创建高校学习型文化

六、高校领导的一种使命：创建高校学习型文化^[31]

“文化”是日常生活中常涉及的一个词，也是诸多学科如人类学、社会学、伦理学等研究对象之一。文化孕育在人类长期的社会实践中，具有可选择、可积累、可传递、可嬗变等特性，这些特性又决定了不同渊源形成不同的文化，而不同文化又能彼此辐射、吸纳、磨合。微观上讲，社会系统中任何一个子系统都有自身的文化特质，它决定该系统的生存和发展。在此意义上，文化是组织动作的润滑剂，优秀的组织文化如学习型文化，能促进组织的生命力和竞争力。而以知识为主导的21世纪将形成一个学习型的社会，因此如何在组织特别在人类先进文化衍生地———高等院校中营造一种学习型的文化，将是领导的一个神圣使命。

（一）组织文化的涵义和作用

从人类学角度看，文化是支配着社会或社会群体行为的一系列价值观念、信仰、信念和基本假设。相应的，组织文化可界定为“在一定历史条件下，某一组织在其发展过程中所形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现”^[32]。这些信念和假设为组织成员所共有，并以一种基本上理所当然的方式无意识地发挥作用，决定组织关于自身和周围环境的看法及各种行为的产生。

组织文化一般包括观念文化、心理文化、物质文化、制度文化和行为文化，也有的把它分为三个层次：物质层、制度层和精神层。物质层是组织文化的表层，如教学楼、仪器设施等各种物质形态；制度层是组织文化的中间层，指组织的规章制度，即组织成员所遵循的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织正常运转，调节组织内外的人际关系；精神层是组织文化的核心层，指组织所奉行的生存哲学、目标追求、价值观念、基本信念和处事原则等精神形态。三个层次相互渗透，有机结合，精神层为组织文化的核心，制度层是精神层的行为表现，而物质层则是组织文化的物质载体。

组织文化的特性决定它对组织具有独特的功能，其最基本的功能是：（1）导向功能。组织文化一旦形成，就形成自己的价值标准和规范标准；一般优秀的组织文化包含崇高的目标追求，它引导全体组织成员去实现组织的共同愿景，又帮助造就一批优秀的组织成员。（2）约束功能。组织文化规范组织成员的行为方式，保证组织成员按照一定的原则和规范行动。（3）凝聚功能。组织文化可使成员对团体产生依赖感和归属感，并将组织的目标和个人的追求紧紧联系在一起；组织文化的凝聚功能还表现在排外性上，在对外竞争时自成一体，团结协作。（4）激励功能。良好的组织文化能促使组织成员进行自我诊断、自我启发、自我完善，不断地趋同组织文化，激发组织成员的巨大潜能和创造性。

（二）高校教育领导模式和学习型文化的双向建构关系

领导可以有两种理解：一种是名词意义上的，即领导者；另一种是动词意义上的，指领导者在一定环境中，指引和影响个体、群体或组织为实现某种预定目标进行各种活动的过程。就目前的领导学说而言，它们多数是在美国以美国人为对象发展起来的，使得它们带有美国偏见，如更强调员工的权利而不是责任，假定享乐主义而不是对责任的贡献或利他主义的动机，假定工作的中心地位和民主价值观取向，重视理性而非精神、宗教或迷信，等等。但这些假设并不是“放之四海而皆准”的，比如在中国就不适用，中国更强调伦理纲常、更重视集体主义和精神需求，西方的领导模式不适用于中国的教育领导。在这里要强调的很重要的一点是文化的差异，每个国家的民族文化影响着领导的风格，它塑造和培育领导者的偏好，也决定着下属可接受的东西，也就是说民族文化和民族传统已融入领导者和被领导者的心智模式中。从微观上看，组织文化的差异必然导致领导模式的差异。

一般高校教育领导模式可分为远景型和操作型两种，远景型领导构建组织共同愿景，创设条件引导组织成员实现自我超越和共同愿景；操作型领导则陷于具体的管理事务，事必躬亲，往往实际操作和管理能力较强，但缺乏远景规划和目标。换句话说，远景型领导能做到“领而导之”，而操作型领导更趋向于管理行为。美国著名领导学专家华伦·本尼斯就认为，领导和管理是不等同的，领导是做正确事情的人，而管理者是将事情做正确的人；领导关注的是方向、前景、目标、意图等这类正确的事情，而管理者则致力于效率、方式和短期的效应。在创建学习型文化中，高校教育领导必须从操作型转变为远景型，要能够阐明学校的价值观念、组织信念和办学宗旨，并激励教职员工共同创造和维护自己学校独特的文化。

