品牌创新的维度与方法

第四节　品牌创新的维度与方法

一、品牌的科技创新

科技创新是品牌创新中最常见，也是运用最多的创新方式。有关资料表明，许多美国高新技术企业的无形资产已超过总资产的60%，高新技术产业对美国经济的贡献率已达到55%以上。因此，在进入了“品牌竞争时代”后，科技的创新已成为品牌创新的支撑点和后盾了。纵观品牌的发展历程，无论是传统品牌，还是新兴品牌，科技创新都在其中起到了不可低估的作用。没有一流的科技创新，就很难支撑高品质的品牌。

世界是在不断开发新技术的过程中前进的，人类社会是在不断开发新技术的过程中发展的。谁拥有新技术，形成了品牌的“先动优势”，谁就拥有市场，从而也就拥有世界的未来。新技术浪潮的到来，使得企业家们清醒地认识到，拥有新技术，特别是拥有新技术的开发能力，形成品牌发展的内在驱动力，就能使企业的品牌资产价值得以提升，使企业得到辉煌的原动力。典型的例子，如美国的英特尔和微软两个品牌，都是靠自身的创新能力使产品的功能不断扩展、不断提高。英特尔公司的主导产品是计算机的中央处理器（CPU），这个部分是电脑的核心部件，所有的其他部件都是围绕它来展开的。英特尔公司就是牢牢抓住CPU功能的开发和升级，不断提高CPU的运算速度和功能，从普通的PC机所使用的中央处理器到后来的286、386、486、586，又进一步开发出奔腾系列产品，使英特尔品牌的产品几乎垄断了计算机中央处理器市场。微软是在操作处理系统方面崛起的品牌，从一般的磁盘操作系统DOS到Windows视窗系统，微软一直处于技术开发的前列，其他品牌始终只能望尘莫及。因此，只有真正掌握了技术开发的主动权，不断有新的技术和产品升级换代，才能使品牌具有真正的市场领导能力。

诞生于1920年的日立也是如此。它是在一个铜矿修理车间的基础上改组成的“日立制作所”。但经过七十多年的创造和奋斗，已发展成为世界制造业最为著名的跨国公司之一。在全球电气工业中，日立公司雄居第一位。日立能成为世界品牌，其中最为重要的因素是其技术开发的不断创新。

1924年，开发并制造出日本第一台大型电动机车；

1932年，开发出第一台日立电冰箱，并开始生产电梯；

1940年，开发制成5 000门自动电话交换机；

1958年，新开发的日立电子显微镜在布鲁塞尔国际博览会上获大奖；

1959年，开发制造出晶体管电子计算机；

1964年，开发制造出第一台新干线机车（弹速列车）；

1965年，开发出彩色电视显像管，并开始大规模生产；

1974年，开发制造的日本第一套核动力发电设备，开始商业运营；

1976年，世界首次光纤通信验证试验获得成功；

1982年，日立第一台超级计算机问世；

1990年，开发出64兆的动态随机存取存储器；

1991年，开发出高灵敏度摄像管；

……

由此可见，技术创新是创立知名品牌的重要途径。特别是现代知识经济时代，技术扩散的空间已扩散到了全球，无论是发达国家，还是落后国家，运用网络等技术使企业与企业之间、企业与消费者之间实现了实时对话，并提供互动服务信息，这更将促进品牌的创新与发展。

二、品牌的产品创新

现代市场对品牌产品的要求越来越趋向于多样化、个性化、审美化、多能化、微型化、简便化、舒适化、环保化、新奇化等方向发展。消费者对新产品的认识越来越精，渴求也越来越强，选择产品的条件更为苛刻。这样，就要求企业的品牌产品必须具有持续的创新力，才能具有竞争性，才能满足消费者的需求，才能赢得市场。对于品牌的产品，创新主要包括以下几个方面。

1.产品品质的创新

它主要是指对崭新产品的开发和创造、产品质量的提高、性能的改善，以及产品品种的增加等多方面的创新，可分为后向创新和前向创新。后向创新是指在运用新工艺的基础上，对老品牌加以改进、完善，使之适应现在市场的需要，但不需要调整或改变生产体系，只是通过对生产技术和工艺的改变而达到创新的目的。像“康师傅”在“绿茶”的成功之后，又推出了“低糖绿茶”、“蜂蜜绿茶”、“红茶”、“柠檬红茶”等就属此列。前向创新是指创造出一种全新的产品，更加满足和适应市场的需要。哈根达斯为了适应阿根廷市场，就开发出了一种具有当地风味的卡拉梅兹（caramelize）牛奶，深受消费者欢迎；肯德基针对中国市场推出的“榨菜肉丝汤”、“老北京鸡肉卷”；等等都归为此类。通过产品品质的创新，企业可以不断制造出差异性，减少品牌在增值过程中的障碍，为延长品牌的生命力和塑造强势品牌奠定了基础。

从Bali的发展历程就可发现，其品牌一直都是以产品的创新作为品牌适应市场发展的基石的^[7]：

第一，20世纪初虽然女装中的裙撑已被彻底抛弃，但女装的外轮廓，以及结构的变化仍受紧身胸衣的左右。法国女性Sarrautte改造了传统的紧身胸衣，她把紧身胸衣上部边缘从乳房中部挪至乳房下部，使乳房从压迫中解放出来，其式样被称作“健康胸衣”。服装设计师波阿莱（Poiret，1878—1944年）设计的具有东方风格的服饰，线条宽松自然，使紧身胸衣失去了意义。同时，波阿莱创造了乳罩，强调自然健康的美。20年代，女性甚至可以不穿衬裙，直接穿胸罩和松紧性很强的内裤。但是女泳装由于社会伦理道德与法规的要求，仍保持与日常服装相近的样式。

第二，30年代服饰的变化出现了循环反复的迹象。紧身胸衣又重新出现，但使用了20世纪的新材料。

在这个时期，Bali广告强调“每个人的款式”（A style for every figure）。此时，广告力求向每一个人传递消息，尚没有市场区隔的概念。Bali向当时的女性传递“舒适、健康及美丽”的普遍观念，这在崇尚使用紧身胸衣的30年代可称是新潮的代表。

第三，40年代与50年代二次世界大战后，女装又一次明显地趋于女性化和性感。法国著名服饰设计家迪奥（Dior，1905—1957年）在这一时期所设计的“新外观”样式，以自然的肩线、丰满的胸部、苗条的细腰，以及展开的女裙为特征，不仅富有女性美，而且格调高雅，影响巨大。

相对地，内衣以胸罩、紧身衣和衬裙塑造出新女性的形象。为了突出饱满的臀部，各种衬裙也复活了。此时，胸罩的制作中加入衬垫或金属丝为支撑，使乳房显得高耸和饱满，甚至呈圆锥状，更富有性感。

1948年，被命名为比基尼（Bikini）的女子三点式泳衣让整个世界为之震惊，它彻底抛弃了泳装累赘的日常服式样。同时，女式内衣除了更加色彩丰富、精致高雅之外，多采用轻薄透明或有弹力的面料。

为了配合“希望自然的外观”（Looks that nature intended）为主题，Bali推出了其第一款尼龙罩杯和第一个全棉文胸。1941年，Bali又推出了以新材料尼龙为主题，“尼龙为您的Bali蝴蝶结胸罩赋予魔力”（Nylon lends its magic to the BALI BOW BRA）。在采用新织物方面，Bali走在了前面。

第四，60年代以巴黎为中心的时装界非常活跃。圣洛朗设计的高贵气派的筒式女装，安卡罗和皮尔·卡丹等人的宇航服式服装都令人印象深刻。人类登月的壮举对人们的思想和生活产生了重大影响。此外，抽象派绘画、视幻艺术等对时装的设计均有重要影响。在此期间，配有长裤的女性套装终于走向了女子正装的地位。“嬉皮派”也在这一时期出现，并发表了它们对社会不满的宣言，其打破约束的观念在其后的时装设计中有所显现。

