建立学习型文化

建立学习型文化

变化的文化挑战

在当今的组织（新的组织形式、新的工作形式、高绩效的工作实践、增加灵活性和知识创造的需要，呼唤工作场所中新的价值观和行为以及新的技能）中，人力资源从业人员的一个主要任务是对文化变革的贡献。

文化一直被描述为“跨国家或者跨组织的共同的意义、隐性的假设和没有写明的规则，提供真正的动力来推进变革或者阻碍变革”（Sparrow和Hiltrop，1994：247）。Nadaka（1996：19）以类似的方式进行了评论，如果组织要成为知识创造型的，它必须是“公司所代表的利益、公司的去处、公司想往的世界以及……如何使这个世界成为一个现实的一个共同理解。”

Schein（1985）产生了一个最著名的文化分类，确认文化存在于三个层次中：

■层次1：“人为加工和创造”。这是最常见的文化层，涉及到文化的“结构实体和社会环境”（同上：14）。它包括技术、艺术、行为模式，所有这些是“可见的但是不能转换的”（同上）。

■层次2：“价值”。这是中间层，它是人类的“‘应当’是的感觉，区别于是什么”（同上：15）。Schein解释到，其中一些文化的价值在物质环境中是可测试的，但是其他的价值只有社会舆论能够测试。

■层次3：“基本的基础假设”。这些与实际指导行为并且“告诉群体成员如何察觉、思考和对事物的感觉”的假设有关（同上：18）。许多这样的假设受到国家和地区文化的影响。因为他们深深地嵌入潜意识中，难以对证或者讨论。Schein主张，它们因此使得双重路线学习过程产生固有的困难。同样，它们包括了工作场所中的文化层，它有可能是最抵制变革的。

其他的方式把文化描述成为一种材料“工具包”，比如符号、故事、程序、习惯和技能，成为一套一般的文化“能力”，影响人们做出的决策和他们采取的行动（Swider，1986）。国家背景、经营环境和部门、奠基人的角色、组织的规模和地理的分布以及组织人力资源的实践，所有这些都影响组织文化。

在文献中一个共同的主题就是，领导者在建立和维持组织文化中具有一个关键的责任，但是，除非文化、结构、体系和组织工作是“已调整的”，文化是可能倒退的。Hendry（1995：129－31）解释到，典型的建议涉及应用一系列的“层次”到文化变革中：

■确定有效绩效的行为需求。

■然后使这些工作行为集中到组织的选择、培训、开发、奖励和激励体系中（Parker等人1994：2）。

■然后在一组代表工作环境的评价中加强这些行为。

这样一个方法常常与开发能力框架（能够帮助建立和包含需要的新行为）相关。

但是，任何纯粹理性的、系统的处理文化变革的方法必须谨慎，在文化最深层中的根深蒂固的文化难以接近认知结构（我们将在第七章讨论这个结构）。Sparrow和Hiltrop（1994）赞同招聘、诱导和初级培训能够帮助塑造工作场所的文化，进一步的凝聚能够通过财务或者非财务的激励和开发体系得到加强；它们强调对于能够取得的限制。结果最有可能逐渐引导文化变革。尝试改变文化也可能产生不正常的效果。有些干涉可以激励行为，结果是提高组织响应当前挑战的能力，但是同时可以导致“熟练性无能”——我们在第三章中讨论对知识创造的障碍和推动因素时所提到的，因而减少快速适应不可预测的外部环境的能力。总而言之：

组织文化是可以管理的，但是极其困难（Sparrow和Hiltrop，1994：248）。

盖洛普组织的全球实践领导人使用生硬的语言描述人力资源开发和文化变革：

几乎所有的组织投入到领导能力和管理培训的资金都是一种浪费（Buckingham，2001）。

在1999年和2001年之间，盖洛普研究调查了全世界195个国家170万雇员的观点，即他们认为对生产力最有影响的因素的观点。这个调查发现表明：除壳牌公司、迪斯尼等公司外，没有一个组织有一致的文化。相反地，组织“包含了与工作群体一样多的文化”。这些调查指出，嵌入文化和改变文化的培训一般是一种浪费，因为在整个组织的每个地方的工作群体中，不能够创造那种激励生产力的条件：

你不能够从中心强加一个生产性的文化。你所能够做的是尝试教会领导者、经理和监工如何激励雇员，然后测量这个结果（Buckingham，2001：40）。

从意见调查和其他对话性方法得到的发现主要基于需要谨慎对待的自我定义。在研究培训和开发中，一个特别的问题已经确认：“在组织表明正在进行的培训与现场能够观察到的实际培训效果之间似乎存在持续的分歧”（Brewster等人，1994：234）。这个观点常常出现在人力资源开发文献中。当然，“形成”的真实结果是难以确定的。即使存在一个“统一文化”，当群体再次划分时，现实也许是表现为低道德的劳动力或者不稳定的休战状态（Goulgner，1965）。这种现实常常是雇主和雇员之间的心理契约断裂（就如我们在第二章中讨论的那样）的结果。

但是，组织中存在强烈的子文化，常常反映了组织职能和结构，比如：管理、销售、市场营销和专业、技术和科学群体（Sparrow和Hiltrop，1994：247）。因此，文化“能力”在跨越组织时能够变化，决定共同理解公司利益应有的或者没有的程度，常常导致Buckingham（2001）提到的文化变革的问题。

