成长品牌的创新与延伸

第四节　成长品牌的创新与延伸

成长型品牌如何创新？

一、成长品牌的创新

成长期的品牌正处于高速发展的时候，停滞不前的品牌策略显然不能够实现品牌的继续发展，只有不断创新才能够使品牌成功地进入成熟期。但是，成长期的品牌其基础并不雄厚，脱离品牌实际情况的创新只会加速品牌的灭亡。一般来说，成长期的品牌创新应该集中在产品类别的创新和产品技术的创新。

1.产品类别的创新

对于面临激烈市场竞争的成长期品牌来说，不能开发新产品是非常危险的。这些品牌将会发现：在消费者的需求和口味不断变化、技术日新月异、产品生命周期日益缩短，以及本国和外国品牌的竞争与日俱增的情况下，它们的产品将被淘汰。

但是产品类别的创新绝不会是一帆风顺的。新产品的失败比率是很高的，有专家指出，将近75%的新产品在推出时就失败了。新产品的开发会受到许多因素的阻碍，例如缺乏关于新产品的构思，社会和政府的限制，新产品开发过程代价过高，品牌资金短缺，可供开发的时间越来越短，等等。因此要成功地开发一个新产品类别，需要品牌管理者做很多准备工作，绝不是一蹴而就的。

新产品开发工作的一个关键因素，在于建立有效的组织机构。通常品牌管理者可以任命一个新产品经理来总管新产品开发工作。同时，设立一个新产品委员会，对开发新产品的构思进行筛选，指挥和协调研究开发工作与其他工作部门的关系，对新产品进行审核，并开展实地试销和商品化之前的准备工作。另外，通常品牌管理者还会组建一个新产品开拓组，负责新产品投入市场的工作。有效的产品创新，不但需要产品开发团队的共同努力，还必须获得其他部门如制造部门、采购部门、市场营销部门、财务部门等自始至终的密切配合。

在成形的产品开发机构被组织起来之后，产品类别的创新就进入了实质性的阶段。新产品开发过程的第一个阶段是寻找产品构思。新产品构思的来源很多，包括消费者、科学家、竞争对手、内部员工、品牌高层管理部门等。需要指出的是，对新产品的构思并不是一个凭空想象的过程，任何构思都必须建立在新产品能否在市场上占据一定优势或者一些其他的目标之上。

真正好的构思来源于灵感、勤奋和技术。新产品开发人员通常可以使用以下两种方法来获得“创造性”的构思。

第一，问题分析法。问题分析法是从消费者入手，询问消费者对有关需求、问题和构思的想法。新产品开发人员可以询问消费者使用特定产品或某一类产品时的问题；或者采用相反的程序，发给消费者一张问题一览表，请他们指出根据表上的每一问题所联想到的某种产品。有学者建议，新产品开发者在使用问题分析法进行构思的时候，可以询问某类产品的领先用户而不是普通用户来最有效地发现新产品构思。这是因为领先用户比其他用户更早地使用某类产品，他们的高级需求也就产生得更早。问题分析法的优势在于可以轻而易举地了解到消费者的真正需求。

第二，头脑风暴法。阿莱克斯·奥斯本（A lex Osborn）曾开发出一种技术，即头脑风暴法。此种方法可以激发群体创造力。通常头脑风暴小组由6至10人组成。问题必须明确，持续时间1小时左右。会议的宗旨是尽可能多的构思，而且越古怪越好。为了使会议发挥最大效果，奥斯本提出了四项准则：不准批评；欢迎自由发挥；鼓励数量；鼓励合并和改进构思。头脑风暴法的优势在于可以充分发挥创造性，产生意想不到的构思。

产生构思的目的是形成大量的构思，其后各阶段的任务在于削减构思的数目，以得到有吸引力和切实可行的构思。削减构思首先要做的就是筛选，筛选的目的是尽早发现和放弃不良的构思。在筛选阶段，品牌管理者要避免两种错误：一是“误舍”，即对某一有缺点但能改正好的构思轻易放弃；二是“误用”，即允许一个不良的构思投入开发和商品化阶段。品牌管理者在对构思进行筛选的时候，必须慎重小心，听取多方面的意见，并对构思的可行性进行深入的调查和分析，避免发生错误，导致产品创新的失败。