Bali在这一时期推出了“每一款Bali都有个蝴蝶结”（Every Bali has a bow）的产品，为Bali内衣打上区别于其他内衣品牌的鲜明印记。同时，Bali的品牌标志也进行了相应的重要调整，在Bali文字的左侧增加了一个秀美的小蝴蝶结，“您最爱的Bali带给您胸前的美丽”（Take beauty to you bosom with the Bali you love best）等主题都强调了Bali内衣的这一特征。同时，Bali开始为女性设计塑身内裤以搭配裤装及Bali内衣，“现在，除了BALI内衣之外您可以在试衣间里尝试更多了”（Now，more goes on in the fitting room than just a BALI bra）。

第五，70年代女装中增加了许多以裤子为组合的套装，各种类型的运动服受到人们的欢迎。一些服装设计者特别对年轻活泼、着装大胆的少女装投入了更多的热情，以摇滚乐队穿着为基础的“朋克装”即出现在这一时期。

Bali在70年代也推出了针对少女的内衣产品，并以广告主题，如“文胸，妈妈从未告诉过你”（The brassiere and what your mother never told you）及“关于文胸的真实”（The truth about underwear）等主题推动了新产品的推广，反映出Bali在经营上开始走细分市场的道路，开始针对年龄划分不同的市场。

第六，80年代运动和健身成为时尚，运动服装中的许多配件也成为时装设计中的元素。人们希望使人造纤维面料增加天然面料的特点，同时又具有天然面料所不具有的特质。服饰的设计得益于多种现代面料的运用。

80年代，Bali内衣引入“合体定制”系统，Hanes Her Way和Just My Size两个面向大众消费渠道的品牌面市，从此开始为Bali创造成功的市场业绩。“符合您体形，而不只是您的尺码的文胸”（Bras that fit your shape，not your size）是这个时期新产品的推广中心。

第七，刚刚过去不久的90年代，还在我们的记忆之中，这是一个奇迹般变化的世界。流行多变，因特网使得整个世界四通八达，信息超量生成和传播，简洁、个性化是人们追寻的流行。

Bali内衣在这一时期为消费者带来了“Wonder Bra”，成功地促进了消费者的需求，并引起媒体的关注。其广告文还强调“这一个，唯一的Wonder Bra”（The one and only Wonder Bra），主题为“Bali，您喜爱穿着的品牌”（Bali，the one you love to wear）。其述求定位一直是作为消费者的“您”，而不是我们常见的“都市女性”或其他，这使得品牌与消费者的距离更为接近，产生出一种亲近的感觉。

Bali根据不同时代的特点而创新设计，推出了新的产品，使其品牌一直在个性化的创新中不断完善。从1935年创立至今，已经历了七十多年的市场考验，成为国际内衣品牌的典范。

2.产品服务的创新

服务是有形的产品的延伸。它能够给消费者带来延伸，甚至更大的产品效益和更好的、更强的产品满足，因而越来越成为产品的一个重要组成部分。

（1）产品服务的特征。

随着科学技术和企业管理水平的全面提高，消费者购买能力的增强和需求趋向的变化，服务因素在国际市场的竞争中，已取代产品质量和价格而成为竞争的新焦点。世界经济开始进入了“服务经济时代”，其特征为：

1）产品与服务很难分离，你中有我、我中有你。

2）企业的服务质量提高1%，销售额可增加1%。

3）服务在当代社会不可须臾离开，它深入每个角落，联系每个消费者。

4）服务员工怠慢一名顾客，会影响40名潜在顾客。

在西方发达国家，一些有代表性的企业已通过向顾客提供服务产品，为企业创造大量的利润。

美国IBM公司公开表示自己不是电脑制造业，而是提供满足顾客需求的服务业。该公司的总裁说：“我们公司并不卖电脑，而是卖服务。”美国电话电报公司从1974年开始，一半以上的收入来自向顾客提供服务。1989年，美国波士顿的福鲁姆咨询公司在调查中发现，顾客从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因，10人中有7人是因为服务问题，而不是因为质量或者价格的缘故^[8]。

（2）产品服务的创新方向。

如何提高全面良好的售前、售时、售后服务，如何不断地推出新的服务项目和服务措施，吸引永久的顾客，让他们得到最大的满足或满意，已是现代品牌创新中的重要课程。

2002年，名列世界品牌100强中第33位的戴尔公司就是以“服务至上”、不断进行服务创新，而成为其品牌创新的重要手段的。1986年，也就是在戴尔公司推出电脑功能最强的12MHE的286电脑的同时，它又第一次在业界推出了上门维修的服务概念，即电脑出现故障，顾客不用奔走，只需打一个电话，在次日（现缩短到2—4小时）公司便派人维修。这不但使服务效率极大提高，且为顾客提供了方便。

接着戴尔公司又推出了“针对性的服务”方式来满足顾客新的需求。

第一，根据顾客群不同特点，进行针对性服务。一般消费者需要的技术支援很多，公司的技术人员便以简单易懂的方式为他们解释说明。大公司需要的均为复杂、附加值高的技术支援，当它们寻求帮助时，则需双方技术人员深入详谈。例如，纳斯达克股票交易所的最大问题在于每万分之几秒就得向美国南、北部交易所提供完全一致的最新股票行情，对此，戴尔公司便特派技术人员在纳斯达克现场监控随时处理问题。而对极少数几个全球性大客户则实行专一整合服务，公司都特派业务小组，专门对此客户的特殊需求提供服务。例如，在波音公司，戴尔公司派驻的技术服务小组超过30人，提供所有相关电脑业务。可以说，戴尔公司已成为波音公司业务总体中不可或缺的一部分。

第二，根据产品的使用特点，提供相应的服务。台式电脑、笔记本电脑与工作站的问题一般出现在白天，技术人员可在白天进行维修；服务器因不能在白天大多数人使用时关机，因而公司必须提供全天、全年无假日服务以防止服务器随时发生的故障。了解不同顾客的不同需求，将这些信息和意见试着纳入公司的运营策略中，企业的产品、服务才能真正为顾客所接受。

随着网络时代的到来，戴尔公司再次创新服务方式，在1994年推出了戴尔网站www.dell.com，使通过网络传递技术资源信息或寻求支援成为现实。由于网络的日益普及，网上的技术支援比例渐高，顾客也更多地愿意通过网络进行咨询与订购。在网络上，公司尽量保证在无品质落差的前提下，缩减服务顾客所需的资源与时间。最近，戴尔公司在网站上增加了一种“自我诊断”功能，它提供了数百种解决问题的方法，并以互动方式引导顾客解决常见问题^[9]。

一个1984年才成立的电脑制造公司，在1998年就能荣登世界品牌榜第26位，在“美国最受推崇的企业”中居第10位，必有其制胜法宝。不断创新“让顾客得到最大实惠”的服务理念，让戴尔赢得了极高的顾客满意和市场占有率，因此可以说服务创新是其品牌发展的重要秘诀。

三、品牌的形象创新

形象创新，是指对品牌形象所包含的名称、标志、包装等方面进行创新。它是品牌创新最直接的体现，是对消费者视觉冲击、影响最大的方面，也是“瞬间消费”的重要决定因素。因此，形象创新一直是品牌创新中最为引人注目的方法。

1.品牌名称创新

品牌名称对品牌在消费者心目中的印象影响很大。因此，在品牌设计中要求品牌名称要简洁、上口、易记、符合风俗习惯等。但是，若在最初的品牌设计中考虑不周，没能兼顾设计品名的各种有关影响因素，致使品牌名称不利于品牌传播，那就应该对此予以更换新名，及时更新品牌名称是品牌运营实践中非常重要的阶段性调整工作。

TRIO是与山水、先锋（Pioneer）并称的三大音响之一，后来因跟不上市场发展的脚步而一落千丈。尽管经营业绩不佳的原因是多方面的，但是，与品牌名称设计不无联系。TRIO这一名称作为音响的品名，虽然比较简洁但却存有明显的缺憾，主要表现在它的发音节奏性明显不强，从TR到O有头重脚轻之感，达不到朗朗上口的效果。进入20世纪80年代，公司决定将其改成KENWOOD（健五）。KEN与英文CAN（能够）谐音，WOOD（茂盛森林）又有短促音的和谐感，两者组合起来，读音响亮、节奏感强、朗朗上口，可谓上乘之作。更改品牌名称也遇到了一些阻力，以至于不得不使用折中方案：KENWOOD只限于汽车音响和新产品，其他音响制品仍沿用TRIO。实际投入使用之后发现，KENWOOD产品得到广泛认同，TRIO因此在3年后销声匿迹，KENWOOD得以在所有产品上推广。可见，品牌名称是否更新大不一样。

