由内向外控制和由外向内控制之间的两难困境

由内向外控制和由外向内控制之间的两难困境

在我们的模型中，文化的第六个维度涉及人们赋予自然环境的意义。一种文化是尽力控制或支配自然呢，还是服从于它呢？

15世纪以前的欧洲，自然被视为一种有机组织。人们相信自然（环境）决定了人类的行为，也就是自然控制人类，而不是与此相反。文艺复兴以来，这种有机的观点变成了机械的观点。莱昂纳多·达·芬奇将自然描述为一架机器。如果你以对待机器的方式对待自然，你会觉察到某个方面的作用会引起另一方面的反应。于是，自然可以控制的思想形成了。这是一种机械的观点，即自然是一种我们可以控制的东西。

图3.2　从“彻底失败”到“获得荣耀”

持自然支配个人的有机观点的文化似乎将人的活动指向外界，指向其他人。他们将关注点放在环境上而不是自己身上。这就是大家知道的由外向内控制。对自然持机械的观点的那些人，除了相信人能支配环境以外，往往将自身作为决定任何行动过程的出发点。这就是大家知道的由内向外控制，图3.3显示了一些国家及地区在这个方面的相对导向。

图3.3　所选国家及地区的由内向外控制与由外向内控制之间的相对程度

这一两难困境的主要问题是如何将由内向外控制的技术推动文化（销售我们能生产的产品）与由外向内的市场推动世界（生产我们能销售的产品）结合起来。以下是这方面的一个例子。

Renault计划让它的一个模型对其消费者“说话”。该公司雇用了THT，让它找出让汽车对司机说话的办法。当这个模型在说“你需要尽快地向汽车中加汽油”时，应该用女性的嗓音呢，还是男性的嗓音呢？是采用陈述事实的音调呢，还是采用告诫的音调呢？Renault得到的答复出人意料：司机根本不希望汽车对他们说话。他们不希望汽车表现得比他们更聪明。司机希望自己是个聪明人，有控制力的人，而不是让汽车告诉他们什么时候汽油不够了。司机希望在需要汽油的时候能够直接地、方便地得到信息。数据表不能满足这一需求，因为司机发现数字表上的信息难以快速读懂和处理。他们更希望有一种简单的方式，可以直接地看到油缸里还剩下多少汽油。这一发现在Volvo（沃尔沃汽车公司）进行的研究中得到了证实。根据它们的研究：“Volvo汽车内部的仪器完全是按照人体功率学的原理进行设计的。这些仪器使人看起来十分方便，而且还配有模拟标度盘，而不是数字显示盘。研究结果使我们相信，司机采用模拟标度盘比使用数据读出器更让人舒服。”Volvo和Renault都已发现了将燃油状态传递给消费者的正确方法：即通过观测计。

在早期的出版物中，我们曾经提出营销人员面临的最重要的紧张状态是内部导向和外部导向之间的两难困境。当你的企业在国际环境中提供产品或服务时，这种对立变得更为明显。显然，这种控制的方向或控制点，是受文化决定的，而且解决方案明显地存在于这种对立关系的结合上。

我们在THT的研究中让6000多位商业人士对下述命题进行了选择：

（a）发生在我身上的事情是我自己的行为。

（b）我常常感觉自己无法控制在我的生活中发生的事情。

让我们看一下不同国家的人的选择结果。分别有88%的以色列人、86%的挪威人、82%的美国人和76%的法国人选择了“a”。在另一个极端，也即在那些将外部世界作为其出发点的由内向外的人中，我们发现67%的委内瑞拉人和61%的中国人认为“b”比“a”更适合于他们（图3.3显示的相对导向是根据我们的内部导向与外部导向之间的差异大小而建立的，这种差异大小是通过一整套类似于上述的问题计算出来的）。

低估这些文化差别很容易导致营销人员在自己不了解的文化环境中销售产品时出现问题。让我们看一个例子。

美国人似乎希望自己能控制一切东西：他们的生活，他们的孩子，他们的伴侣，他们的身体，他们的银行账户，甚至于国际政治。法国的达能集团（Donone），其自身也在受“控制之下”，曾经经历过低估这些文化差异会导致的后果。它们花费巨资做广告，在美国推销它们的奶酪产品，结果却对购买行为没有产生任何影响。达能集团在它们的宣传活动中用女性手指轻抚和轻捏奶酪的方式强调奶酪的美味和给人的美好感觉。在法国，这是一种常见的行为，以判定奶酪的成熟程度以及是否有部分“夹生”。奶酪可以在冰箱外慢慢成熟，直到变得松软为止。与此相反，对大多数美国人来说，奶酪主要与干酪汉堡包相关，一般包裹在塑料袋内，并放置在冰箱中。奶酪只有经过消毒并完全“失去弹性”之后才可以食用。达能集团的广告似乎引起了人们的反感，而这对销售是十分不利的。最后，达能集团又发起了一场宣传活动，推荐的是同样的奶酪，不过这次奶酪是从冰箱中直接取出，看起来包装良好，并得到了仔细的检验。

