培育与建立组织文化

二、培育与建立组织文化

企业创业者和企业家是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容。可以说企业文化与企业的创始人和企业家有着千丝万缕的联系。从某种程度上讲，有什么样的企业创始人、什么样的企业家，就会产生什么样的企业文化。

企业创始人或企业家的个性对企业文化的产生具有重要影响，企业领导风格在企业文化形成过程中具有重要而且是关键的作用，是企业文化的一个不可缺少的要素。如果说环境从外部影响一个企业的文化特色，那么企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。企业领导的风格不同，其语言行为表现、对待下属的态度、经营思路和思维模式、处理各种事务的方式、文化主张等都会显然不同。

许多创业者发现，企业到了成长阶段的时候，他们就必须改变“组织文化”。事实上，企业发展到成长阶段之后，如果所有管理决策都仍由创业者一个人做出，将对企业成长非常不利。因此，为实现企业的更好成长，在企业中建立积极向上的组织文化可以帮助企业在困难的时刻取得成功。有一个组织完善、运作良好的企业，创业者可以把更多的时间花在企业的长远发展和战略规划上。

组织文化的建立遵循以下原则:

(1)建立企业目标和使命，在决策中征求大家意见，巩固中坚力量

(2)与重要员工沟通所有事情

(3)经常给员工反馈

(4)做一名好的倾听者

(5)乐于放权

(6)持续培训

(7)在会议或给员工的通知中，建立“我们”的精神而不是“我”

培养团队精神在这一过渡中可能会碰到很多问题，特别是当企业具有这样一些特征的时候，如(1)高度集中的决策体制，(2)过度依赖一个或两个关键人员，(3)管理技术和培训不足，(4)家长式作风的环境。虽然这些特征在企业成立初期通常有用，但在企业成长阶段却是个危险。这些特征约束创业者成功地管理成长阶段的能力。

创业者必须仔细制定计划并逐渐执行，使企业度过成长阶段。Hofer和Chran提出了一个七步法:

1.创业者必须愿意做出改变并且强烈地想对自己的工作方式做出改变。

2.日常的决策步骤必须改变。特别地，参加的人员必须扩大。加大对正式决策技能的使用。

3.必须让决定企业成功的那两三个经营任务制度化。这可能要选择新的人员补充或者替换以前那些“不可或缺”的人员。

4.发展中层管理者。专家必须学会变成职能管理者，职能经理们必须学会变成通用经理。

5.如果需要，为了实现增长，公司战略要评估和修改。

6.公司结构和它的管理制度和步骤必须慢慢地修改以适应公司新的战略和高级管理者。

7.企业必须发展职业咨询委员会。

在管理成长阶段，创业者必须记住两点。第一，一个适应性的企业需要保留创新和创造性。第二，创业者必须把创新和创造性传递到企业中的人员中去，而个人向管理型转变。

这种创业者/管理者的平衡很不容易达到。就像Stevenson和Gumpert说的，“每个人都想有创新性、灵活性、创造性。有成千上万的餐饮公司、服装店、咨询公司很有创新性，还表现出其他的创新特征，但是，他们都失败了。”

Stevenson和Gumpert用问题的形式列出了创业型与管理型文化的一些差异性的特征:

在保持创新的同时，过渡到多一些管理特征对一个企业的成功成长是关键的。表10-5从五个主要因素列出了创新和管理特征的不同之处:战略导向、机会管理、资源投入、对资源的控制、管理结构。每一个领域对于权衡管理和创新之间的平衡都是关键的。

表10-5　创业型文化和管理型文化

续表

资料来源:Kuratko D.F.，Hodgetts R.M.创业学:理论、流程与实践.张宗益，译.北京:清华大学出版社，2004:556.