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第五章　组织市场分析

最理想的顾客是那些有高回报并能终身与我们合作的客户，而最佳的营销策略就是要去吸引这样的客户，并保持住他们的忠诚度。

——阿瑟·休斯

消费是生产唯一的终端和目的，生产者的利益只有成为促进客户利益的必需时才受到重视。

——亚当·斯密

【学习目标】

知识目标：

　　组织市场的含义和基本特征；

　　生产者购买决策过程；

　　中间商和非营利组织的购买行为。

技能目标：

　　学会分析影响生产者购买决策的主要因素；

　　学会分析中间商的购买类型对购买决策过程的影响；

　　分析政府市场的购买行为及其对营销的影响。

【营销寓言】

意大利经济学家菲尔费雷多·帕累托曾提出一则应用很广的“重要的少数和琐碎的多数——80/20原理”。大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，因此只要控制重要的少数，即能控制全局，反映在数量上，就是80/20原理，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。

例如：

80%的销售额来自20%的顾客；

80%的财富掌握在20%的人手中；

80%的地球资源被20%的人消费；

……

【引例】

戴尔公司定制化营销的神话

美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年时间，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品“大规模定制化”。

戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。以戴尔为其大客户福特汽车提供的服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。此外，戴尔公司的后勤服务软件非常全面与先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

没有互联网，戴尔的定制化服务只能是一句空话。互联网使制造者与销售者的联系变得非常容易，互联网也使公司很容易地把在线订货单上的数据传送到工厂车间。最重要的是，互联网使公司容易同每一位顾客进行持续的“一对一”对话，确切了解他们的爱好并作出反应。

如此，定制化思维与定制化营销方式正席卷全球。作为一种全新的营销理念与营销方式，其对“满足顾客需求”观念是最新的诠释，也是充分利用现代先进技术的经典之作。

*资料来源：财富编辑部：《财富专题精粹》，世界图书出版社。

第一节　组织市场的类型和特点

一、组织市场的概念和类型

组织市场是以某种组织为购买单位的购买者所构成的市场。主要包括：生产者市场、中间商市场、非营利组织市场、政府市场。

（1）生产者市场也称产业市场，指购买产品或服务用于制造其他产品或服务，然后销售或租赁给他人以获取利润的单位和个人。组成生产者市场的主要产业有：工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通讯业、公共事业、金融业、保险业和服务业等。

（2）中间商市场也称为转卖者市场，指购买产品用于转售或租赁以获取利润的单位和个人，包括批发商和零售商。

（3）非营利组织市场，泛指具有稳定的组织形式和固定的成员，不属于政府机构和私人企业而独立运作，发挥特定社会功能，不以获取利润为目的，而以推进社会公益为宗旨的事业单位与民间团体。

（4）政府市场是指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府部门。政府是特殊的非营利组织。政府通过税收、财政预算掌握相当一部分的国民收入，形成了潜力极大的政府采购市场。

二、组织市场的特点

组织市场与消费者市场在构成主体方面有着根本区别，相应地，二者的购买行为也就不尽相同。组织市场购买行为是指各类正规组织机构确定其对产品和服务的需求，并在可供选择的品牌与供应商之间进行识别、评价和挑选的决策过程。

与消费者市场购买行为相比，组织市场购买行为具有以下几个特点：

（1）购买者比较少而购买数量较大。组织市场上的购买者，购买的目的是为了满足其一定规模生产经营活动的需要，因而，购买者的数量较少。由于生产集中和规模经济，要达到一定的生产批量，一次的购买数额必然很大。

（2）供需双方关系密切。组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此，供需双方互相保持着密切的关系。

（3）购买者的地理位置相对集中。这是指组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。

（4）派生需求。派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。

（5）需求波动大。与消费者市场需求相比，组织市场需求的波动幅度较大，变动更快。消费品需求的小波动可能会引起生产者市场对相关设备和原材料需求的很大变化。

（6）需求弹性小。组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需求弹性却越小。

（7）专业人员采购。组织市场的采购大都由经过专业训练、具有丰富的专业知识和采购经验的人员来执行，他们了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求，在购买决策的制定中处于主动地位。

