品牌延伸的模式

第四节　品牌延伸的模式

品牌延伸既有益处，也有陷阱，因此，根据品牌延伸的原则和步骤，品牌延伸工作主要可从以下几个方面进行。

一、从品牌名称上延伸

从品牌的名称上进行延伸主要可分为单一品牌制和多品牌制两种。

1.单一品牌制

就是品牌在其延伸过程中，一直沿用原品牌（或主力品牌）的名称及其标识。这种方法主要是借用原品牌强大的品牌优势来推广延伸产品，这就要求原品牌的信誉和形象一定要十分好，这样才能成为延伸品牌的保护伞。

单一品牌制具有沟通优势、管理优势、成本优势等特征。因为所有的品牌都沿用了原来品牌名称及标识，在对消费者的认同宣传上是十分有利的。

沟通优势：在现代个性化极为明确的市场中，沟通是品牌延伸中的重要部分。单一品牌制简化了沟通的资讯，并采用了固定定位的原则，自然会获得沟通优势。

管理优势：延伸识别经营模式是一种先进的经营模式，其统一性、协调性是许多国外知名快餐业成功的重要因素。单一品牌制本身追求的就是诸多产品的标识一致性，就是一套完整的管理体系，因此，管理优势的获得是顺理成章的事情。

成本优势：品牌从一个品牌向另一个品牌延伸，必须要得到消费者的认同，这就需要宣传、传播的形象成本。单一品牌制可以借用原有识别方式，以减少费用的支出。

单一品牌制也有其不足，如风险集中，品牌任何一个产品出现问题，都会对整个体系产生强大的影响。但不管怎样，单一品牌制至今仍是品牌延伸的主要模式之一。世界上许多知名企业都采用这一方式：日本的三菱（三菱汽车、三菱冰箱、三菱空调等）、瑞士的雀巢（雀巢咖啡、雀巢奶粉、雀巢麦片）、中国的康佳（康佳彩电、康佳电话、康佳电脑等）。

单一品牌制中还有主副品牌制，这也是现今十分流行的品牌延伸方式。主副品牌制是指一个主力品牌涵盖了企业的系列产品，同时给各个产品打造一个副品牌，以副品牌来突出不同的产品个性形象。一般为同一产品使用一主一副两个品牌。像乔治·阿玛尼就有A｜X阿玛尼·交流和阿玛尼·简氏分别流行于美国、亚太和欧洲，其优势在于副品牌可以借助主力品牌的优势，一般不用额外增加广告费用。

2.多品牌制

多品牌制是指延伸品牌与原品牌在名称，甚至品牌识别上各有不同，也被称为家族品牌制。这种模式的优、劣势正好与单一品牌制相反。多品牌制较利于品牌产品的多行业发展，拓宽了品牌额度、适应度，是现代企业品牌战略中品牌延伸的一种新趋势。

多品牌制并不是所有企业都能实施的，它也要有一定前提。

企业实力强。多品牌制，要求企业资源规模大，人才水平高，没有足够的实力，是很难推行多品牌制的。

目标市场大。多品牌制不可能长期由一个品牌来供养另一个品牌，因此，必须要有足够的市场空间来支持多个品牌的生存发展。

个性化明显。多品牌制要求各个品牌的本身的特性具有独特性，以此才能更好、更细地划分出各自的目标市场。

雀巢公司可以说是多品牌制的典范之一。泰国Deemar调查研究公司（亚洲市场跟踪领域的领先公司）的负责人Watinee Khutrauku就曾说过：“只要强大的竞争者仍对世界的部分市场踌躇不定，雀巢就能席卷它所选择的任何市场。”雀巢公司的产品涉及的行业很广，有奶制品、冷冻食品、饮料、咖啡、宠物食品、预制食品、糖果、饼干、烹调作料、营养品，以及眼科医疗用品、化妆品等多种行业。它的旗下有数百种食品品牌，主要分为四类：

（1）10种全球性的公司品牌（与一个公司名称密切相连，并标识多种产品的品牌即为公司品牌），主要为：Nestle，Nescafe，Maggi，Buitoni，Carnation，Perrier等；

（2）45种全球性产品品牌（与特定产品及其特性紧密相连的品牌），主要为：Kitkat，Coffeemat，Crunch，Polo，Cerelac，Baci，Mighty Dog，Smarties，After Eight，Coffee·Mate等；