在对新产品构思进行筛选之后，品牌管理者需要把有吸引力的产品构思发展成为可测试的产品概念。产品构思和产品概念是两个不同的概念。产品构思是品牌希望提供给市场的一个可能产品的设想。而产品概念是用有意义的消费者术语表达得详尽描述的构思。例如一家大型食品加工企业有了一个粉状混合物的构思，这个构思可以转化为几种产品概念。首要问题是谁使用这种产品？婴儿、小孩、少年、青年、中年还是老年？其次，这种产品的主要利益是什么？口味、营养、提神、健身？第三，这种食品主要用于何种场合？早餐、上午茶、午餐、下午茶、晚餐、夜宵？根据这些问题，品牌管理者就会形成几个产品概念：第一，一种速食早餐，为想迅速得到营养而不需自己烹制早餐的成年人准备的；第二，一种供孩子们午餐享用的美味提神食品；第三，一种供老年人夜间就寝前使用的保健补品。这样，新产品构思就转化为了具体可以操作的产品概念。

产品概念形成之后，品牌管理者需要邀请具有代表性的目标消费者组成几个小组一起来测试这些概念。新产品开发人员根据消费者的反应来判断产品概念对消费者的吸引力是否足够强大。

当产品概念经过测试之后，就可以进入到制定新产品市场营销战略的阶段。市场营销战略包括三个部分：第一部分描述目标市场的规模、结构和行为，计划中的产品定位和销售量、市场份额、开始几年的利润目标；第二部分描述产品的计划价格、分销策略和第一年的营销预算；第三部分描述预期的长期销售量和利润目标，以及不同时间的营销策略组合。

有了一套完整的新产品市场营销战略之后，新产品就可以投入到开发过程中去，将一个产品概念转变为实体的产品。产品开发是一个需要时间的过程，开发者不但要使新产品具有消费者所需要的新的功能属性，还要知道如何通过实体产品来暗示传达心理方面的内容。这就要求了解消费者对不同颜色、尺寸、重量和其他实体暗示的不同反应。

开发出来的新产品必须首先经过市场测试才可以大批量地投入市场。市场测试的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品将如何反应，以及该市场究竟有多大。市场测试必须在可信的消费者环境中进行，并且对测试的数量和时间有一个把握，将投资成本和风险降低到最小。通常经过市场测试，品牌管理者都可以获得有价值的信息，包括购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜力和其他事项等。

市场测试大体上为品牌管理者提供了足够的信息，以便对是否推出新产品作出最后的决策。如果品牌管理者决定将该产品商品化，他将面临到目前为止最大的成本开支：一是建造或者租赁一个全面的制造设施的成本；二是市场营销的成本。当品牌管理者投入大量的资金，使新产品成功地走入市场之后，新产品的开发过程就完成了。如果新产品能够在市场上引起轰动，获得消费者的青睐，那么这次产品类别的创新就是成功的。需要指出的是，成功并不是必然的，创新随时可能面临失败。任何一次产品创新要获得成功，都必须认真做好以上所有的工作，并且以足够的资金投入来保证这一过程的进行。

2.产品技术的创新

在科学技术日新月异的今天，品牌的科技含量对品牌的竞争力起着越来越重要的作用。成长期的品牌为了应付竞争对手的围攻，对产品技术的创新是必不可少的。产品技术的创新与产品类别的创新是密不可分的。产品类别的创新通常包含了技术的创新；但是，技术的创新并不等同于类别的创新。在很多情况下，品牌管理者对产品技术进行了革新，但是产品类别并没有改变，通常产品的名称也不会改变，或者品牌管理者把它作为原产品的升级或第二代；在产品包装上将会做一些改变，但是也将延续原产品的风格。因此，严格来说，产品技术的创新主要是指产品工艺上的创新，而不论是否产生了新类别的产品。

品牌是靠技术注入活力的。没有超越时代的先进技术，就难以有高质量、高起点、高市场份额的产品，也就难以创造出声名显赫的品牌。国内外的许多知名品牌在技术创新上的投入都是毫不吝啬的。据权威机构最新的评估结果，长虹品牌价值已达245亿。而支撑这一品牌的技术投入要比这一数字大得多。这几年，长虹每年从年销售额中拿出3%至5%的高额费用投入到中长期技术开发中，累计已有几十个亿，从而确保了长虹每年不断地出新品、出精品，确保了长虹抢占技术上的制高点，最终确保了它的竞争地位。

一位质量管理专家认为，现代企业管理需要多种管理体系相容的一体化全面管理，技术创新则是诸多管理中起决定作用的运行机制。中外顶尖品牌普遍高度重视建立利于质量与品牌提升的技术管理创新机制，以技术进步支撑和推动质量创新，创造“世界级质量”，创新全球化市场品牌。