但是，营销不是按其本质来说只是消费者的需要和愿望的一种预期吗？毕竟消费者是上帝。事实绝对不是这样！以牺牲你自己的价值为代价，完全把关注点放在消费者身上，这是完全不正常的。丽兹—卡尔顿大酒店（Ritz-Carlton）的企业员工已经认识到这一点。他们不会说“对不起，那是不可能的”，而是说“看看我能为你做什么。”他们在培训中被要求永远不要说“不”，但同样永远也不要无条件地回答“是”。

Fons一家暂住在佛罗里达那不勒斯的丽兹—卡尔顿大酒店中。他们一家来到海滩时为时已晚，发现那里的所有躺椅都已被占用。Fons在与酒店的海滩守卫交谈时，那位守卫告诉他，每天的这个时候，出现这种情况是非常正常的现象。“但是我们刚从荷兰来到这里，那里很少有阳光，”Fons立即回答道：“而且我们确实想坐在外面。”那位工作人员说他们没有多余的椅子可供使用，不过要求他们再稍等一下。五分钟以后他回来了，和他一起来的还有他的两位同事以及从酒店大厅搬来的几把豪华的椅子。有了这几把椅子，Fons一家就可以在沙滩上找一个近海的好地方坐下来了。

但是，我们不能得出结论说这些员工已受到洗脑，认为“消费者总是第一”。从这种观点得出的结论明显是工作人员排在第二位。这就涉及两种导向的调和，使两者共同结合到高质量的关系中。一方面，存在着消费者的需求，他们为得到的服务付款。另一方面，存在着对员工的照顾。员工们将其生命中的大部分时间交给了企业。作为一个企业，如果不能很好地照顾你的员工，你就不能对他们有所要求，这也适用于你的消费者。丽兹—卡尔顿曾谈过一种“严爱”：“有女士们和先生们的地方就有为他们提供的服务。”良好的关系既是需求性的，又是照顾性的。你给予员工和消费者越多，你对他们要求的也越多。两难困境的一个方面是，如果给予的照顾很多，却没有相应的要求，消费者和员工都会离开。而如果不需要照顾，结果也是一样。“顾客至上”的观念宠坏了很多消费者，最终会导致员工不愿意满足他们的需求。理想的状况是，消费者需要得到很好的照顾，但是如果这样的话，你可以要求一些东西作为回报。采用这种方式，内部导向和外部导向就得到了统一。

中国和美国的消费者导向

在一个十分关注外部力量的文化环境中，企业十分热衷于发现消费者有什么需求。制造商尽力生产或开发能够满足消费者需求的产品。伴随着近年来的经济改革，中国的企业已开始自负盈亏，这就使它们变得更加以消费者为导向。例如，很多中国的制造商现在进行研发活动时往往要与消费者进行亲密的合作。希望在中国的市场上销售产品的西方制造商也需要注意消费者的需求，使其产品和服务适合于中国的市场。

中国人十分笃信传奇故事在营销活动中产生的巨大作用。在中国，最早引进某种产品的企业通常是最成功的企业。这种现象背后的一个主要原因是这种企业实际上是通过创造有利于产品的传奇故事或传闻而创造了市场。中国的消费者很容易将这些传奇故事看成真有其事，尤其是当这些传奇故事中含有学术成分时，它们会被当作与其他产品进行比较的基准。外国企业进入中国市场以后，即使它们的产品质量更好，也会发现很难与这些传奇故事相抗衡。

在美国，通常的做法是纠偏反馈法。你有了一个内在导向的目标，并开始实施这个目标。你得到的反馈是你偏离了目标，于是采取纠正措施并坚持你选择的方向。

外在导向的日本人采取的是不同的行为方式。他们生产了多种产品，希望某些产品比其他产品更可取，因此，这些产品互相偏离。消费者告诉你他们最喜爱哪种偏离产品，结果是偏离放大的反馈，或Maruyama所谓的“第二次高科技革命”（Maruyama，1963）。好像你正乘船前往美国，但碰巧经过百慕大群岛，于是决定在那里生活。偏离放大的强调重点在于运气、天赋和偶然性。

法国的硬销售与思想的耦合

硬销售是在现场说服潜在客户的直接销售方法，这种方法在法国很少使用。如果你强迫法国人得出“你的”结论，而不是他们自己的结论，那你就是在冒险侵犯他们所珍视的理性观点。最好的方式是提供能明确指向你所希望得出结论的信息，而不是你自己得出结论。对其他人的才能缺乏应有的尊重可能会使你付出巨大的代价。“美国人都像长不大的孩子”，这句谚语已存在了几十年。以它为例子和总结，不要向法国人提起他们的童年，他们的童年时代纪律是严厉的，丢面子事情（以美国人的标准看）经常出现。所以，低估别人的才智，将成人降格为孩子一样对待，这比高估别人的才智更危险。