（3）140种地区性公司品牌，主要为：Findus，Stouffer’s，Mackintonsh，Vittel，Contadina，Herta，Alpo等；

（4）7 500种地区性产品品牌，主要为：Taster’s，Choice，Eskimo，Texicana，Brigadeiro，Rocky，Solis等；

其同一品牌产品的特征也常常各不一样，以满足不同的消费者在购买产品时的不同需要和偏好。仅以克宁（KLIM）奶粉为例：

克宁全脂即溶奶粉：口味香醇浓郁，含有丰富的维他命和矿物质，提供给家庭美味、均衡、丰富的营养，增强体质，维护全家人的健康；

克宁高钙脱脂奶粉：以“锁住钙质”为特点，强化奶粉中的钙质，并添加维他命D₃，帮助钙质的吸收，让钙质不流失；

克宁低脂即溶奶粉：有新鲜香浓的牛奶香味，含有钙质以及高量蛋白质，添加维他命A与D，但因只含有少于一半的脂肪与胆固醇，满足了消费者对牛奶香浓口感和更少热量的要求；

克宁脱脂奶粉：含有市场上最先进的配方PB叁菌生配方的技术，除了强化高钙、高铁外，特别添加了PB叁菌生（Prebio 1），可以改变体内菌类生态，帮助维持消化道机能。

克宁营养奶粉：是专为50岁以上消费者群所设计的“完整营养奶粉”，因为它不但能提供高钙，更加强了维他命ADE，以及高科技奥美加配方，一次补足50岁以上的消费者所需要的营养。

可见，雀巢的多品牌制，使其在产品的延伸多功能上和心理上都有了明显的差别化，更突出了各品牌的个性特征。这也使其产品深受消费者欢迎，成为全球规模最大的食品公司^[7]。

二、从品牌的相关性来分

品牌专家科普菲尔把品牌延伸细分为两种模式，相关延伸（或称持续延伸）和非相关延伸。

1.相关品牌延伸

相关品牌延伸，是指品牌的延伸方向是依据原品牌的核心技术而进行的。这种延伸的范围较小，但延伸的力度较强，成功率较高。全球最大的家居用品零售商之一的宜家就采用这种模式的品牌延伸，相关品牌延伸表5-1所示。

表5-1　宜家的品牌延伸表

资料来源：李飞编著：《世界名店》，经济管理出版社，2001年，第184页。

宜家正是通过这种相关品牌的延伸，使其营业额从1954年的0.018亿美元上升到2000年的86.26亿美元，扩展和增强了品牌群体的实力。

2.非相关品牌延伸

非相关品牌延伸也可称为间断品牌延伸，它是指品牌的延伸已超过了原有品牌的核心技术，向非核心技术行业所进行的延伸，这种延伸覆盖的范围广、涉及的领域多，可为企业带来全方位的市场占有和销售利润。但因其涉及内容多，不易管理，也较容易引起延伸的失误。

“施乐”（Xerox）是美国复印机行业中的领袖品牌。但1987年因物美价廉的日本“理光”复印机进入美国市场而面临危机。于是在严峻的形势下，施乐公司决定对其品牌进行非相关延伸。它们决定进入以电脑为基础的信息产业，发展品牌经营战略。首先并购了“科学数据系统”公司，即“SD子公司”，将其视为复印机的品牌延伸，并更名为“施乐科学数据系统公司”。这项并购花了上亿美元，但因这家公司是依赖政府太空计划方面的合约才有生意可做的，而那时，美国政府已经开始削减太空计划的开支，所以施乐从经营这一延伸品牌一开始就赔钱。虽然几经努力，仍无法改变现状。施乐公司只好在经历了6年的巨额亏损后，关闭了这家公司。另外，施乐还尝试进入个人电脑行业，这虽是个新兴、高速成长的领域，但仍未成功。施乐公司前执行总裁大业·极恩斯在回忆当时情况时，说道：“那时候人人都以为施乐的末日到了。”

施乐公司在经历失败的教训后，认为唯一能帮助它们走出泥潭的仍是非相关性品牌延伸。它们再次进行延伸，认真分析了各种延伸的影响因素，最后进入了金融业。1982年，施乐公司买下了业绩不错的意外保险公司，更名为：“施乐理财服务公司”。另外，施乐又买下了两家投资银行企业，随即更名为：“施乐生活”和“施乐信贷”。后来，施乐又投资了“VMS不动产合伙公司”。这一系列的延伸终于使施乐收益颇丰，弥补了公司的亏损，增强了公司的实力，再加上施乐对主品牌复印机进行了质量和服务的改进，最后也从日本企业手中夺回了以前丧失的市场，扭转了局面。