同时，更新品牌名称，不仅包括品牌名称字符本身的变更，也包括品牌名称字符不变而赋予新解的品牌名称更新。“TCL”原始的意思很简单，就是电话通讯有限公司（Telephone Communication Limited）的英文缩写。这个英文缩写的品牌简洁明快、易于辨识、朗朗上口、易于记忆，并符合国际规范，不受汉字文化的限制，易于通行世界。如今的“TCL”已成为电话、电视和移动电话市场上富有竞争力的品牌，其企业也成为我国电子行业新崛起的一颗明星。“TCL”人不满足自己已取得的业绩，又为自己树立了新的攀登目标，并将其蕴涵在品牌中，使“TCL”有了新释义：Today China Lion（今日中国雄狮）。于是，“TCL”这3个字母，重新演化成东方睡狮今朝猛醒、怒吼震天、威猛凛凛的形象意蕴。

2.品牌标志更新

品牌标志作为品牌的重要组成部分，它直接关系到品牌传播的效果。事实上，品牌的易辨性、易记性主要体现在品牌标志上。简洁醒目的品牌标志（如奔驰的三叉星圆环、麦当劳的金黄色“M”等）有利于进入消费者视线，有利于印刻在消费者记忆中。但是，并不是所有的企业的品牌标志都能有如此效果。若经过一段时间的使用，发现品牌标志未能达到简洁醒目、留存于消费者记忆中的程度，或者未能体现企业的经营理念，则需及时予以更新。和路雪公司一贯珍视自身品牌形象，以最大程度地满足消费者需求为经营宗旨，不断创新、不断追求品牌定位与目标市场完善的结合。公司通过对全球范围消费者的市场调查得出，尽管存活于市场几十年的和路雪旧品标（红条与衬下的蓝色Wall’s）已享有较高的品牌知名度，为广大消费者所认识，但因其缺乏人情味、过于冷漠而显得不合时尚，不足以恰如其分地反映出企业与消费者日益紧密默契的关系，于是决定放弃旧品牌标志。1999年，在全球范围内推出精心设计的、更富有内涵的红黄搭配的“双心”新品标。红黄相间的暖色调给人以温暖、亲切的感觉，使消费者感到：吃进去的冰淇淋是冷的，但心里却是热的；双心则体现了企业与消费者的心心相通，体现了企业对消费者的关爱。总之，新品标比原有的品标更富有现代气息，并能体现轻松自然、珍爱生活、共享快乐的品牌理念。可以说，“和路雪”为我们的生活添了“心”景。正是这种“心”的沟通，使消费者进一步地加深了对“和路雪”的认知与了解，从中体会到“和路雪”公司对消费者的关爱，从而为“和路雪”更好地赢得顾客奠定了宣传基础。

百事标志从1898年注册至今，已进行过9次更新，如图7-9所示。

图7-9　百事标志的更新图

综观其标志的更新过程，我们可以发现“百事可乐”从最早的模仿“可口可乐”到不断地修正、创新出独特的个性，特别是它现在采用了全蓝色标志，以饮料色彩中少用的蓝色来强调其个性，表现其反叛、真我、独立的特征，彻底表示出它与红色浪潮的“可口可乐”的本质区别：“百事，新一代的选择”。

3.品牌包装更新

品牌包装的及时更新也是品牌运营实践中，提高品牌竞争力的富有成效之举。因为，新包装下的产品数量，以及包装本身的视觉形象的改变都是影响消费者需求的重要因素。还需补充说明的是，品牌传播的直接载体——品牌名称和品牌标志的更新一般都涉及品牌包装更新。可见，对品牌资产价值运营而言，品牌包装的更新更具有重大现实意义。新包装材料的应用，如真空包装、蒸煮袋包装，可以通过塑造崭新的包装形象改变品牌原有的形象；绿色包装的投入使用，会让人联想到健康、安全、无公害的品牌形象。

世界著名的“Pepsi”（百事可乐）就曾几次借助包装更新手段改变、强化其品牌形象，进而提升并巩固了市场地位。在20世纪二三十年代，百事可乐就改用12盎司的包装瓶装进行销售，这种品牌包装更新策略，在“百事可乐，忠实伴侣，数量加一倍，价格仍5分”广告的支持下，收到了非常好的销售效果，1936年盈利200万元，1937年再赚420万元。进入90年代中期，百事可乐为了再次挑战市场领先者“红色”的可口可乐，决定于1996年放弃代表百事可乐公司视觉形象的红、白、蓝三色包装色调，而改换包装颜色：统一换成“蓝色”。1996年4月，百事可乐公司在英国南部的盖特威克机场把一架超音速协和式喷气客机整个漆成蓝色的百事可乐（PEPSI）标志。以此为始，百事可乐公司将在海外二十多个国家中的百事可乐运货车、冷藏车和瓶罐等均统一换成蓝色。到目前为止，这场“蓝色风暴”已席卷百事可乐的故乡——美国，也席卷了整个世界。为了使这次蓝色包装策略收到佳效，百事可乐公司决定展开强大的宣传攻势，甚至想将一面蓝色的百事可乐旗挂上俄罗斯的“和平”空间站。百事可乐这次统一换成“蓝色”新包装活动，以工业蓝冲击饮品业，突出了百事可乐敢于创新、冒险的理念，也进一步加深了消费者对百事可乐的视觉识别，为冲破长期以来“红色”（可口可乐）对消费者视觉、心智的包围奠定了十分重要的基础，同时也成为百事可乐与可口可乐抗衡的重要元素之一。

由此可见，品牌形象不是固定不变的，它需要不断的、只有起点而没有终点的螺旋上升的创新，才能永葆品牌的青春，才能使品牌扎根于消费者的心目中。

四、品牌的内涵创新

品牌的内涵创新是指修正或挖掘品牌定位和文化价值，使之保持适合市场的需求，并不断升华。其包括了品牌的定位创新和品牌的理念创新。

1.品牌的定位创新

著名市场战略家杰克·特罗特在分析未来市场品牌的意义时，指出：“有两类竞争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌，这类公司能够在全世界范围内谋求利益。另一类是专门化的或定位很好的品牌，这是一些小的竞争者。”由此可见，确定创新一个明确的定位，走专业化品牌的道路，更好地满足消费者的需求是品牌创新的重要内容。如果一个品牌定位下的产品属性不能适应市场，或者品牌最初的定位就是不完全正确的，或者目标市场选择原本就存在着失误，都需要更新其属性，并使之获得新生。

日本尼西索公司在第二次世界大战结束时，是生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿垫等多种产品的一家公司，产品品种杂多，缺乏定位，生产经营极不稳定。战后的经济恢复和发展为企业的发展奠定了契机。它们经过调查决定改变原有的不适应市场发展的定位，转向“尿垫大王”上，摒弃一切与尿垫无关的产品，最后靠成功的定位创新占取了日本70%以上的婴儿尿布市场，成为名副其实的“尿垫大王”。独无有偶，中国的娃哈哈集团也在品牌的定位创新中成长起来。娃哈哈最早定位是在儿童营养品上的，由此生产了儿童营养液、果奶、酸奶等产品，并广受欢迎，成为中国儿童营养品的知名品牌。随着市场的变化、企业的发展，它们决定对定位进行创新，使之定位转向“中国饮品大王”上，由此生产了茶饮料、水饮料系列。这一创新不仅使其扩大了市场份额，同时也提高了品牌的知名度，为其最终目标的达到打下了基础。