真实的问题就是文化变革准备的失败。许多研究表明背景的重要性。两位英国的研究者Terry和Purcell提供了这样一个报告（参见研究案例5.1）。

Terry和Purcell研究的意义就是：在他们研究的七个组织中，为了响应每个组织不同的需要和情形，新的人力资源实践被不同地应用。它们与组织背景的其他元素相互作用，产生工作场所中逐渐的文化变革。它们必须适应的组织背景的主要因素是：

■最高管理层对组织的远景。

■沟通和加强远景的方式。

■跨越组织的管理模式和行动。

研究重复地表明这三个因素在决定人力资源实践对文化的影响中的重要性（Hendry，1995）。人力资源对文化变革贡献的效力基于人力资源开发从业人员的变化和对新工作场所的响应，基于他们提高需要一个学习文化的意识以及实践中经理和雇员的意识的能力，基于他们的能够形成部分文化的新背景的适当介入。为了这样做，他们需要就一个文化、文化根源和文化类型对工作场所的行为和绩效的影响有一个深的认识。他们必须能够确定组织背景（包括人力资源实践）的任何方面——组织背景与为了变革文化而提出的人力资源开发介入进行相互不利地影响。他们必须是有效的合作者、有技能的通讯者和战略发起者，来增加跨组织的学习动机。

总结：文化的根源是深入广泛的。他们嵌入到历史和当前的实践中，并且受到组织内部和外部力量（能够高度阻碍有计划的变革介入）的影响。最有可能激励文化变革的过程是那些在已经形成的、连续的形成工作场所文化的背景中的直接行动。

研究案例5.1

七个寻找“简约”的组织

在90年代，Terry和Purcell研究了在英国的七个组织，他们正在重组，通过取得更多的简约、知识创造性和灵活性，成为更加有竞争性的组织。他们发现，如果组织要在日益复杂的经营环境中取得进步，“简约”和“响应性”的价值是所有雇员共同分享的基本组织远景的主要内容。但是，他们也发现，一些直线领导和团队领导的风格和行动与这些远景不一致。有些时候是因为他们没有接受适合的培训来适应新的责任要求，另一些时候是因为这些责任没有被明确地确定。

为了解决这个问题，必须采纳七个关键的人力资源管理实践：

■在沟通过程来阐述重组后的战略目的。

■在组织中传播知识的团队结构和技术。

■确定和培育需求的行为的能力框架。

■职业结构来提供终身技能和受雇佣能力。

■经常面向群体的激励体系。

■包括评价体系的监督和绩效考评体系。

■培训介入，特别是团队领导的介入，为他们提供管理团队成员以及产品的技能需求。

这些人力资源实践使新责任和结构变得透明，并且为它们提供合适的支持机制。但是，成功的关键是在领导的远景、管理的风格、在七个组织中的行动、以及人力资源政策和引入的实践之间积极的相互作用。通过这个相互作用，组织能够“为自己创造来自组织历史和文化的责任”（Terry和Purcell，1997：46－47）。这个相互作用产生了工作场所背景，随着时间的过去，影响人们的态度、表现和学习，并且影响新文化的形成。

在每个公司中，组织的背景通过人力资源政策和雇佣体系表明自己的结构：比如通过工作职位描述、通过计划和信息系统与网络、以及通过绩效和激励管理、培训和开发过程。它在一套开发中的标准、价值观、叙述和日益成为代表每天的工作环境的实践中表明自己的文化。

资料来源：Terry和Purcell，1997

学习型组织的概念

尽管帮助文化变革一直是许多人力资源开发职能中的一个主要任务，但是，就如我们在前面章节中看到的那样，建立一种学习型文化是在更加基于知识化的经济中人力资源开发职能面临的主要挑战之一。在本书的第二部分，我们将详细探索这个挑战。这里对“学习型组织”（LO）的概念进行相关的简短讨论，因为它强烈关注如何建立一个关注学习的工作场所环境（Senge，1990）。它强调了开发个人和集体学习能力的工作学习的价值，提供指导方针或者建立程序，形成一个信任、公开和挑战任务的氛围。指导方针确定了经理、培训师和学习者的任务以及他们需求的资源（Pedler等人，1991；Burgoyne，1999）。行动学习是学习型组织概念中的一个方法（Revans，1969；Morri，1991）。

学习型组织的概念和在实践中实施的尝试一直是最有争议的（参见Coopey，1995；Harrison，2002：386）。这里是相对简单的观察，因为学习型组织存在的证据是难以找到的（Tjepkema等人，2002）。也许这个概念最好被认为是渴望的远景。在一个更加基本的层次中，从业人员的文献容易受到指责——实际上排除把知识作为一个关联的但是区别的过程，它关注学习和问题的解决。当知识只是作为一种商品（它的过程自然就忽略不计）时，在学习与组织性的有价值的知识创造之间的复杂的、有问题的关系也可以忽略不计。然而，就如我们在第七章和第八章中表明的那样，这个关系处于所谓的“组织学习”的中心。

学习型组织的概念具有许多提倡者，在生产一个学习型文化的理念的兴趣中它具有已被证明的价值。它的实际指导方针为经理和他们的团队在开发共同的学习语言和共同的学习过程中的自主权提供一个出发点。但是，大量的学术评论家认为：

“组织学习”理念在一定程度上保留着疑问，“学习型组织”的理念不能够说是在任何意义上都能够操作（Sambrook和Stewart，2002：183）。

我们在附录一中有作业安排。在做之前，下列思考是有益的。

思考题

■对领导能力开发和跨职能培训与开发的文化变革项目的关注是普遍的，你认为这样一个关注的基本论据是什么？

■你认为在工作场所建立一个新型学习文化的方法是什么？为什么？