（8）影响购买人多。组织市场参与购买决策和购买过程的人更多。大多数组织设立了专门的采购中心，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同作出，其他人也可以直接或间接地参与。

（9）中间环节少。组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。

（10）购买过程复杂。组织市场交易常常会涉及大笔资金、复杂的技术和准确的效益评估，以及购买者组织中不同层次人士之间的人际关系，因此购买过程更加复杂，组织市场的购买者往往会花更多的时间来制定购买决策，使购买更加规范。组织市场大宗业务购买通常需要准备详细的产品说明、书面订单、供应商调查和签订正式的书面合同。

第二节　生产者市场和购买行为分析

一、生产者购买行为的主要类型

生产者购买行为复杂，主要有三种类型，即新购、修正重购和直接重购。其特点如表5-1。

表5-1　生产者购买行为类型的特点

（1）直接重购。指生产者用户的采购部门按照过去的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。直接重购的产品主要是原材料、零配件等，当库存量低于规定水平时，就要续购。这是最简单的购买类型。

（2）修正重购。指生产者用户改变原先所购产品或服务的交易条件后再行购买，用户会与原供应商进行协商。这种购买行为较为复杂，买卖双方有较多人参与。

（3）新购。指第一次购买某种产品或服务。新购的成本和风险较大，是最复杂的购买类型。

二、生产者购买决策的参与者

购买类型不同，购买决策的参与者也不同。在多数情况下，买方的采购决策受到许多人直接或间接的影响，这些人分别扮演着以下七种角色中的一种或几种：

（1）发起者；

（2）使用者；

（3）影响者；

（4）决策者；

（5）批准者；

（6）采购者；

（7）信息控制者。

三、影响生产者购买决策的主要因素

影响生产者购买决策的基础性因素是经济因素，主要因素可分为四大类，如图5-1。

图5-1　影响生产者购买决策的主要因素

（1）环境因素。指生产者无法控制的宏观环境因素，包括国家的经济前景、市场需求、技术发展、竞争态势、政治法律状况等。例如在经济景气时，生产者就会增加投资，扩大生产。

（2）组织因素。指生产者自身的有关因素，包括经营目标、战略、政策、组织结构和制度体系等。这些因素在某种程度上也会影响生产者的购买决策和购买行为。

（3）人际因素。指生产者内部参与购买过程的各种角色（使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者）的职务、地位、态度和相互关系对购买行为的影响。供应商应该了解每个人在购买决策中的角色及相互关系如何，利用这些因素促成交易。

（4）个人因素。指生产者内部参与购买过程的有关人员的年龄、教育、个性、爱好、风险意识等因素对购买行为的影响。

【小链接】

对生产者市场推销失败的原因

李宾大学毕业后来到“宏大”公司工作，推销发电设备用的仪表。因为业务发展快，急需用人，李宾接受短期培训后就独立工作，他热情很高，不辞劳苦地四处奔波，但收效甚微。您能从他的推销过程中找出原因吗？

1.李宾去外地联系业务后回到公司，领导先告诉他，公司最近开发了一种多功能的先进仪表，是近期主推的产品。刚巧有熟人介绍了一位潜在客户，李宾就匆匆赶去介绍产品。对方技术人员请他提供详细技术资料并与现有同类产品作一个对比，可是李宾对这种产品还没有详细了解，所带资料也不全，对现有同类产品和竞争者的情况也不太清楚。

2.李宾向发电厂的采购部经理介绍现有的各种仪表，采购部经理认为都不大适合本厂使用，说如果能在性能方面做些小的改进就有可能购买。但是李宾反复强调本厂的仪表性能优异，认为对方提出的问题无关紧要，劝说对方立刻购买。

3.某发电厂是李宾所在公司的长期客户，需购仪表时就直接发传真通知送货。该发电厂原先由别的推销员负责业务，后来转由李宾负责。李宾接手后采用许多办法与该公司的采购人员和技术人员建立了密切关系。一次，发电厂的技术人员反映有一台新购的仪表有质量问题，要求给予调换。李宾当时正在忙于同另一个重要的客户洽谈业务，拖了几天才处理这件事情，认为凭着双方的密切关系，发电厂的技术人员不会介意。