法国观众喜欢间接地表达观点，尤其喜欢语言的微妙变化。Volvo在法国的一次广告比赛中获胜，凭借的是一幅小女孩被安全地缚在后座上的图画，其标题是：“始终对未来负责。尤其是未来就在你身后。”这种幽默的重要性在于它需要思想的耦合。与注重实际的、不加渲染的方法相比，这种方法显示了一种更加抽象的思想倾向。

法国的文化中充满了排他性的俱乐部、隐蔽的快乐、个人的快乐和稀有的、仔细挑选的物品。你永远不会真正融入这种文化，如果你被某个选定的圈子接受了，那你就会受到其他圈子的排斥。某个圈子和另一个圈子之间的价值冲突构成了法国幽默的一个重要特色，就好像《一笼傻鸟》这部世界有名的电影（讲的是一位同性恋异性装扮者偶遇道德十字军）。

德国人重视质量

如果你想在德国销售你的产品，不要依靠价格进行竞争。德国人十分重视质量，即使这意味着花更多的钱。很多德国人愿意花费更多的钱来换取质量可靠的产品，而且他们都有不信任廉价产品的思想倾向。

德国企业希望在质量、交货表现和售后服务的基础上进行销售。所有这些方面都意味着对产品和供应商的信任。而且，尽管你能够控制产品的质量和交货表现，但是你永远不能控制竞争对手的价格。

营销的爱尔兰特色

一种有效的食品营销战略就是在制造新产品时将已经大众化的产品作为考虑的组成因素。例如，几年以前，一系列与众不同的爱尔兰芥末就将诸如爱尔兰威士忌酒、健力士（Guinness）啤酒和爱尔兰蜂蜜之类的产品作为考虑的组成因素，从而成功地进入了市场。这种将新产品与已经大众化的有名产品联系考虑的营销方法反映了由内向外控制和由外向内控制的结合，是爱尔兰人的一个特色。它也反映了爱尔兰人对时间的同步进行取向，即产品的生命周期并不只是包括引入期、成长期、成熟期和衰退期，而是一个再生的循环过程。A产品和B产品相结合“产生”了C产品。

人们经常提到的是爱尔兰人最擅长输出自己。这不仅是指移民输出，同时输出的还有各种形式的“爱尔兰特色”。他们可以在国外快速地发现适合于爱尔兰产品的潜在市场。在爱尔兰共和国生活的居民大概只有390万（另有170万生活在北爱尔兰），然而每年到爱尔兰共和国旅游的游客数目却十分庞大。如果将所有的爱尔兰移民和世界上认为自己具有爱尔兰血统的人都包括在内，爱尔兰的人数大约为900万。这意味着存在一个巨大的市场适合于与爱尔兰人存在联系的特殊商品。

提起爱尔兰，大多数人立即想到的一件事就是典型的爱尔兰酒吧。多年以来，爱尔兰酒吧一直在国外经营得十分成功，近来成立的爱尔兰酒吧公司就在世界上许多大城市建立了具有爱尔兰“传统特色”的酒吧。在都柏林的很多传统酒吧被更现代的（而且是无烟的）欧洲式酒吧取代的时代，这似乎是一个具有讽刺意味的变化。

Kizen：改进的艺术

日本人占领西方市场，主要不是使用原来文化环境下生产的产品，而是依靠在变化的文化环境下通过改进生产的产品。例如，第一台录像机是由美国的一家公司Ampex生产的，这种录像机主要用于电视产业记录程序。日本的Victor公司和索尼（Sony）公司改进和完善了这种录像机，使之适合于普通消费者使用。这正如施乐公司（Xerox）首创了办公用复印机之后，佳能（Canon）生产出了带有可更换磁鼓的“家用复印机”一样。

改进和完善的作用不能被低估。为了将录像机的价格降到几百美元并将磁带宽从一英寸降到半英寸，需要数十亿的资金投入。它有助于由内向外发展，因为这种文化倾向重视客户的需求。它能使日本的产品使用起来更方便，而且可以完全按客户的具体要求制造。正是借助不断地完善产品，才使得日本的公司能够更胜一筹。

时尚和反传统

新加坡的外部导向导致了这个国家的主要消遣方式就是“购物、购物、购物”。乌节（Orchard）路现在仍然是一个购物天堂。新加坡人总是希望能赶上最新的潮流，而不在乎最新潮流究竟是什么。这种潮流的表现可能是当时最热门的日本服装款式、溜滑板、网络冲浪和下载音乐，然而新加坡人对它们无一例外地都很熟悉。