技术创新是每个企业都追求的，是支撑品牌的支柱。首先，品牌创新要以产品的高质量、高效用为前提，质量的不断提高需要技术创新。为保持品牌优势，品牌管理者就必须在生产经营过程中围绕产品质量和效用下工夫，以科技为先导，不断使产品得到创新与升级换代，并充分利用各种技术手段、工艺设备和工艺规范，使其产品质量不断提高。其次，技术创新可带来较高的社会收益。美国调查资料表明：技术革新投资的平均社会收益为56%，个人收益为25%，美国按人口平均的产品增长，大约90%依赖于技术的变革，生产力提高因素的80%也来自科技进步，所以美国政府历来都非常重视投入科技研发的经费，其总额约占国民总值的3成。再次，生命周期理论，强调品牌要恒久不衰需要技术支持。依据产品的生命周期理论即每个产品在市场上分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，并由此提出名牌产品要想历久弥新、常领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在进入衰退期前果断地利用另一种产品替代，从而延长品牌的使用寿命。诺基亚公司的手机市场占有率之所以排名第一，与其强大的科研队伍是分不开的。“科技以人为本”是诺基亚的用人原则，使得今天的诺基亚推出新品的速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天。可见，技术创新可以为品牌带来新的生命力。

成长型品牌如何延伸？要素是什么？

二、成长品牌的延伸

成长期的品牌为了保持品牌的生命活力，可以适当地进行品牌延伸。由于成长期的品牌处于一个高速增长的过程中，其基础并不像成熟期品牌那样雄厚，因此这个时期的品牌延伸策略必须根据品牌自身的发展情况来制定，不可盲目求大。

1.成长品牌延伸的要素

品牌延伸既可以是跨行业的延伸，例如佳能就横跨光学仪器和复印设备两大行业；品牌延伸也可以是行业内部的延伸，例如宝洁公司出品的洗发水就包括海飞丝、潘婷、飘柔等多个子品牌。无论何种形式的品牌延伸，在成长期都必须谨慎对待，全面考虑影响品牌延伸成功的各种要素。

首先，成长品牌的延伸要考虑自身资金的承受能力，在保证原有项目正常运作的前提下才能考虑品牌的延伸。雄厚的资金是品牌成功延伸的物质基础。成长期的品牌虽然利润呈几何级数增长，但是在开发新产品、新技术以及品牌传播和推广上的投入也相当大，因此，在进行品牌延伸之前，品牌管理者必须要确定品牌是否能够拨出足够的资金来保证完成品牌的延伸。巨人集团在品牌延伸上的失败，一个重要的原因就是没有充分考虑到自身资金的承受能力。巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷关系，加上赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机，最终导致了整个巨人集团的覆灭。可见，没有足够的资金作为支撑，品牌延伸是注定要失败的。

其次，成长品牌的延伸应该先考虑与自己相关、相近的产业渗透。这样做的优势在于，一来可以使原来的品牌得到延伸；二来可以最有效地利用已有的销售网络；三来可以使品牌的部分设备得以利用；四来由于产业接近，原产业和新产业的技术构成一定的互通，便于已有的技术力量对新产业进行生产和质量控制，有利于产品技术向纵深开发。如果将品牌延伸到与原产业无关的行业，则应该考虑采用新的品牌，从而有效地保护原有产业在消费者心中建立的知名度和信誉度。

品牌延伸过程中，能否建立原产品与新产品之间有效的战略关联，是决定品牌延伸成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是品牌确定延伸方向的主要依据。一般来说，品牌应该首先选择那些与其主营产品和已经建立的核心竞争力关联密切、容易获得关联优势的领域作为品牌延伸的主要进入目标。其原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营产品领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。只有关联的程度很高，新单元与老单元之间才能有效地沟通和融合。在此基础上，某一方面的优势才能顺利地转移到另一个方面，形成优势互补或优势的品牌延伸。如果品牌放弃低成本高收益的战略领域，而进入与主业和核心竞争力关联程度低、成本高且经营风险大的领域，其战略决策的理性程度就值得怀疑了。

