用工制度

酒店的工作日是6天／周，作息时间为日间断工作合计9个半小时，周工作日合计57小时。餐饮部的员工有10：30—13：30，16：30—21：30两个班次，经常出现中午13：30、晚上21：30过后客人没有结束用餐的问题。 所以，服务员从上午10：30一直忙到晚上22时甚至到23时是经常有的事，工作时间远远超出9个小时。 中层以上员工只要不休班，要求24小时手机开机，随叫随到。 员工既没有调休，更没有所谓的加班费可拿。

××酒店流失的人才主要有一线服务员、部分基层管理者和技术人员，主要的流失方向：一是实习结束后回到学校继续学习；二是被其他竞争同行挖走，寻求新的发展机遇，或进入其他条件富有吸引力的酒店；三是转行到产品销售、中介公司等其他行业。（表2-1）

表2-1 2002—2006年××酒店流出员工及流出人才统计表

（来源：根据相关资料整理）

思考与讨论：

1．人力资源流失给酒店带来的显性成本和隐性成本有哪些？

2．案例中的酒店在人力资源管理上存在哪些问题？

3．酒店人员跳槽动机产生的社会条件有哪些？