4.李宾去一家小型发电厂推销一种受到多数用户欢迎的优质高价仪表，可是说破了嘴皮，对方依然不为所动。

原因分析：

1.生产者市场的采购人员大多都具有丰富的专业知识，供应方应当提供详细的技术资料，说明本企业产品优于同类产品之处。

2.推销员应当经常与客户沟通，重视客户对产品的品种规格、性能、质量等方面的要求，及时向公司反馈，在可能的情况下按照客户的要求予以改进。

3.被列入直接重购名单的供应商应当保持产品质量和服务质量，提高购买方的满意程度，否则，买方将重新选择供应商。

4.该厂资金有限，经营目标是总成本降低，只购买低价实用的仪表。李宾因为没有事先了解该厂的经营目标而碰了壁。

*资料来源：吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2004。

四、生产者购买决策过程

生产者购买决策过程可分为八个阶段，但具体过程依不同的购买类型而定（见表5-2）。

表5-2　生产者购买决策过程

新购的过程最为完整，主要经历以下步骤：

（1）认识需要。指生产者用户认识自己的需要，明确所要解决的问题。

（2）确定需要。指通过价值分析确定所需产品的品种、性能、特征、数量和服务。

（3）说明需要。指说明所购产品的品种、性能、特征、数量和服务，写出详细的技术说明书，作为采购人员的采购依据。

（4）物色供应商。指采购人员根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商。

（5）选择供应商。指生产者用户对供应商建议书加以分析评价，确定供应商。评价内容包括供应商的产品质量、性能、产量、技术、价格、信誉、服务、交货能力等。

（6）签订合约。指生产者用户根据所购买产品的技术说明书、需要量、交货时间、退货条件、担保书等内容与供应商签订最后的订单。

（7）实施购买。指采购人员按照合约规定进行采购，验收入库。

（8）绩效评价。指生产者用户对各个供应商的绩效加以评价，以决定维持、修正或终止供货关系。

【新视角】

掌控大客户资源要靠品牌

大客户销售管理者最头痛的是什么？

某房产建筑材料制造商的主要客户群是房地产开发商和一些公建项目，销售队伍有200余人，最让公司销售老总头痛的就是对客户资源的掌控。

一天公司聘请的顾问到一个重点市场做客户调查，要求办事处提供客户资料以进行电话调查。结果，没一个电话能打通，不是空号，就是暂时无法接通。终于有人接了，结果一问是物业。

销售管理者最头痛的，莫过于公司大量客户资料掌握在销售人员手里，一旦销售人员有个风吹草动，直接影响着企业的销售业绩，甚至可能导致一个企业从兴盛到衰败。

于是，很多销售专家提出通过过程管理等手段来加大企业对市场的掌控，甚至提出这样那样的表格与工具，可是，真正落实到操作层面时，这些看似科学、严谨、实用的表格和工具，都显得苍白无力，执行中出现各种各样的偏差，有些内容甚至连公司都无法掌控，局外人更是无法预料。

怎么办？

我们发现，一个企业品牌越强势，对销售人员的依赖就越小，对客户的掌控能力就越强。

比如，三一重工，很多采购商在招标时就说，三一不来我们就不开标。这就是品牌影响力在销售过程中起到的作用。

再如，门窗幕墙行业的北京江河，是行业中的第二品牌，它给销售人员的待遇与其他公司的底薪加提成方式完全不一样，而是高底薪加低奖金这个被认为是效果最差的方式，但是它一年依然卖几十个亿。这同样是品牌影响力的作用。

虽然大客户销售更多地需要关系营销，但是，当面对一个有较大影响力的品牌时，客户就会将信任的一部分转移到品牌上，因为品牌能为他化解很多风险，如公司层面的质量、服务、技术风险，或是个人层面的职位升迁、个人利益的风险。

而品牌影响力较弱时，客户就会将部分信任寄托在销售人员个人身上，品牌存在的意义可能仅仅是一个法人。这也对销售人员的个人能力提出了更高的要求。因此，在销售人员建立“个人关系”时，公司的干预必然遭到抵制。