第三，选择好品牌延伸的途径。品牌延伸的实现途径主要有两种形式：通过投资新建实现和通过企业之间的并购实现。一般来说，行业内部的品牌延伸可以采用投资新建的方式来实现。但是对于跨行业的品牌延伸来说，投资新建的方式往往周期长、成本高，风险亦大。随着我国经济体制改革的不断深入，产权交易市场的形成和完善，将为企业之间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业，而且可得到并购企业多种资产，包括有形资产和无形资产，这对于企业成功地实现跨行业经营是非常有利的。因此，跨行业的品牌延伸应该将并购形式作为首选途径，只有在并购无望的情况下才考虑采用投资新建的实现方式。

2.避免品牌延伸力度过大

由于成长期品牌呈现出旺盛的生命力，因此品牌管理者往往以为自己无所不能。表现在品牌延伸上，则是延伸力度过大，盲目地将品牌同时延伸到多个产品和行业上去，结果往往是多个产品均营养不良，无法正常生长。比如爱多一口气成立了涉及电讯、音像、电视机、功放音箱、电话等行业的6家子公司，同时在6条战线上作战，同时将爱多VCD品牌晶核稀释到6个杯子之中，各杯浓度之低自不待言。如果将爱多VCD品牌比作一支军队的话，那么，其品牌管理者就应该将它投入到一两个事关爱多全局，并有取胜希望的战场中去，以求集中力量，打好歼灭战。遗憾的是，爱多的品牌管理者偏偏没有这样做，而是迷信“东方不亮西方亮”的僵化教条，多头出击，多面迎战。其失败的结局也就不言而喻了。

3.逐步实现品牌的国际化延伸

对于一个品牌来说，其成为成熟品牌的标志之一就是它是否是一个国际化的品牌。在品牌的成长期中，品牌管理者的大部分时间应该致力于将品牌做成本土品牌的先锋。在成长期的后期，当品牌已经累积了足够的资本，已经成为本土品牌的领导者时，品牌管理者就应该考虑将品牌向国际化的方向延伸，从而使品牌能够成功地跨入成熟期。

将本土品牌做成一个国际化的品牌，需要品牌管理者付出更多的心血和代价，一步不慎，就有可能使品牌跌入万劫不复的深渊，不但葬送了已经开创的大好形势，而且可能永无翻身之日。联想是国内最知名的本土电脑品牌，可以说到目前为止，联想已经成为国产电脑品牌的领头羊。在这样的形势下，联想的品牌管理者正在酝酿着将联想做大为一个国际化的品牌，与国际上的电脑大品牌抗衡。他们采取的第一步措施是将联想的英文名称由“Legend”改为“Lenovo”，原因在于在国际上，以“Legend”注册的产品很多，如果联想继续沿用这一英文品牌，恐怕很难在国际上打开自己的名声。“Lenovo”的前两个字母与“Legend”的前两个字母重合，代表了是原品牌的延伸；“novo”在英文中是“创新的、创造的”等意思的词根，这在意义上与“联想”十分接近。联想选用“Lenovo”作为品牌的新英文名称，既继承了原品牌“联想”的意义，又在表现形式上有了创新，形成了一个专有名词，与国际上的同名品牌区分开来。从国际化的角度来说，联想的这一步走得是十分有创意的。但是，“Lenovo”在中国人读来是十分拗口的，而且由于这个单词没有实际的意义，原有英文品牌又已经在国人心中形成了根深蒂固的地位，因此联想的这一国际化策略实际上是冒着有可能失去国内市场的巨大风险的。联想的这次国际化战略是否成功，我们暂时还无法得知；但是它也给所有将要或者正进行国际化延伸的成长品牌一个启示，即品牌要进入成熟期，国际化是不可避免的，但是如何选择一条稳妥的国际化道路，则是需要建立在大量的实证调查、分析研究以及大胆创意基础之上的。

小结和学习重点

·成长品牌的界定及误区

·成长品牌的市场策略

·成长品牌的传播与推广

·成长品牌的创新与延伸

品牌成长期的目标在于使品牌的市场份额最大化。在这个时期由于利润的吸引，大量竞争对手加入进来，使得市场上同类型的产品骤然增多，市场形势变得日益复杂和混乱。在这种情况下，企业领导者和品牌管理者要不断地向消费者灌输本品牌的独特理念，并且不断创新，使自己与竞争对手的差别越来越明显，牢牢占领市场的最大份额，成为市场上同类产品中的领导品牌，为品牌走向成熟期打下坚实的基础。

前沿问题

品牌永远不会完美，永远会有瑕疵，因为它归根到底无可避免地是人类创造的产物。在一个公司内，品牌等同于人性中最薄弱的品质。