香奈尔服装（Chanel）在其品牌发展的初期，产品主要针对富人及上流社会的女士。品牌定位是高贵、优雅，具有永恒的现代感。第一次世界大战前后，香奈尔服装始终追求一种单纯素净、经久不衰的雅致。战争期间，各阶层妇女纷纷投入护理和救援工作，传统的服装式样在这些实际工作中显得烦琐而累赘。因此，香奈尔的套领衫、背心和海军式上衣等顺应时局，受到当时女性的喜爱。香奈尔本人也开始倡导女人的个性解放，反对累赘的服饰，因此，其品牌定位开始走向风格简洁、优雅、舒适、崇尚自然，同时融入男装的风格特征。此外，还特别注重衣料的选用，以及细部的精雕细琢，强调与众不同的高质量、高价格。由于香奈尔服装顺应潮流，审时度势的定位调整，最终以高雅简洁、独树一帜的品牌特征，为其在全世界赢得了最为广泛和持久的声誉。2002年，香奈尔以4.272亿美元的品牌价值荣登世界品牌榜第64位。

可见，在当今产品、信息、传播都先进的时代，必须依靠定位准确才能创造知名品牌，否则肯定难逃厄运。因此，对不妥的品牌定位进行创新已是势在必行的了。

2.理念文化的创新

品牌的理念文化是品牌资产价值的基石，而品牌理念的内涵需要随人们理念的改变而不断地调整、修正，以创造出最能体现企业精神、最能征服消费者的品牌文化。虽然对品牌理念文化内涵的丰富、补充是一个十分艰辛的过程，但理念文化的升级带给企业的效益，犹如人们刚刚发现原子弹的威力一样，是不可想象的。理念文化的升级带给消费者的惊喜犹如久旱的大地喜逢甘露一般，是无限的。因此，重视文化理念的丰富是品牌理念文化更新的基础。

康佳集团也是因其不断更新的品牌理念文化使企业不断有新的活力产生，使企业不停地向前发展的。20世纪80年代初，康佳提出了“爱厂爱国、遵纪守法、团结协作、好学上进”的企业理念，强调团队精神和奉献精神。这激励了康佳人在早期的市场竞争中求生存、求发展。随着改革开放的深入，1986年康佳对其理念进行了更新，提出了“质量第一、信誉为本；团结开拓、求实创新；员工至亲、客户至尊”的理念文化，充分表现了强烈的市场观和人的主体性，使员工在各种企业活动中受到了尊重，找到了友爱，增强了员工的归宿感，调动了员工的积极性、创造性，为企业发展找到了内在驱动力，使康佳集团进入了第一个腾飞期。到了1995年，为了在激烈的市场战中获胜，康佳再次更新其理念：“康乐人，佳品纷呈”，即为消费者创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品与服务。它体现了企业文化就是管理文化，是为企业、员工服务的。这种将个人价值的实现与企业的发展、社会的进步相统一的理念，反映了企业由生产型向经营型转变的新特质。康佳经过不断更新而形成的适应社会需要的新理念，培养了现代康佳人“爱国家、爱康佳”的康佳精神；树立了“我为你、你为他、人人为康佳、康佳为国家”的康佳风格；营造了“情感留人、待遇留人、事业留人”的康佳环境。最终为康佳集团成为中国彩电行业的龙头企业起到了巨大的推动作用，为康佳集团的国际化奠定了良好的发展基础。

“金龙鱼”在对品牌创新的过程中，也异曲同工地采用了对品牌理念提升的方法。“金龙鱼”在发展的初期采用的品牌理念——“温情”让品牌深入人心。因为它们在调查中发现，一种新的消费模式首先是以家庭为基础被接受的。所以它们首先为品牌设立了“温暖大家庭”的支点，以温情家庭打动中国消费者，并采用了符合中国老百姓传统心理的红色和黄色组合，以富贵、喜庆的形象把家庭的温馨、亲情的浓郁这一理念根植于消费者心目中。随着经济的发展，人民生活水平的提高，“健康”这个概念已成为消费者追逐的时尚，于是“金龙鱼”公司推出了第二代调和油，吆喝着1∶1∶1的健康营养概念。这个源于世界卫生组织、联合国粮农组织曾提出的“饱和脂肪酸”∶“单不饱和脂肪酸”∶“多不饱和脂肪酸”为1∶1∶1的膳食脂肪酸比例，成为“金龙鱼”注入“健康生活金龙鱼”的理念提升的主要内涵，这种“健康”新元素的注入为其品牌的理念创新开拓了一条新的发展之路。

品牌理念文化的不断丰富、发展为品牌的创新提供了肥沃的土壤，也打下了良好的基础。只有在这种良好的条件下，品牌的创新才有保障，品牌的创新才会不断升级，才能为企业的长盛不衰提供文化的支撑。

五、品牌的经营方式创新

由于全球经济一体化趋势加快，以及资金保障、信息传输体系的完善，企业已很难将某项创新技术专利保密太久，技术创新所带来的获利周期越来越短。因此，为了增强品牌资产价值，全球各大企业纷纷进行品牌经营方式创新，全球品牌经营策略出现了新的创新潮。主要的经营创新方法有：

（1）事件营销，即通过或借助某一有重要影响的事件来强化营销、扩大市场的方法。

（2）柔性营销，即企业适时地调整营销活动，适应并满足个性化需求的一种方法。采用这一营销方法，要求企业改变以往高度统一的集中管理，实行面向实际的灵活性的分散管理，改变以往一条生产线只能生产一种标准化产品的生产方式，建立一种由计算机设计、控制、管理诸子系统构成的，在一条生产线上可生产不同形状、规模、花色、款式的各种产品的，改变以往单纯依赖中间商中介的流通模式，建立以信息网络为中介的、生产者与消费者密切联系的营销模式。

（3）网上营销，即在互联网络上开展营销活动的一种方法。企业可通过国际互联网建立网站，传递商品信息，吸引网上消费者注意并在网上选购。有人预计，网上购物将是21世纪人类最主要的购买方式。

（4）零库存营销，即采用先接订单后生产，库存为零的一种营销方式。采用这一方式的关键是要争取到足够的订单，因而加强产前订货工作就显得尤为重要。

（5）无缺陷营销，即在整个营销活动过程中不给顾客留下任何遗憾，包括产品无缺陷——100%的保证质量，销售无缺陷——100%的保证挑选，服务无缺陷——100%的保证满意。

（6）亲情营销，即强调把顾客当“朋友”或“熟人”而不是“上帝”。通过建立一种新型的亲情关系，把企业与顾客之间的距离最大限度的缩短，通过与顾客做“朋友”而使得顾客成为企业永远的“朋友”。

（7）绿色营销，即通过开发绿色产品、开拓绿色市场，给企业创造新的发展机遇。

这些经营创新的方法在实践中常常被综合地运用，甚至创新地运用。

丰田公司就常被视为制造领域内业绩卓著的典范，其原因就在于丰田公司运用了富有创新的品牌经营策略的体系。它包括了：独特的生产系统、业务范围重新界定（使用外部资源）、采购系统（供应商的培训），以及销售机制（经销网络）等，正是所有要素的组合，才形成了一套有效地适应顾客需求的经营策略，并为公司带来了巨大的收益。丰田公司较早提出“理解顾客需求本质”的经营理念，引发了对传统观点的重新审视。为了更好地适应市场的需要，丰田公司的销售人员采取了一项大胆，且从未被欧洲及美国同行们尝试过的营销方案。它们一改在经销商样品展示室内坐等客户上门的传统方式，直接登门拜访客户。并采用了当需求疲软时，就加大推销的力度，当需求旺盛时，则相应降低销售力度的方案。这套方案的实施结果是，丰田公司赢得了更为稳定持久的销售业绩及获利水平。

之后，丰田公司在产品开发方面也打破了常规。它将传统研究与开发流程由发明、销售转变为了解顾客需求、开发适应此项需求的产品，建立了包括顾客现实需求及未来需求偏好等信息在内的动态累积资料库。当其他公司还在为市场调研及确定目标客户而左右奔忙时，丰田公司却已经根据现有的资料信息开始为客户开发像“凌志”那样的新产品了。就是这种不断创新的经营模式，使得丰田公司一直领先于对手。