由此可见，非相关品牌延伸决非易事，一定要权衡再三，认真思考。

三、从生产模式上进行延伸

从生产模式上进行延伸可分为品牌组合延伸与生产线延伸。

1.品牌组合延伸

品牌组合延伸，是指企业提供消费者的一组含有产品线和产品品目的产品，它包括了品牌组合的宽度、长度、深度和相关度。

品牌组合的宽度，是指企业总共有多少个不同品牌的生产线。例如，美国雅芳公司的品牌组合宽度为3条品牌线：化妆品品牌、珠宝首饰品牌、家常用品品牌。

品牌组合的长度，是指品牌组合中产品品目的总数，也就是企业所有产品的数目总和。

品牌组合的深度，是指品牌组合中产品线上的每一产品数有多少。例如，雅芳的化妆品品牌深度可细分为：口红品牌、胭脂品牌、水粉品牌。

品牌组合的相关度是各品牌线在最终用途、生产技术、销售方式、传播途径等方面的相关度。例如，可口可乐的各产品在传播上多以广告为主，可见其传播途径的相关度大。品牌组合的相关度是把上述各因素综合起来考虑。

品牌组合延伸可从增加宽度的添加品牌线、增进长度的延伸品牌线、增加品种的挖掘深度和增强形象、促进相关度等不同方面，根据各自的不同特点进行组合而进行品牌的延伸。

2.产品线的延伸

产品线的延伸是品牌延伸中最常用的形式。1992年，美国食品市场上推出的6 125种“新”产品中，只有5%是采用了新品牌新产品的经营形式，另外95%是在充分利用老品牌辐射力的基础上，以品牌延伸的方式“推”出“新”产品的。因为这样一方面可以增强消费者的选择范围，另一方面也可以争夺销售市场的展示空间。产品线的延伸主要形式可以分为向上延伸、向下延伸、平行延伸和双向延伸四种方法。

向上延伸是把品牌推向比其原来定位更高定位的延伸，是把产品推向高端的做法。这种延伸可以提高品牌的档次，增加利润和增加消费者的心理自豪感；但此项延伸需要大量的投入，而且进入高一级的市场风险更大。整个20世纪60年代日本品牌进入美国大多采用了这种形式，本田将其产品系列从低于125CC延伸到1 000CC的摩托车；雅马哈推出了500CC、600CC、700CC的摩托车，还推出了一种三缸四冲程轴驱动摩托车，从而在大型旅行摩托车市场上展开了有力的竞争。

向下延伸是把品牌向低于原品牌定位的市场延伸。这类延伸可以扩大市场份额，但容易引起消费者对原品牌内涵档次的质疑，影响原有品牌的定位和形象。因为这些品牌在消费者心中被定位为高档品，它是身份的象征，所以通过降低质量标准或降价来进行延伸是危险的。虽然通过派生的中低档品牌，吸引了一批购买力弱的消费者“慕名”而来，但其品牌价值已贬低了，同样也会失去很大一部分原有的消费者，因此，风险较大。较为行之有效的办法就是采用不同的品牌名，拉开和主力品牌的距离，保留主力品牌的核心价值。劳力士用蒂陀（Tudor）品牌作为向低端延伸的品牌，就很成功。

平行延伸即是把品牌向同级市场进行延伸，这类延伸风险小，又可以满足消费者现有消费水平的多种消费，但其市场空间小，不利于进入。例如，宝洁公司的“玉兰油深质滋润晚霜”和“玉兰油保湿美白晚霜”、“潘婷洗发水”向“潘婷修复润发精华素”、“潘婷营养水”的延伸，它可以增加现有消费者的选择种类，维系忠诚度，但对扩大消费者群落作用不大。

双向延伸是把品牌同时向上或向下、向上或平行、平行或向下进行延伸。这种延伸一般而言，其原有品牌的定位都在中档，以此方便一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。在延伸中，应注意品牌形象力的平减，做不好，会前功尽弃的。70年代后期的钟表业市场竞争中，日本“精工”就采用了此策略，逐渐形成对高精度、低价格的数字式手表的需求市场。精工以脉冲星（Pulsar）品牌推出了一系列低价表，从而向下渗透了这一低档产品市场；同时，它亦向上渗透入高价和豪华型手表市场，它收购的一家瑞士子公司，连续推出了一系列高档表，其中一种售价高达5 000美元的超薄型手表直攻入最高档手表市场。

