品牌定位的多维参照系

第二节　品牌定位的多维参照系

品牌定位是一项系统工程，需要从多个维度收集外部的信息，而各个维度又有主次之分。因此，我们将之划分为主维度和辅助维度两大类，在动态定位模型中，主维度包括消费者、竞争者和企业自身，辅助维度包括宏观的外部环境和中观的行业发展。系统地参照5个维度的信息，根据实际情况对5个维度的信息赋予不同的权重，再来进行精确的定位。

以下，我们将首先讨论如何收集分析宏观环境、行业这两个辅助维度的信息，这是基础性的奠基工作，对其他3个主维度有直接影响。其中，宏观环境对企业微观环境虽有一定的影响，但由于宏观环境十分复杂，各类因素交织影响，且不可简单地被人为改变。而且，宏观因素往往通过作用于中观的行业市场来影响企业，其对品牌定位的影响需要一定的时间才会显现出来，具有间接性的特点，所以在此不赘述，而着重关注相对对企业更具直接影响的行业维度。接着，我们要讨论如何收集和分析消费者、竞争者和企业自身这3个主维度的信息。

（1）基于行业维度的信息，我们需要关注以下问题：

1）行业处于生命周期的哪一个阶段，体现出怎样的行业特征？

2）行业内有哪些公司参与竞争，竞争的强度如何？

3）该行业的特点如何，行业内公司的关键成功因素何在？

（2）通过对消费者维度的信息分析，我们需要关注：

1）消费者的总体消费趋势？

2）当前消费者的构成、消费需求、消费行为如何？

3）现有消费者和未来消费者的需求如何？

（3）通过对竞争者的分析，我们需要关注：

1）企业自身在行业中的竞争地位如何？

2）谁是我们的竞争对手？在哪个层次展开竞争？

3）重点竞争对手的总体实力如何？优劣势何在？品牌是如何定位的？

（4）通过对企业自身的分析，我们需要关注：

1）企业具备哪些资源和能力？

2）企业的核心竞争力在哪里？

3）企业产品有哪些特征，可供品牌定位切入？

对于品牌定位维度的信息收集，可以结合二手资料和市场调查来进行。品牌定位维度的信息扫描关注变化的、动态的信息，因此不应当是一次性的工作，而是应该贯穿于品牌定位形成的整个过程，并且固定成为一项惯例工作。当然，不一定每一次都是大规模的信息扫描，而是可以视实际情况需要来决定信息扫描的详细程度。

一、以行业作为定位参照的辅维度

1.概述

所谓行业，按照我国2002年颁布的《国民经济行业分类》（GBT4754—2002）对行业的定义为：“一个行业（或产业）是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合”。从更加具体的行业层面开始，分析行业内的竞争态势和行业发展的生命周期，是我们采取品牌定位战略的重要前提。

行业不同，竞争强度不同，平均利润水平也不同，对企业的吸引力自然也不同；行业发展的阶段不同，竞争的格局不同，行业内的企业的品牌定位的策略也应随之调整。

2.行业竞争态势分析

我们通常采用波特的五力模型来分析行业的竞争态势。波特认为，有五种力量决定了行业的竞争结构和强度。它们分别是行业内现有公司的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供方议价的能力、买方议价的能力。五力模型适用于各个行业的竞争态势分析，方便企业更好地理解它们的顾客、供应商和其他或许会与它们争夺资源（财务或其他方面的资源）的力量。

（1）行业内现有公司之间的竞争。

在任何行业中，最直接的竞争来自行业内现有企业的竞争。并且，当行业中的竞争者在市场规模和市场份额方面基本势均力敌、产品差异化程度较低且固定成本较高时，企业意识到推出障碍较大，从而加倍努力地竞争以追求成功。或市场增速放慢时，尤其是当产品处于产品生命周期的成熟和衰退期时，竞争可能尤为激烈。

（2）新进入者的威胁。

企业除了要考虑已有的竞争对手之外，还要考虑潜在进入者的威胁。当进入成本较低、现有或新分销渠道的开放使用、预计竞争性报复较小、产品差异较小、市场存在空隙时，市场的进入壁垒就变得较低，潜在竞争者就更有可能进入市场。