世界餐饮业巨头麦当劳中国分部，在深圳悄悄地进行着经营的改革与创新。进入2003年，麦当劳餐厅接连关闭了东园和田心两家分店；4月初，又关闭了深南东和人民南两家分店。这是自1990年10月8日麦当劳在东门老街开张中国第一家餐厅以来所不曾有过的。据中国麦当劳区域总经理陈金发解释，是因为有些分店的营业场所租赁的时间已经到期，同时，这些分店所在的商圈已经发生变化，客流量在减少，在这种情况下，麦当劳不能一成不变。而从2003年起，麦当劳将实施新的战略调整，由过去的快速增加网点转为在增加新的网点的同时对现有餐厅进行部分整合，强调增加现有餐厅的营运效益，巩固公司的市场竞争力，使之更有利于公司的投资回报，从而使企业保持良性的发展。具体的经营创新的方式为：

一是重新装修开业超过6年的餐厅。陈金发说，重新装修营业场所将增加成本，每家餐厅需投入数十万至上百万元不等。但这对麦当劳的品牌维护和长久的经营则是必须的，也是有价值的。此项工程始于去年，至今已重新装修了5家，今年还将装修12家。今后，麦当劳的店门将不是清一色的面孔。新装修和新开张的餐厅的装修风格将配合现今顾客的口味，如华强北路和春风路的麦当劳餐厅，前者展现了一种现代艺术的气息，后者则富有现代感，而且带有一点爵士的味道。二是提升顾客的就餐体验，着重服务素质。陈金发称，今年1月，麦当劳开始在一些分店推出家庭服务大使，为携带小孩和老人的家庭顾客提供贴心服务。像这一类的服务，除了让顾客更体验到员工对他们的关怀外，也增强了麦当劳餐厅对家庭顾客的亲和力，麦当劳还将有更多类型的服务推出市场。三是重新设定现有餐厅的位置。陈金发认为，要提高餐厅的营运效益，除了要比竞争对手棋高一着外，还必须降低本公司各分餐厅之间的内部竞争，避免在同一商圈内设置过多的餐厅。目前，在罗湖区，麦当劳共设置有16家餐厅，占了深圳分店总数的1/3，然而，随着深圳城市中心的西移，罗湖的客流量逐渐下降，麦当劳餐厅的客流量也相应减少。正是在这样的情况下，公司决定关掉其中几家营业时间长达10年、租赁合约刚好到期的分店。陈金发强调，这并不说明整个公司的状态不好，关掉的餐厅还会再开，但不开在原址，而是选择在新形成的商圈，如福田、南山的某些区域，以求实现更好的投资回报。四是加强市场促销和品牌推广活动。陈金发自言，麦当劳的品牌广告一向深入人心，不断为顾客带来新鲜感觉^[10]。

由此看来，无论品牌是多么的强大，也得顺应市场的变化而进行经营的创新，使之不会被市场淘汰、消费者抛弃。

六、人力资源创新

品牌资产价值的内质，应突出“人”的观念，人是品牌创新的关键。品牌创新依靠人去创造、去维系，离开了人就不可能有品牌资产价值，也就谈不上对知名品牌资产价值的创新。所以，知名品牌创新的第一推动力就是人才创新，即充分调动、激发人的主观能动性和创造性。主要包括领导者的观念更新，员工素质的提高和人才适应的环境。

1.领导者的观念更新

约翰·奈斯比特在他所著的《亚洲大趋势》中，指出：“当代亚洲的强大与崛起，必将造就一代企业巨人，他们将重塑现代人的灵魂，在唤醒个性意识、树立坚定信念和倡导献身精神方面，他们将以先驱者的姿态出现。”这些“巨人”就是现代企业朝气蓬勃、不断奋进、具有新思想、新观念的领导者。他们就是品牌创新的方向和前途。因此，他们是否具有新型的思想观念、是否从旧文化中脱胎换骨，都直接影响着品牌资产价值的创新。

以杰克·韦尔奇为例，他对通用电气的一大贡献是他引出了观念创新的主题。从担任首席执行官的第一天起，韦尔奇就认识到，观念创新不仅是不可避免的，而且也是公司非常需要的。我们再一次看到韦尔奇是怎样在合适的时间成为合适的领导。在20世纪70年代末、80年代初，大部分企业领导对观念创新并没有太大的渴望。即使是疲软的经济和新的全球竞争者所带来的威胁，也不足以使大部分首席执行官惊醒。韦尔奇不仅看到了观念创新的需要，还看到激进观念创新的需要，并且在看到这种需要之后，就着手开始彻底转变通用电气及其有百年历史的传统了。

观念创新是始终存在的，公司里的人必须面对它。传奇教练文森特·伦巴第曾说过：“获胜并不是某一天的事。”韦尔奇要求管理人员不仅要忍受这种变革，而且要利用随之而来的机会。例如，韦尔奇知道仅仅是生产产品并不能带给他想要的增长，因此，他开始了一项雄心勃勃的计划，要使服务成为通用电气增长动力的核心。2000年，服务收入占通用电气总收入的70%。

从不停止就创新主题展开交流。因为创新是永恒的，管理人员和员工不仅要学会忍受它，还要学会欢迎它。创新可以帮助组织，但其前提是人们必须已经做好了准备。80年代，韦尔奇在克劳顿村宣传创新，并利用运营系统的其他部分将创新推广到整个公司。2001年3月，韦尔奇声称变革已经“深入公司的血液”。

领先变化一步促使成功的一个因素是他的预见能力。韦尔奇不仅能够面对现实，他还能在竞争对手之前看到变化即将来临。通过观察竞争环境（如竞争对手的网址、全球经济条件），与来自公司每个角落的人保持接触、鼓励上下级的交流，韦尔奇做到了领先变化一步。韦尔奇对观念创新的重视，使他带领着通用电气公司一直处于行业的领先^[11]。

美国最大的汽车公司——福特公司是由亨利·福特创立的，在短短的十几年间就发展成为举世闻名的汽车品牌，荣获了“汽车王国”的美誉。但是在成功面前，亨利·福特被胜利冲昏了头脑，不再愿意听取别人的意见，他不但推挤人才，而且也不关心技术革新，不关心企业员工，经营业绩也一落千丈。直到小亨利·福特上任，运用新的管理观念才重树了企业原有的良好的企业文化，振兴了企业精神，大力宣扬创新开拓，招才纳贤，以公司利益为重，宣传以顾客需要的品牌资产价值观。在领导者新观念的引导下，福特公司的品牌资产价值得以更新、重放光芒，而且使公司重整雄风，恢复了霸主的地位。

企业领导者在许多时候表现为一个领导群。世界上最大的洗涤用品公司——宝洁公司就是由詹姆斯·甘希尔、哈利·普罗克特和摩柏·普罗克特共同组成的“铁三角”领导的，他们以各自不同的新思维、新观念相互补充、相互支持，共同创造了不断更新的宝洁品牌。由此可见，领导者观念的更新是品牌创新的首要保证。

2.员工素质的提高

员工是品牌创新中内部支持系统的主要因素，员工的素质形象是品牌形象存在的根本，是企业留给社会公众的“物”的形象之外的“人”的形象，是比“物”更为重要的部分。公众对企业品牌的知晓、理解、信任和支持，在很大程度上是从员工开始的。被世界企业界誉为“经营大王”、“企业家之圣”的松下幸之助在总结其经营文化精华时说：“事业的成败取决于人，没有人就没有企业。”日本顾客在评价松下时提出：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才的运用上。”英国3I公司要求员工认识到：“我不仅是为3I公司，我本身就是3I公司。如果我是你见到的唯一一个3I公司的人，那么你从我这儿得到的印象应该是对整个3I公司的印象。”可见，企业的人才——高素质的员工是企业的发展、企业品牌更新的主要推动力。因为一个人的能力是有限的，如果只靠领导者一个人的智慧指挥一切，即使一时取得了惊人的成绩，也不会长久，只有运用全体员工的力量，才是品牌永葆青春的根本。

提高员工的素质很重要的一点是专业素质的提高。过硬的质量是品牌理念价值延伸的前提，只有良好的专业素养，才能保证品牌的质量。许多国际知名的大企业都十分重视人才的培养，把这看成企业发展、品牌价值延伸的保障。松下总公司就设有“教育培训中心”，下属8个研修所和一个高等职业学校，分别培养不同层次、不同要求的人才。为了不断提高员工的专业素质，松下公司还设内部留学制，定期选派技术人员、管理人员到世界各地去学习。这既为公司的发展储存了后备军，也为品牌创新提供了必要的条件。