四、从经营模式上进行延伸

从经营模式上进行延伸可分为：品牌的特许经营、品牌重组和品牌战略联盟三种。

1.品牌的特许经营

品牌的特许经营（franchise）是一种以契约方式构筑的特许人（franchisor）允许受许人（franchisee）共同借助特许品牌进行经营的方式，它可以让特许人与受许人在共享品牌的过程中得到发展，增值品牌。这种品牌经营方式是一种低成本、低风险的品牌延伸。因为在特许经营方式下，特许人可借助受许人的财务资源、人力资源，实现品牌的延伸。正是因为这个原因，品牌的特许经营成为品牌延伸的有效方式。据统计，目前美国的社会零售总额中有半数是通过品牌特许经营方式实现的，平均每8分钟就有一个特许加盟店开业，现有558 000个特许经营店，已渗透到了75个行业、4 800家公司。在英国，目前共有25 000家特许权公司，通过特许经营投资扩充的直接资本多达25亿英镑^[8]。

品牌特许经营主要有四个基本原则：

品牌理念一致。受许人对特许品牌的经营首要一点就是做到品牌经营理念的一致，以从本质上保护原品牌的核心价值。

品牌识别一致。特许品牌要求其品牌的形象识别系统一定要与原品牌保持一致，使消费者不论在何时何地都能一眼认出。

品牌的服务一致。对于特许经营来讲，服务一定要经过一致性的培训，让消费者无论到哪一家特许店都能感受到与原品牌一样的一流的质量、一流的服务。

品牌经营管理的一致。品牌特许经营在品牌战略、品牌经营策略上采取集中管理，由总部统一规则，并对各分店授权，由分店直接执行。

在特许经营过程中除了必须遵循四个基本原则外，还可根据不同地域的文化民俗特征发展一定比例的个性特征，以求得异地做“活”的客观要求。但注意个性化程度不宜过高。

知名品牌肯德基、麦当劳就是这种品牌特许经营的典范。麦当劳，这个在全世界121个国家和地区开设了3 293家品牌特许专卖店的世界最大的快餐业巨头，在实行全球的品牌特许经营时，就要求所有的专卖店从门面装潢到门口的清洁箱，营业用的包装袋、纸杯、纸盘、餐巾、揩布都是统一的，甚至中国许多专卖店标识的颜料都是从美国运来的，以保证色调的一致性。在经营过程中，它们坚持总公司“八字”经营理念：廉价、卫生、快捷、方便。让消费者无论在世界的哪个地方都能从笑容可掬的麦当劳叔叔、欢乐大门“M”之中体会到“开心无价麦当劳”的品牌核心理念。正是因为麦当劳的所有特许经营店严守了品牌特许经营的基本原则，才获得了现今的成绩。肯德基的异地个性化则做得非常好。它在中国的特许经营店就推出了具有中国特色的“榨菜肉丝汤”、“老北京鸡肉卷”、麻辣味和孜然味的“摇摇薯条”等品种，使消费者既有了目标性，又有了选择性。

2.品牌重组

品牌重组是指品牌通过企业并购的形式得以重新组建，形成以跨国公司为特征的品牌延伸模式。这种品牌经营模式可以实现品牌的优势互补、品牌的规模市场效应和规模经济效益，但要求企业具有很强的经济实力和品牌管理能力。

在品牌重组中，尤其以美国微波通讯公司以1 290亿美元收购普林休斯敦公司、美国埃克森石油公司以830亿美元收购史必成公司、英国石油公司以560亿美元并购美国阿姆科石油公司、美国通用电气公司以450亿美元收购霍尼韦尔公司、英荷集团联合利华公司以243亿美元收购美国百仕福食品公司、美国福特汽车公司收购瑞典沃尔沃公司轿车部、德国戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒公司、法国宝马汽车公司并购英国劳斯莱斯汽车公司、BP和阿莫科（Amoco）的合并（英国两大石油公司，1998年合并为BP/阿莫科，成为世界上最大的石油公司之一）、沃达丰先后对爱尔达机公司和曼尼斯缅因公司的购并（沃达丰为英国通信公司，1999年收购了美国爱尔达机公司，2000年与法国曼尼斯缅因公司合并，成为世界无线通信业的巨无霸）等最为引人注目，这些大规模的国际性并购形成的品牌重组，不仅带给原有品牌的高度延伸，也对世界各国品牌竞争走势产生了深刻的影响。