另外，美国学者塞吉范内认为领导最终意义表现在组织文化上，其主要目标在于引导组织文化。为此他将领导的能力划分为五个层次：（1）技术，即一般的组织管理能力，如计划、组织、指挥、协调、控制等；（2）人群力，指与他人交往并保持良好人际关系和调解矛盾、解决冲突的能力；（3）教育力，指从事教育教学工作的业务能力；（4）符号力，指领导对标志学校的符号及符号所象征的意义有深刻认识和提升的能力；（5）文化力，指领导能够阐明为学校员工所共同承认的价值观念、组织信念和办学宗旨等理念形象的能力，也包括激励教职工创造和维护学校独特组织文化的能力。塞吉范内认为，对于领导者而言，技术和人群力是领导能力的基础，具备了这两种能力，学校才可以正常运转，但达不到卓越的地步；具备教育力又能使学校的工作向前迈进一大步，而要使学校真正达到卓越，必须有符号力和文化力的推动。如果学校领导不能对学校的组织文化有所鉴赏、有所期望、有所运作，这样的领导必将失去了影响力和权威性。^[33]

（三）高校文化对创建学习型社会的意义

科学技术和信息技术的迅猛发展，经济全球化的冲击，高等学校与社会大环境的联系将越来越紧密，构建一个开放性的学校教育系统日益被提上日程，而未来社会也将是一个学习型的社会。高校学习型文化对构建学习型社会具有重要意义，表现在：（1）人才培养角度上，高校培养的人才在社会各行各业组织文化中将发挥越来越重要的作用。高校培养的高级专门人才及理论研究人员，进入社会后大都成为社会的中流砥柱，其拥有的文化价值观对其所处的组织能起到很好的引导作用。（2）全民教育角度上，学校服务于社会，不断提高学校教学资源的利用效益，可让学校成为社区的文化教育中心，成为社区居民接受继续教育的场所，成为人们交流的中心，从而推动全民教育的发展。（3）终身教育角度上，高等教育只是终身教育中的一个重要阶段，人们必须持续学习，终身学习，高校有很强的辐射、引导作用。（4）高校与社会互动角度上，高校吸纳社会力量办学，广泛调动社会各阶层力量，通过各种力量的参与办学，会整合形成“教育合力”；同时，积极发展网络教育，使教育资源发挥更大效益，增强了全民教育和终身教育意识，进一步推动和促进学习型社会的形成。

（四）如何创建高校的学习型文化

1.构建扁平化、高效能的组织结构

建立高效能的组织结构，是营造学习型文化的重要条件。传统的组织结构呈金字塔式，领导在金字塔的顶端，与最下面的操作层隔着许多层。这样的机制，不利于决策层与操作层信息的沟通，也不利于相互学习，容易造成机构臃肿，工作效率不高。要营造学习型文化，必须减少中间环节，搭建扁平式的组织结构，以利于上下层之间的信息沟通。学校领导可以亲自了解教学第一线的动态，下面的师生能直接体会学校领导层的决策思想，形成一个互相理解、互相学习、整体互动的有机整体，从而形成巨大、持久的创造力。

2.建立学校的共同愿景

共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么”。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到组织各项活动中，使各种活动融汇起来。共同愿景对学习型组织至关重要，缺乏共同愿景，充其量只会产生“适应型的学习”，有了共同愿景就能为学习提供能量与焦点。当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，就会产生“创造性的学习”^[34]，共同愿景就是方向舵，能够在学习过程遭遇混乱或阻力时，继续循着正确的路径前进。

3.完善学习机制

逐步探索与完善高等学校的学习机制，是营造学习型文化的关键。从横向层面讲，学习机制应是个人学习、团队学习和组织学习三个层次的有机结合，其中团队学习是基石，比个人学习更重要。英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每个人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”^[35]如果学校中的每一成员都把自己的思想、看法拿出来在团队中分享，就会释放集体的智慧，就能产生1＋1＞2的效应。团队学习既是团队成员相互沟通和交流思想的过程，也是团队成员寻求共识和统一行动的过程，因此也是产生团队“创造性张力”的过程。要想做到团队学习，彼得·圣吉教授认为要克服“习惯性自我防卫”，即团队所有成员要尝试坦诚地摊出心中的假设，并进行真正的思考，也就是说团队学习要从“深度会谈”开始。

要形成一种人人崇尚学习的机制和氛围，这种机制包括以下特点：（1）全员学习，即学校的决策层、管理层和操作层都要崇尚学习、善于学习，特别是决策层应以身作则，为全校教职工树立学习的榜样。（2）全程学习，表示领导在工作的各个环节如计划、指挥、协调、控制等，都要学习，工作与学习不能截然分开，树立学习是成长的一种方式，工作即学习的理念。（3）终身学习，即所谓“活到老、学到老”。在终身学习的理念下，学校只是学习的场所之一，其他还有很多非正规和非正式的学习渠道。在学习潮流下，考试、资格与文凭渐失其绝对性，仅有相对的意义；学习不再是一个充满压力的受教过程，而是一个累积经验的创意过程，个人活得更积极、更客观、更前瞻、更健康。

校务经营的时代已经到来，作为高校领导，不断提高自身素质，学会从文化视角解析学校的生存发展，探索创造出学校独特的学习型组织文化，已是他们的一个神圣使命，也是高校提升自身实力的一大捷径。