提高员工的素质还需要对他们进行理念、文化与制度等方面的提升教育，其目的在于求得企业团体创新的价值理念与员工个人素质提高的价值理念的统一，使企业的创新价值观成为全体员工共同遵循的准则。除此之外，还应对员工行为规范和社交礼仪方面进行强化。企业员工的个体行为或多或少地带有感情色彩，要使员工行为规范化，就要把员工的行为与企业的整体形象结合起来，把行为规范教育提高到一个重要的位置上来，使员工做到既有良好的工作形象，又有良好的气质与修养，为品牌创新提供良好的土壤。麦当劳在芝加哥的汉堡包大学就是这样一所专门为麦当劳公司提供培养、提高员工素质的地方。每年，麦当劳公司都会从世界各地分店中，选出中高层员工在这里进行3个月至半年的全方面素质的培训，使他们在不断的知识修养充实中提高自身的素质，并且在培训结束之后，把他们在汉堡包大学学到的东西带回世界各地，向他们店中的员工宣传演示，从而达到以一带十的作用，这为麦当劳公司的品牌创新与发展提供了良好的发展基础，建立起了坚强的后盾。

在对员工素质的提高，还包括了其心理素质方面的培养。近十年来，西方人力资源管理专家一直推崇的企业教练coaching就擅长于“激发人的潜能”，包括人的态度和心理素质等综合能力的发挥。因为一个人无论知识有多少，在学校念过多少书，最关键的还是他如何去发挥，这就取决于他的态度。因此coaching不是帮助员工解决问题，而是利用教练技术反映出学员的心态，提供一面镜子，使员工洞悉自己，理清自己的状态和情绪，认清目标，以最佳状态去创造新的成果。像国泰航空、友邦保险等都在积极推行这种挖掘员工素质的方法，以求整个企业的内部状态能达到最好的程度来适应品牌创新的要求。

3.人才适应的环境

要充分发挥人的潜能，必须给予他适应的环境，让他有大展宏图的机会，这样才能有效地调动人的主观能动性和创造性，更好地为品牌的更新服务。

创造人才适应的环境的方法主要有三种：

（1）对员工的激励。

对员工进行激励有助于提高员工的士气，并有助于调动其积极性，发挥其主动性和内在的潜力。激励主要有以下几种方式：

1）物质激励。这是最基本的一种激励方式，绝大多数员工对物质利益还是相当关心的，要调动其积极性就应该关心其物质利益。

2）荣誉激励。马斯洛的层次需求论认为，人们一定的物质利益得到满足之后，其精神需求就上升为主要需求。荣誉激励就是对企业取得突出成绩的先进员工旗帜鲜明地进行表彰，以满足员工对荣誉的追求。

3）价值激励。就是通过尊重每个员工的工作、人格尊严，使之从内心认识到自己工作的价值和自身存在的价值。

4）目标激励。就是通过科学的奋斗目标来激励和引导员工积极向上。

5）领导行为激励。就是企业领导通过自己在工作中的表现，使自己能得到员工的尊敬和信赖，以形成一股无声的巨大感召力。

（2）倡导民主管理。

完善合理化建议制度，广泛征集员工对改进经营管理、工作程序、操作技术等方面的意见，对组织的发展具有重要的意义。它一方面使员工的创造性和工作潜能得到开发利用，另一方面又使员工的精神需求得到满足，个人价值得以实现，从而产生自豪感和强烈的进取心。这样也有助于塑造良好的团队精神，促使员工关心组织的形象。在美国有一句很流行的口号：“请拿你的主意去换金钱”。经常向企业领导提出合理化的建议可以提高员工的自信心、自豪感和责任感，如果他的建议被采纳实施，更会使员工感觉到自己在企业中受到重视，从而容易调动员工的主动精神。在日本，丰田汽车公司的合理化建议制度是驰名于世的。早在20世纪70年代，丰田公司每年的建议总数就达四十六万三千多条，平均每个员工提了十多条建议，公司每年采纳的建议总数就有三十八万六千多条，对于公司所采纳的建议，公司还发给建议者500日元到100 000日元不等的奖励。大量实践证明，推行合理化建议制度是一种行之有效的企业民主管理方式。松下公司同样十分注意民主管理，创造了一个让员工发挥特长的环境。公司的干部工作一段时间以后，自己可以主动向人事部门“申告”，要求调动或升迁，经过考核合格，就可以提拔使用；如公司有空缺职位，就会在公司内公开招聘，不搞论资排辈，让每个职工都能在公司找到适合自己的工作岗位，充分施展自己的才华。企业根据人性的本质创造出来的尊重人、关心人、信任人、努力满足人的各种合理要求的管理方式，使人能够获得自我发展和自我实现的环境，给各种各样的人才以大展拳脚的好机会，为企业的发展、为品牌理念的更新注入了新鲜血液。

（3）营造家庭式的氛围。

员工不是各自孤立存在和工作的，而是作为群体的一员而存在和工作的。在工作中，他需要协调与他人的关系，需要一种安全感、归属感。每一位组织的员工，不仅希望自己从事的工作富有价值和意义，而且希望自己的组织是一个充满人情味和温馨感的大家庭，只有在融洽的家庭式气氛中，员工们在日常生活中碰到的焦虑和压力才能得到缓解、消除。同时，这种家庭式的情感需求的满足，必然促使广大员工形成强大的工作动力和为事业献身的奋斗精神，从而把组织造就为一个坚强团结的集体。

国际上一些在品牌创新上成就卓越的公司，都十分重视关心员工，培养企业内部和谐融洽的工作环境和家庭式氛围，它们总是把企业和公司看成是一个扩大了的家庭。美国著名的德尔塔航空公司，就大力提倡和培植家庭情感的工作环境，把家庭观念融入各项管理制度之中，从而帮助企业成功地建立了良好的人力资源环境，为品牌创新提供了“人”的支持基础。

作为企业，就是要创造一种能够充分发挥全体员工的积极性和创造性的环境，集全体员工的智慧，才能求得企业的进步和品牌的创新。可见，品牌的更新在于人才，人才是品牌创新的第一推动力。

七、品牌的组织管理创新

发展品牌资产价值，实现品牌内质创新还在于组织管理的创新，因为企业行为是人适应环境而习得的一种行为。现代品牌发展战略观念要求对品牌不断地创新，以适应市场的需要。阿里·德赫斯就曾提出了“主动适应”的四大要素：

（1）对周围环境保持高度敏感性。

（2）建立“竞争战略”与“竞争性环境”的匹配机制。

（3）开拓品牌经营的能力。

（4）培养面向未来产业结构竞争的核心能力。

要完成这些任务，就需要对现有的不适应的组织进行创新，以保证组织结构能够完成各项品牌创新的职能。当企业的组织管理能培养出适应自身生存和发展的特质管理方式时，就能积极、有效地按市场需求优化人、财、物的配置，引导企业正确处理生产、经营全过程的人与物、人与事、人与人，以及人与环境的关系，从而使企业在不断创新中迎接市场的挑战，经受竞争的考验。没有一个创新的组织管理，企业的其他创新活动就不会有效。品牌组织管理创新是一切创新活动的源泉和根本。

组织管理创新就是根据市场的需要，运用管理学的原理，按照企业观念的基本要求，对以前的组织管理方式、管理行为进行改进、更新，创造出一种更适合企业发展要求的管理方法。在不断创新的组织管理方式中，出现了许多新的管理方式。例如，“学习型组织”，它是指通过弥漫于组织的学习气氛，充分发挥员工的创造思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展企业品牌的组织；并具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。又如，“企业再造”是指以工作流程为中心，重新设计企业经营、企业品牌管理及运作方式；“精益企业”是指在开发生产创新，以及销售品牌过程中消除一切多余的行为和步骤，实行专业多重职能工作的特点；“原子式组织”，它是指以品牌工作为中心的团队，一般人员在10—20人之间，独立管理，利用网络与其他团队进行沟通；“临时团队”类似于攻关小组，主要是为了解决具体的品牌问题而聚集在一起，成员来自于企业各部，完成任务后就解散；“品牌经理制”是针对品牌管理而设立一名领导，专门管理品牌的运作与创新、品牌的设计与经营，扫除旧的品牌管理中不合理的结构，保证信息的通畅。这些品牌的管理方式对品牌的创新起了基本的保证作用，其具体表现在良好的企业管理机制、信息管理方法等。