（3）替代品的威胁。

新进入者可以使用持续性技术，也可以用破坏性技术使市场发生革命性的改变。替代品的出现往往会打破原有的竞争格局，带来行业洗牌，新进入者和行业内的弱者都有机会夺取市场领先地位的机会。因此，可以通过淘汰原有技术和不断改进产品来提升一个行业的竞争力。

（4）供方讨价还价的实力。

行业内成员与其供应商和顾客之间实力均衡与否，对每一个参与者所遭遇的竞争程度都有深刻的影响。当供方比买方更集中、买方转换供应商的成本较高或供应商能提供高度差异化的产品时，供应商对于买方就更有谈判的优势。

（5）买方讨价还价的实力。

购买行业产品的买方或顾客也会对行业内的竞争程度施加压力和影响。同供方一样，当买方比卖方更集中，且很容易从其他来源得到类似的供应或买方的转换成本较低时，买方就在供应链中拥有更强的讨价还价能力。

3.行业生命周期分析

行业发展一般都要经历初创、成长、成熟和衰退的生命周期。当行业从一个阶段进入另一个阶段时，行业内部会发生翻天覆地的变化。企业面临的主要问题变了，所采取的市场策略也变了。

（1）初创阶段。

由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小，销售收入较低，因此这些创业公司财务上可能不但没有盈利，反而普遍亏损。另外，在初创阶段，企业还可能因财务困难而引发破产。因此，行业初创阶段风险非常大，而收益不确定。

（2）成长阶段。

在这一个时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。成长阶段，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。由于市场前景良好，投资于新行业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况的继续，将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。生产厂商必须依靠追加生产、提高生产技术、降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。

（3）成熟阶段。

在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。虽然这个时期不确定性逐渐减少，但竞争却日益加剧。那些在行业发展早期为规避不确定性而观望的公司，觉得现在该是进入市场的时机了。当他们作出这个决定时，往往正赶上行业发展走向成熟期，这时候的市场由于越来越多的生产者蜂拥而至，导致竞争加剧、利润下降、增长放慢和产能过剩。此时，占主导地位的产品设计也已经诞生，竞争者们因此只能在价格或品牌上开展竞争。

（4）衰退阶段。

由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金。因而，原行业出现了厂商数目减少、利润下降的萧条景象，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。

二、以消费者作为定位参照的主维度

1.概述

消费者是品牌定位参照的主维度，是我们要重点扫描的维度。品牌定位瞄准的对象是消费者，品牌定位是否成功也是由消费者来评判的。因此可以说，对消费者维度的深入分析与实时跟踪是品牌定位成功实施的前提。

（1）基于消费者当前的信息，我们需要知道以下问题：

1）我们的顾客是谁？哪些人是最大的顾客群体？哪些是最能盈利的顾客群体？这些顾客可以按照需要、动机或特点加以分类吗？

2）他们看重什么利益或价值？是否有隐含的购买动机？

3）他们是如何作出购买决策的？

4）我们应该如何更好地为他们服务？

（2）基于消费者未来的信息，我们还需要知道这些问题：

1）当前顾客对我们的产品或服务满意吗？为什么某些顾客更换了品牌或供应商？而留下来的顾客为何没有更换品牌或供应商？

2）顾客产生的意见来自哪些方面，是否激烈，常常发生吗？

3）能够确定的顾客未满足需求有哪些？其中有当前顾客没有意识到的吗？

4）我们应该满足哪些未被满足的顾客需求？即我们是否该追随那些新顾客？

5）我们怎样才能追随他们？

对消费者维度信息的收集，主要来自对消费者的消费动机、购买行为、产品或服务体验的调查和了解。

2.消费者的构成分析

消费者的构成分析包括对现有消费者和潜在消费者的分析，主要是针对消费者的总量如何、年龄构成、性别构成、职业特征、收入状况和文化程度等方面进行研究。消费者的构成分析是对消费者维度最基础信息的扫描，其目的是通过对现有消费者和潜在消费者基本自然和社会属性的研究，来对消费者进行划分，帮助认识品牌服务的市场，为品牌确定目标消费群、进行市场细分、深入研究消费者的需求等提供最基础的信息。