3.品牌战略联盟

利用现有企业的品牌优势，与别的企业进行双边或多边的合作，以达到品牌的延伸与扩张。美国商业专家詹姆斯先生把战略联盟主要分为：授权、联合分销、联合投资、特许经营、自有品牌、买卖双方联盟等多种形式。

（1）授权联盟。

它是指一个公司将某种权利或技术授予另外一家公司，使后者能在某一特定的时间或特定区域从事制造、销售某种产品或服务的活动。对于授权主体来说，可以在不投入资金的情况下，使自己的产品向更为广阔的市场进军，并弱化竞争对手。对于接受授权的一方来说，可以利用先进的技术与方法，在市场上取得一席之地。

在20世纪60年代初期，歌兰帝与飞利浦推出互相竞争的，且不可共容的盒式音响系统。飞利浦巧用授权联盟战略，广泛地把技术授权给那些不能成为竞争对手的制造商，使产品很快普及，最后迫使歌兰帝也要争取飞利浦音响系统的授权。70年代中期，索尼公司曾推出更大的盒式音响系统，但未采取授权战略，结果销量一直平平。英国利兰汽车公司，正因为接受了本田公司的授权，由本田提供工程技术及零部件设备，制造艾克兰轿车，才显示出新的生机和活力。

（2）分销联盟。

它是指老公司负责新公司的产品及服务的销售管理，其联盟限于分销领域，而不涉及技术与产品加工的授权。法国雷诺汽车公司就曾与美国汽车公司达成分销联盟，使用后者的1 700分销网络，在美国销售汽车。分销联盟对于老公司来说，可以拓宽业务、取得利润，而不必再花费多少投资；对于新公司来说，可以减少开辟新分销渠道的投资，并去除进入新市场的障碍。

（3）投资联盟。

它是指几家公司共同投资或合并建立综合性事业，有时涉及资本协议和所有权变更。投资联盟的核心是财力的汇集。例如，美国拉罗奇公司与卫康公司联合投资共同进行抗生素研究开发，取得成果后，各家以不同的商标名称进行营销活动。第二次世界大战末期，北欧的丹麦航空公司、挪威航空公司、瑞典航空公司联盟为斯堪的纳维亚航空公司，终于在世界航空市场上占据了重要地位。

（4）自有品牌联盟。

它是指某一公司将一部分或全部产品交由其他公司生产，尔后订上自有品牌进行销售。美国食品制造公司达斯万就是采取这种战略。世界著名零售连锁店西尔斯公司、马狮公司，也是向各种制造商采购产品，再以自己的品牌来销售。实际上，这也是借用他人的力量来发展、壮大自身。

（5）买卖双方联盟。

它是指供货方与购货方达成的某种联盟，常见于大规模的制造业，其着眼点是双方互惠互利。例如，诺斯洛普公司与瑞士形成买卖联盟，瑞士采购价值4亿美元的F-5E战斗机，诺斯洛普同意在全球销售价值1.35亿美元的瑞士产品。无论联盟形式如何，其成功的基础都是互相利用，寻求共同的利益，壮大自身，对付共同的竞争对手，实现品牌延伸增值的目标。

总之，品牌延伸的模式是多种多样的，是变化无穷的，但检验延伸模式成败的标准却只有一个，即市场效益。

【注释】

[1]摘自：人民网，http://www.022net.com/2005/8-18/20190572816.html。

[2]摘自：《99中国广告年鉴》，第33—34页。

[3]〔法〕让·诺尔·卡菲勒著：《战略性品牌管理》，商务印书馆，2000年，第255页。

[4]王新新著：《新竞争力——品牌产权及品牌成长方式》，长春出版社，2000年，第125页。

[5]摘自：中国营销传播网，http://www.emk.com.cn/article/182/18244.html。

[6]卢泰宏主编：《跨国公司行销中国（上）》，贵州人民出版社，2002年，第28页。

[7]田中重宏著，陈郁丝译：《雀巢咖啡称霸世界的秘诀》，外文出版社，1995年。

[8]周朝琦、侯龙文编著：《品牌经营》，经济管理出版社，2002年，第385页。