1.良好的企业管理机制

管理机制是企业高速发展的巨大动力，是在市场获胜的重要条件，也是管理体系中不可分割的部分。

2002年10月16日，宝马集团在奥兰多被授予“杰出创新企业奖”（OCI），以表彰其在强大的创新实力和成功产品的持续发展方面所取得的成绩。宝马集团获奖的主要原因是该公司一流的创新管理和遍及全球的创新网络。成功的创新管理是成功的基石。宝马集团能够成为一个杰出的创新企业，应归功于包括完善的PEP（product emergence process，“产品创新流程”）在内的创新管理。宝马集团的PEP旨在将极具市场价值的创新技术尽快地转化为成功的产品。

宝马集团的创新管理实质上分为三个阶段。第一个阶段称为“创新研究”，在此阶段，公司会确定有哪些创新可能会引导潮流。在称为“创新控制”的第二个阶段，公司将测试和评估这些创新在汽车行业中的适用性。第三个阶段是“转化创新管理”，在此阶段，经过认同的、准备用于汽车行业开发的创新将被转化为特定的产品。负责宝马集团创新管理的Markus Seidel博士说：“我们的目标是实施安全的、可盈利的方案，并根据客户的意愿迅速在市场上推出这些成功的产品。”

宝马集团的创新管理，以及宝马集团围绕加州创新三角（CIT）建立的独特的全球性研究和创新网络，尤其具有积极的意义：宝马集团采用了一个“定义清晰的创新管理系统，使公司能够有效地开发将想法转化为上市产品的技术机遇。”加州创新三角由以下三个机构组成：设在帕洛阿尔托的BMW Technology Office（技术中心）、宝马设计部门Designs/USA、设在奥克斯纳德的Engineering and Emission Test Center（工程与排放测试中心）。以上研究机构均由设在德国慕尼黑的宝马集团研究与创新中心（FIZ）领导，因而可以采用具有创新特性和市场价值的新技术。该技术网络的威力是巨大的，宝马新7系轿车中的iDrive操作控制系统和一级方程式比赛中拉尔夫·舒马赫的头盔中采用的微型平视显示系统就是有力的证据。这些技术均来自设在帕洛阿尔托的宝马技术中心，同时也离不开Designs works/USA和当地的IT公司和学院的合作。

作为世界汽车业的领先品牌，宝马以注重创新管理而带动其品牌发展的模式，成为它继续保持赢利性增长，确保公司未来品牌地位的一把利剑。

三九集团的发展也遵循了这个原理。以南方制药厂为核心组建的三九集团，在短短的几年时间内，取得了引人瞩目的成果，与它良好的管理机制是分不开的。三九集团在建立良好机制时，首先是在原机制基础上，确立一种适应现代社会主义市场经济要求、体现现代企业制度精神的三九机制。它们按照社会主义市场要求办企业，明确企业的根本目标就是最大限度地满足市场需求；建立和完善了现代企业的经营机制，制定并实施了追求经济效益与社会效益相统一的企业品牌经营战略；建立了高效、灵活的生产指挥系统；形成了具有军队特色的严格管理、严格要求的管理制度；形成了以艰苦创业、实业报国为核心的“积极向上、不断超越”的三九企业价值理念。它们强调以人为中心的政治思想工作方法，不断采用科学的管理方法和手段，推进规范化管理、现代化管理。它们还狠抓质量管理，明确质量管理要以市场为导向，要与国际惯例、国际标准接轨。强调质量经济的发展道路，争创名牌产品，实施名牌战略。它们以降低成本、提高效益为核心，加强财务管理，以市场经济的要求为依据，根据学习型组织的原理，在企业内部形成了良好的学习气氛。公司任何阶层的领导者都是从最基层的工作做起，层层选拔，一个阶梯一个阶梯升上去的。这种严格有序的晋升制度，既保证了经营者的素质，又激励了员工向上的热情，因为机会面前人人平等。

2.良好的信息管理方法

在信息大爆炸、科技高速发展的时代，人们每天都要面对很多的变化和很多的信息，信息的管理也就被提到议事日程上来了。企业中心信息管理方法主要分为内部信息的传播管理和外部信息的接受管理。

内部信息的传播管理。在现代经济过程日益复杂多变的情况下，内部信息作为经营决策的依据和实施管理媒介，已成为竞争者不可或缺的战略性资源。因此，谁要想在竞争中取胜，就必须有效地捕捉企业内部信息，并努力地分析、运用这些信息。要达到企业内部管理的目的，就应保持企业内部信息传播渠道的畅通，努力减少企业内部信息传播的障碍和失真。要做到这一点，首先必须理顺内部关系，要树立企业最高领导人的绝对传播权威，使之拥有充分的人事权和财权，享有对企业经营管理的绝对指挥权；企业的领导层次要明确区分，信息传播该到哪一个级别就到哪一个级别。只有这样，内部信息的传播层次才会分明，多而不乱，各个部门应有既能相互沟通，又各自独立的信息传播网络，有着规范的协调方式。其次，应提高员工的文化素质和心理素质，使之能更好地接受、传播有利于企业发展的各种信息，杜绝不利于信息有效传播的病态心理，使企业有一个良好的内部信息传播环境，充分做到上下沟通及时、信息传播准确。最后，应运用现代化的传播手段为内部信息传播水平的提高打下坚实的基础。只有做到这些，才可以防止企业中常见的谣言、失真、重复、矛盾、遗漏、有令不止等不良传播现象，使企业的内部信息传播变为有效的传播方式。

外部信息的接受管理。由于科技发展日新月异，企业外部信息越来越多，传播也越来越快。以前中国皇帝给俄国沙皇写一封信，200年后才能译成俄文；中法战争时，前线战事紧张，皇帝为了保全皇位，与法国签订了不平等条约，可条约生效后，中国居然打赢了，这在现代已成为不可思议的事；美国前总统林肯遇刺时，英国伦敦当局过了5天才知道这一消息；而1998年，美国前任总统克林顿因“性丑闻”而到法庭作证的全过程，全世界通过通讯卫星就可以同步看到；2001年11月，美国国贸大厦南北两塔被恐怖分子驾机撞倒事件及现场抢救过程，我们都可以通过卫星及时了解；2003年2月，美英联军等攻打伊拉克的战事，全世界是同步收看，并在每时每刻都可以收到最新、最快的战事新闻。可见，现代化的传播手段是企业外部信息接受及时的首要条件。因此，企业应具备与国际传播手段相适应的传播工具，及时地取得、接受对企业发展有利的各种信息，充分利用信息网络的优势为企业再创辉煌，这也是信息时代对每一个成功企业提出的基本要求。同时，企业对于外部接受到的信息，必须具有极强的分析、判断力，这就要求有高素质的决策层。这些领导者应具有娴熟的专业技能、丰富的管理经验、敏锐的眼光、到位的分析能力、准确的判断能力，善于剔除无用的信息，吸收其精华的内容，充分利用信息中的各类资源，为企业的发展提供必要的条件，作好充分的准备。

故此，企业内、外部的信息管理的好坏，直接影响企业的前进步伐。良好的信息管理方法不仅可以充分利用信息资源为企业决策、生产、创造知名品牌服务，而且更为重要的是可以为和谐的人际关系及环境创造条件，减少人与人的摩擦、误解，提高企业劳动生产率，营造出一个良好的管理环境，为品牌的发展、更新起到铺路架桥的作用。

八、品牌传播的方式创新

1.网络的运用

信息时代的到来使人们有了更多、更快接触信息的方式，这也为企业在创新品牌的过程中提供了更快、更好的传播方式——电子网络。电子网络在全球普及建设上，是别的媒体无法比较的。任何人不管在世界的哪一个地方，在白天或夜晚的任何时刻，都能够进入网络世界，这样可以大大拉近商家和消费者之间的距离。让企业利用网络具有的声音、图像、文字组合和高倍总量的特点，提供更为详细、生动、准确、快捷的品牌定位信息。网络具有低成本、宣传强度广（1999年上半年全球的互联网用户已达到2亿，预计到2005年将达到10亿人）、可测量性（企业利用软件，可以统计浏览信息的点击数，以及浏览的区域分布和时间分布）、互动值、实时性、广泛性等特征，这些都是以往的传媒不具备的优势。这使得品牌传播不仅可以得到更多的消费者回应，也可以接触到更为广泛的消费者，为品牌开辟了一条新的传播途径。