对消费者总量的估算，是评估企业是否进入行业的重要依据。消费者总量的数据及其变动情况，也是评估行业生命周期的指标。如果消费者总量小，但趋于增长，并且增长速度很快，这说明行业处于初创阶段，并且前景良好，值得企业进入或继续关注。如果消费者总量大，并且以高速增长，那么该行业大多处于由成长阶段向成熟阶段的过渡期。如果消费者总量大，但趋于萎缩，这从某种程度上说明，存在阻碍整个行业发展的因素或行业正迈入衰退期。

3.消费者的行为分析

（1）我们要对消费者购买行为和消费者购买决策进行分析。对消费者行为的分析研究，主要的是了解价格、功能性在品牌定位中的构成权重，以及为企业传播品牌信息提供一定依据。以下是一些基本的行为分析。

购买动机：是指消费者在购买商品时所追求的利益。每个消费者总是在一定的动机驱使下采取购买行动的。例如，有的消费者为了追求经济利益，有的是为追求社会声誉，有的是追求商品的可靠性，有的是为了追求商品使用的方便。品牌定位需要根据消费者中占据主导地位的购买动机来开发品牌定位点。

购买状态：消费者的购买行为，一般都是从认识商品到购买商品，这个过程包括无知状态、认知状态、发生兴趣、愿意尝试、试用、经常购买等购买状态。在每一状态上都有一定的消费者。

购买频率：是指反映消费者对商品的使用程度和使用状况。总体上看，消费者购买商品的频率大不一样。有的商品是日用消费品，消费者要天天使用，所以商品购买频率很高；另一些商品一般不大为人们所使用，其购买频率很低。这些不同购买频率的商品是进行市场细分时，务必要考虑的。

对价格的敏感程度：不同的消费者对商品价格变动的敏感性是不同的。总体说来，年轻人比家庭主妇对价格更不敏感。此外，对价格的敏感程度受家庭收入的影响，如高收入者一般不太在乎商品的价格，而是更重视商品的款式、质量和花色；低收入者对商品价格则十分敏感，购买商品要求价廉物美。从消费者总体来看，不同的时期，人们对价格的敏感程度也是不同的。在经济萧条时期，一般人对价格的变动十分敏感；而在经济形势有所好转时期，人们对价格的变动因有较大承受力，而变得不太敏感。

对服务的敏感程度：不同的消费者对服务有不同的要求。在购买日用消费品时，人们不大重视商品的销售服务；而在购买精致商品和价值较高的耐用消费品时，对商品的售前、售中、售后服务比较重视，特别是对商品的维修、保养、安装、调试、使用知识等方面的服务尤为关注。这就要求企业要据此采取不同的方式，传达品牌定位信息。

对品牌的信任程度：消费者对品牌的信任程度，也是市场细分必须考虑的一个因素。一般来说，高度信任某些商品品牌的购买者，会不断重复购买这些品牌的商品，形成习惯；而一些不为人所熟知的品牌，消费者对其商品很难采取购买行动。所以，了解不同品牌的商品在人们心目中的信任程度是很有用处的。

（2）我们还需要了解消费者在购买过程可能扮演的角色。清楚地认识每个角色会对购买和消费决策产生什么作用，在任何购买过程中都很重要。这些角色可能是第一个建议，或者想到要购买某种产品或接受某种服务的发起者；可能是他的看法会影响最后购买决策者的影响者；可能是最后部分或全部地作出购买决策的决策者；也可能是进行实际购买的购买者；更可能是消费或使用该产品或服务的使用者。有时候，这5个角色由一个人同时担任，那么品牌传播策略比较简单。然而，当各种角色分别由不同个体担任时，有必要针对每个人采取不同的品牌传播策略。

（3）我们需要了解消费者的生活方式。生活方式不同，所属的社会阶层不同，欲求目标也就不同，消费行为和习惯也大相径庭。消费者以自己的生活方式为基础，建立其生活目标，抱着各种欲望，把可以满足欲求目标的商品纳入其生活中，使信息与生活方式融为一体。品牌定位及其品牌信息的传播都要以消费者的生活方式为依据。