新加坡的青年文化特别重视反传统的东西。很多公司在它们的营销活动中利用了这一事实。它们知道如果自己提供的产品是反传统的，就能销售出去。

谦虚的方法

谦虚的方法比夸耀产品功效的方法更有效。大众汽车公司（Volkswagen）在新加坡报纸上做了一整页广告，在广告中他们提到了由一家汽车杂志进行的测试。广告用小的印刷字体指出测试是通过对比大众帕萨特、宝马3系列和Mercedes Cclass进行的：“结果是帕萨特明显取胜。”广告的上方用更大的字体标出：“我决不会自吹自擂。”

韩国：购买最新式的东西

韩国人喜欢最新式的东西，常常购买市场上见得到的最新设计或样式的产品。在市场潮流方面，他们更愿意接受西方的影响。某件产品如果是“美国制造”或“意大利制造”，那它就有了竞争优势。美国的快餐公司，如麦当劳、肯德基和必胜客，在韩国都办得很好。最为成功的公司是那些尽力将外国公司的品牌形象与某种程度地适应当地环境和偏好加以结合的公司。

从模仿到革新和完善

1990年，中国台湾的中友百货公司（Chung Yo）与日本的松屋百货公司（Matsuya）开办了一家合资企业，中友百货公司的一个主要目标是采用日本的消费者服务概念，以便能在与台湾同行的竞争中获胜。日本人不相信他们能做到这一点。然而，中友百货公司仅用了几年的时间就证明了它们模仿和完善了“在消费者心中留下深刻印象”的概念。

台湾从模仿到学会革新，经历了几十年的时间，台湾的制鞋业就是这方面的一个很好的例子。台湾最初只生产廉价鞋。整个台湾大概有5000家制鞋企业，而且大多数是小型的企业。现在，大多数“台湾制造”廉价鞋实际上是在中国大陆生产的，那里的工资通常只是台湾工资的10%。时髦的和更为昂贵的（运动）鞋仍然在台湾生产。像其他的工业生产一样，这种生产主要是针对国际品牌（如耐克、锐步和克拉克）的OEM（贴牌生产）。OEM的特点是低利润和低风险。营销和持股的风险由消费者承担。

20世纪90年代末，中国台湾的工业进入了第三个阶段。它们开始向ODM（自主设计制造）和OBM（自有品牌制造）转变。台湾的鞋类生产者协会协调了分别从意大利和英国的制鞋商和设计商那里收集的信息。台湾有一个鞋类设计和生产的研发机构，并派遣学生到外国学习最新的制鞋技术。

中国台湾省政府通过台湾精品项目计划积极地鼓励创新，并在国际出版物上刊登广告以证明台湾的生产商通过革新能为其产品增值。这个项目竭力传达的信息是台湾的企业家十分擅长于“创造性模仿”。事实上，他们也知道经过产品革新他们就能战胜原来创造这种产品的竞争对手，出于商业目的，他们能够创造性地采用革新的方法。

在美国这样的内在导向的文化中，某种东西的发明者或创造者往往具有较高的身份地位，而改进和完善在别处发明的东西则不太受重视。因此，很多由美国人发明的东西是由日本人加以改进和销售的，他们在文化导向上更外在化。对日本人来说，产品改进工作很受重视，而且其本身被视为一种艺术。通过调和内在的和外在的方法，你就能取得两全其美的效果，即得到一种经过改进和完善的技术，以最大限度地满足消费者的需要。

英国的会员卡

近来，为了鼓励消费者定期地到特定的商店购物，英国出现了一种面向消费者发放的会员卡。这种会员卡最先由一家石油公司使用，其方法是消费者购买汽油时，向他们提供“分”，这些“分”可以积累起来，然后在与这家石油公司不相关的商店Argos使用。先前在加油站积累的“分”和“赠券”只能用来交换一定范围内的物品，如眼镜、汤碗、模型汽车。对很多人来说，给Argos“分”就如同给他们钱一样。选择的基础借助于他们的内部控制节点。同样，对那些为企业开车或跑长途的人来说，他们的汽油钱由雇主支付，所以，这种“分”实际上是一种额外的奖金。通过这些计划，修理厂和加油站就能证明顾客忠诚度的显著增加。现在，很多零售商都提供这种会员卡服务。

然而，近来这种会员卡已经变得过于饱和，从而出现了一种“选择疲劳”现象。与任何垄断市场一样，最先采用这种“积分”的公司只能在短期内取得成效，等到竞争对手们复制了这种想法的时候，它就变成了对消费者的一种刺激。同时，也有一些人对其采取更为“政治化”的态度，尤其是年轻的消费者，他们常常将它们视为一种对其隐私的侵犯。