在竞争日益激烈的今天，柯达公司为了确保自己的霸主地位，启动了网络传播方式，其目的是通过Internet来介绍产品，重振品牌形象，以增值服务来争取客户。公司首次在互联网上开通了规模庞大的、有3 500页面的站点（www.kodak.com.cn），每天吸引多达153万人次以上的访问者。柯达建站的目标是构建网上摄影百科全书、世界图片资料总汇和摄影教学中心。网站中仅图像库中就有数以万计的全球风光、人文景物和各国精彩照片，每类都收集了大量名家和专业摄影师的作品，这种新的网络宣传方式使得柯达站一开始就受到了消费者欢迎，为品牌的发展立下了汗马功劳。

2.整合营销传播

在品牌传播方式的创新上，除了电子商务、网络广告之外，另一个重要的方式即为在20世纪80年代兴起于美国的整合营销传播方式（integrated marketing communication，IMC），它是一种市场营销传播计划观念。即在计划中对不同的沟通形式，如一般性的广告、销售促进、公共关系等的战略地位作出估计，并通过对分散的信息加以整合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的，以及最大程度的沟通。这种综合运用各媒介的优势，为企业品牌的传播提供了前所未有的高度统一、强度传播、广度宣传途径，企业可以通过盘点自己的品牌优势，综合运用整合营销传播方式，达到事半功倍的良好效果。

（1）整合营销传播模式。

1992年，美国西北大学教授舒尔兹（Don·E·Schultz）和纳本·劳特明推出了全球第一本IMC专著《整合营销传播》。在书中，提出了整合营销传播的模式，其中针对消费者市场的模式主要有六步：

第一步以资料库为起点。依据资料库所显示的消费者行为信息，将消费者分为“我品牌使用者”、“竞争品牌使用者”和游离群。

第二步接触管理。即是指无论厂家或商家在何时、何地、何种情况下，都要与消费者或潜在消费者进行沟通，更为关键的是要决定何时，以及如何与目标消费者接触。同时，接触的方式也决定了要与消费者沟通的诉求主体。

第三步制定传播沟通策略。这一步要求在什么样的环境下，传播何种品牌信息，对目标对象的反应的期待。

第四步拟订品牌目标。根据品牌推广目标，为整合营销传播计划拟订明确的品牌目标，而且目标是经过深思熟虑的。

第五步确定传播工具。

第六步选择实施战术。

（2）整合营销传播应用。

国际许多知名品牌都在推广、发展品牌战略中运用了这一原理。众所周知的雀巢公司就是运用有效的整合营销传播方式，帮助其产品拥有了近乎独占市场的优势。例如，雀巢公司在中国台湾成人市场推出其新的高钙高铁脱脂奶粉时，就成功地运用了整合营销传播方式，将这一项传播工具的硕果发挥得淋漓尽致。

第一，公关。

雀巢公司首先通过对上千人的验血活动，向社会公布台湾女性缺铁贫血严重的现象。这一公关活动在当地引起大众对这个问题的注意，也同时强化了消费者对铁质的需求。

第二，广告。

公关活动后，紧接着使用电视及平面广告，告知雀巢高钙高铁脱脂奶粉能满足消费者对铁质的需要，迅速建立知名度。

第三，直销营销。

广告的时间和版面总是有限的。雀巢就利用手中完整的在过去几年中也持续有过联系的母亲名单，采用一对一的方式送到妈妈手中。

第四，促销。

消费者从公关活动得知可能缺铁的讯息，广告中知道这个问题可以获得解决，下一步就是鼓动消费者采取购买行动，所以在DM中，雀巢附上折价券及试用包，提供试用诱因。

第五，现场展示活动。

雀巢在卖场中安排展示人员，提供试喝活动，并说明产品利益。这些雀巢小姐是传播的一环，传达给消费者的信息与媒体上的信息是一致的，同时能在消费者改变主意之前推他一把，提高购买行为的比率。

通过这一系列整合营销传播方式，雀巢公司的高钙高铁脱脂奶粉迅速占领了市场，取得了意想不到的效益。

由此可见，整合营销传播方式在现代品牌传播中的确举足轻重，它能为企业带来更大商机，能使品牌更为有效地进行推广。

3.品牌整合推广

品牌整合推广是在整合营销传播的基础上发展起来的。1997年，美国科罗拉多大学教授汤姆·邓肯（Tom Duncan）与善德勒·莫里亚提（Sandra Moriaty）联合推出了《品牌至尊》（Driving Brand Value）一书，提出了从“综数”的概念出发，以创造品牌的终极价值为归宿。“品牌”成为整合营销传播的核心。企业的一切品牌推广活动都要向品牌聚集，通过整合营销传播来经营、强化品牌关系，从而积厚品牌资产。其主要的内容如下^[12]：

（1）品牌是推广的核心。

它是以品牌为核心致力于营造良好的、基于消费者的品牌关系，而不是只推广品牌的特征信息。

（2）品牌推广的中心是营造品牌关系。

品牌推广不只是扩大知名度，还重在增加消费者对品牌的崇信度、认知度、忠诚度和联想度等基于消费者的品牌关系。

（3）品牌推广要“以客为尊”。

必须对消费者或潜在消费者透彻了解，以他们的主观观念或主观情感来决定品牌推广的方式和发展的方向，而非企业自身看问题的方式和方法。

（4）品牌推广的目的是厚积品牌资产。

汤姆·邓肯提出了一个品牌资产厚积的方程式：推广→品牌关系→品牌支持度→品牌资产。由此可见，我们利用各种媒体，采用各种方式的目的都是为了提升品牌价值。

（5）“整合”是多角度的。

品牌整合推广既要整合营销中的每一个环节，让消费者或潜在消费者认识到品牌的特征和价值，又要对传播工具、传播过程进行整合，以准确、周密、清晰地传达品牌特征的信息。

（6）企业内部管理机构的整合。

经营品牌、推广品牌与建立品牌关系的过程，需要生产、行政、财务、人事等部门的通力合作，并且需要建立跨职能的管理机构。

（7）品牌特征信息的一致性。

汤姆·邓肯提出了必须在六个方面保持品牌信息的一致性：企业核心价值与企业任务；以客为尊的营销哲学；品牌识别标志的一致性；产品与服务信息的一致性；品牌定位的一致性；执行上的一致性。

（8）品牌整合推广要求全员参与。

关注品牌推广是品牌管理者的责任，也是每一个员工的责任。一个品牌绝不仅仅意味着广告和营销，它还意味着当任何人看到你的图标或听到你的名字的时候，所能想到的任何事物。因此，必须让员工明白他们的言行也是一种品牌的推广方式。

（9）接触管理。

就是品牌信息经品牌推广与消费者或潜在消费者结合的过程，它要求能够在正确的地方、合适的时间传播适当的品牌信息，用心来倾听消费者的心声，充分利用自发的接触点，以建立积极而有意义的互助关系。

（10）建立数据库。

品牌推广活动是建立在高质量的数据库基础上的，通过科学地运用数据库，找出最有利的消费者或潜在消费者、追踪品牌的互动行为、发展有意义的个人化对话、预测品牌市场的走势等。所以从某种意义上说，数据库质量的优劣和对数据库运用的优劣，决定着品牌推广的成功与否。

品牌整合推广从本质而言，就是一整套的品牌营销推广方式的整合，它要求方方面面的配合以及统筹管理，这也是现代品牌管理、传播方式的综合运用。

综上所述，品牌创新的方式是多种多样的，我们不能完全照搬某一知名品牌的创新方式，应根据自身的情况来确定最适合本品牌的创新方式。同时，在实际中，品牌的各种创新方式常常也是综合地被利用，以达到最佳的创新效果。但不管怎样，我们必须遵循一条原则：让品牌资产价值得以提升。