（4）我们还要了解消费者的购买决策过程，一般由确认问题→信息收集→备选产品评估→购买决策→购买后行为五个阶段组成。

4.现有消费者和潜在消费者的需求分析

对现有消费者需求的深入分析，是品牌成功定位的基础，然而更重要的是对消费者未来需求和潜在消费者需求的把握。因为，这两类需求往往有可能成为未来市场趋势，从根本上改变细分市场状况。因此，这两类需求都是品牌定位过程中需要重点关注的。

为了清晰把握现有需求与未来需求之间的关系，我们可以构造一个四格矩阵需求图。我们以现有消费者与潜在消费者构成一个维度，现有需求与未来需求构成另一个维度，这样可以构造出一个四格象限图来，如图4-2所示。

图4－2　消费者四格矩阵需求图

品牌定位点的开发应当着重于Ⅳ象限，首先应满足目标消费者的需求。在对消费者维度扫描时，也要同时关注Ⅰ象限和Ⅲ象限。对Ⅲ象限的关注，可觉察到市场未来趋势；而对Ⅰ象限的关注，可觉察到次级市场的形成，并为品牌定位的扩展和延伸收集必要的信息。

三、以竞争者作为定位参照的主维度

1.概述

竞争者维度也是品牌定位的主维度。只有充分考虑竞争者的信息，才能在与竞争者的比较中确立自身的优势，并以此作为品牌定位点，从而占据消费者的心智资源。

为此，我们首先要从宏观的行业分析角度出发，判定企业在行业竞争中的地位；然后，确定企业在各个层次的竞争对手；再对竞争对手进行分析，判别其优劣势。

2.判定企业在竞争中的地位

结合行业维度的信息，根据企业的经营状况、市场地位、竞争策略的选择余地、市场营销的有利条件等判定企业在行业竞争中的地位。企业竞争地位由强至弱有六种，如表4-2所示。

表4－2　企业竞争地位表

3.确定竞争对手

最常用的确定竞争对手的方法是从顾客的角度出发，当顾客产生某种需求时，他会想到购买哪些品牌的产品或服务来满足这个需求，这些品牌互为竞争对手。

此外，按照波特的五力模型，行业内向相同的顾客提供相同或相似的产品和服务的公司，是企业最直接的竞争对手。

除此之外，还需要重点考虑潜在的市场进入者。例如，在其他市场区域经营的、进行市场扩展的企业，能够提供相关产品或服务的、进行产品或服务延伸的企业，准备进行后向一体化或前向一体化的企业，或者有资产或能力的输入的企业，甚至那些采取报复性的或防卫性的战略的企业。

无论从哪个角度出发来确定竞争对手，按照对企业的威胁程度，我们可以看到企业竞争者有三个层次，如图4-3所示。

图4－3　企业竞争者层次分析图

4.对竞争对手的分析框架及优劣势审核

确定竞争对手之后，我们接下来要对竞争对手展开详尽的分析。莱曼和温纳提出了竞争者分析的四个主要阶段^[2]。

第一个阶段，是评估竞争者当前和未来的目标。

这个阶段，要了解竞争者当前正致力于追求什么目标，以便提示我们，它将选择的方向，以及为实现目标打算采取的行动。重点了解竞争者对于自身和市场的假设，以及设定的总体目标和具体目标。

第二个阶段，是评估竞争者当前的战略。

这个阶段，需要明确的问题是：“此刻竞争者究竟在做什么？”为此，我们要识别竞争者的目标市场，了解它们在这些市场中的运营手法，以及它们为实现既定目标而采用的营销组合。通过了解竞争者在追求总目标和具体目标时采取的战略，我们可以识别竞争者的行为可能带来的机会和威胁。

第三个阶段，是评估竞争者的资源。

在这个阶段，我们要集中了解竞争者在构思和设计能力、生产能力、营销能力、融资能力、管理能力这5个关键的能力。竞争者的资产和能力情况显示了它们当前有能力做什么事情，即显示了竞争者所拥有的自由度。

第四个阶段，是预测竞争者未来的战略。

竞争者分析的最终目标是明确竞争者的反应模式，即推测面对各种环境和竞争变化时，竞争者可能会如何反应。

在上述分析完成之后，我们需要对竞争对手的优势与劣势进行总结。按照构思和设计能力、生产能力、营销能力、融资能力、管理能力这5个关键方面的能力，再加上品牌，我们给出一份优势和劣势的检查清单，如表4-3所示。

表4－3　企业优劣势检查清单

四、以企业自身作为定位参照的主维度

1.概述

企业自身状况是品牌定位能否实现的基础，企业必须具备相应的资源和能力，才能保证品牌定位的实现。因此，企业自身状况也是品牌定位参照的主维度之一。

通常，对企业的分析可遵循以下的步骤：首先盘整企业的内部资源，包括资产和能力；接下来，确定企业的核心能力；然后，总结企业内部的优、劣势；最后，还需要特别对产品进行分析，为开发品牌定位点提供参照。

2.盘整企业资源

在盘整企业资源时，我们需要遵循一定的原则：第一，要参照竞争对手进行自身资源盘点，在对比中明确自身的优劣势。第二，盘整资源时，要着重盘查那些能使得企业形成独特竞争优势的差异化资源。第三，寻找那些竞争对手不易模仿和赶超的核心能力。

企业的资源可分为企业资产和企业能力^[3]。

企业资产通常包括有形资产和无形资产两大类，具体细分如表4-4所示。

表4－4　企业资产类别

企业的能力是指一个企业组织、管理、协调或进行一系列具体活动的能力，可以分为战略能力、职能能力或操作能力。

战略能力为企业确定方向。它们包括指导管理活动的主导逻辑和方向、企业的学习能力，以及高级管理人员管理和实施战略的能力。职能能力体现在执行各种职能任务的过程中，包括营销能力、财务管理能力和业务操作管理能力。操作能力是指从事各项具体工作的能力，如机器的操作、信息系统的应用，以及订单的执行等。

这些能力既可能体现在个人层面，也可能体现在团队层面，或者公司层面。个人能力是组织中个人所拥有的技能和能力，包括个人对情形审慎地分析和评估。团队能力是个体聚集在一起以团队形式，或为完成某一项特定的任务而组成的非正式的团队所形成的能力。

3.企业核心能力分析^[4]

1990年，普拉哈拉德和哈梅尔（Prahalad and Hamel）提出了企业核心竞争力的概念，他们认为，竞争力最基本的来源是组织的核心能力。他们把核心能力定义为：通过不同方式的组合创造出新一代产品和服务的技能、技术和能力。并且，提出确定核心能力的三种测验方法。

（1）核心能力应该使企业具有针对各种市场的进入潜力。

（2）核心能力应该为增加顾客从使用最终产品或服务中得到的利益作出重大贡献。

（3）核心能力应该让竞争者难以模仿。

斯奈德和埃伯林（Snyder and Ebeling，1997年）提出，确定和挖掘核心能力是竞争优势和骄人业绩的核心，在评估核心能力时需要记住许多重要的规则，否则分析可能毫无助益，甚至适得其反。

首先，业务活动不等于核心能力。优质产品和营销实力不是核心能力，它们是由核心能力产生的一些属性。其次，应避免过多、过细，因为核心能力应该只包括少数业务活动。再次，如果要在组织中把核心能力作为战略基础广泛地培育和分享，管理层必须对它们是什么达成一致意见，并按此行事。然后，在确定核心能力并一致同意之后，还需实际利用核心能力，此时核心能力才发挥了它的意义。最后，还需在组织外部分享核心能力，通过协作联合其他公司，形成新的增值能力。

4.产品分析

企业产品分析包括对具体产品的分析和对产品系列的分析。

（1）具体产品分析。

具体产品的分析又包括产品特征分析、产品形象分析，以及产品定位分析。其中，产品特征分析如表4-5所示。

表4－5　产品分析的具体内容

产品形象分析，包括企业赋予产品的形象分析和消费者对产品形象的认知分析。产品定位分析，包括产品的预期定位分析、消费者对产品定位的认知分析和产品定位效果分析。

（2）产品系列分析。

通过分析不同产品在不同生命周期中是否达到成熟、产品系列中各个产品的获利和发展情况和产品间的协同效应、是否能够适度控制自我竞争等因素，来检查产品分布是否平衡。