因此，品牌运作是解决销售人员掌控客户资源的有效策略，品牌能有效稀释销售人员在交易中的主导作用，尽管它是迂回的。企业品牌影响力越小，越依赖销售人员；品牌影响力较大的企业，对销售人员的依赖程度反而下降。

*资料来源：刘文新：《销售与市场（渠道版）》，第294期。

第三节　中间商市场和购买行为分析

一、中间商的购买类型

（1）新产品采购。指中间商购买以前未经营过的新产品。

（2）最佳供应商选择。指中间商要寻找最合适的供应商。

（3）改善交易条件的采购。指中间商希望供应商在原交易条件上再做些让步。

（4）直接重购。指中间商按原订货目录和交易条件，继续向原供应商购买产品。

二、中间商购买过程的参与者

中间商购买过程参与者的多少与店的规模和类型有关。在小型商店，店主亲自进行商品选择和采购。在大公司里，有专人或专门的组织从事采购工作，参与的人数很多。

以连锁超市为例，参与购买过程的人员和组织有：

（1）商品经理；

（2）采购委员会；

（3）分店经理。

三、中间商购买决策过程

如同生产者用户一样，中间商完整的购买过程也分为八个阶段，即认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求供应商建议书、选择供应商、签订合约和绩效评价。改善交易条件的采购和最佳供应商选择可能会跳过某些阶段，新产品采购则完全经历各个阶段。

四、影响中间商购买行为的主要因素

中间商的购买行为同生产者市场一样，也受环境、组织、人际、个人等因素影响。此外，采购者的采购风格也有不可忽视的影响。美国学者狄克森将采购者个人的采购风格分为以下七类：

（1）忠实型的采购者；

（2）随机型的采购者；

（3）理想型的采购者；

（4）创造型的采购者；

（5）追求广告支持型的采购者；

（6）价格敏感型的采购者；

（7）琐碎型的采购者。

【小链接】

对中间商推销失败的原因分析

推销员王军销售一种家庭用的食品加工机，努力工作却经常遭受失败。以下是他的一些推销经历，我们来分析他失败的原因。

1．王军连续数次去一家百货商场推销，采购经理每次都详细了解产品的性能、质量、价格、维修和各项保证，但是拖了一个多月还不表态是否购买，总是说：等等，再等等。王军认为采购经理无采购诚意，就放弃了努力。

2．某大型商场采购部经理张先生是一位大学毕业生，从事采购工作多年，业务精通，擅长计算，反应敏锐，总是从公司利益出发去考虑问题，多次受到商场领导的表扬，有望升为商场副经理。王军通过耐心地介绍产品和交易条件，终于使他成为客户，并保持了数年的关系。这数年间，王军在征得公司同意的情况下满足了张先生提出的许多要求，如保证交货时间、次品退换、延长保修期、指导营业员掌握产品使用方法和销售技巧、开展合作广告等；还注意加强感情投资，经常与张先生交流沟通，并在张先生和妻子、孩子生日时送上鲜花和纪念品，双方的关系日益密切。可是有一天，张先生突然通知王军，停止购进他的产品，因为另一家企业提供了价格相同，但是性能质量略有改进的同类产品。

原因分析：

1．该商场以前未经营过这种产品，要对该产品的价格、服务、市场需求和市场风险等因素作全面分析和预测后才做决定。王军不了解中间商对新产品的采购过程较为复杂，操之过急而丧失了机会。

2．推销员应当注意分析采购人员的购买风格以制定有针对性的推销策略。加强感情投资最适用于“忠实型采购者”或“情感型采购者”。一旦发现产品或交易条件更佳的供应商就立刻转换购买，理智性强，不太受感情因素支配，对这类采购者，供应商仅仅依靠感情投资难以奏效，必须密切关注竞争者的动向和市场需求变化，随时调整营销策略和交易条件，提供比竞争者更多的利益。王军片面地以为感情投资可以解决一切问题，忽视分析不同购买者的购买风格，忽视提高产品、服务和交易条件的竞争力，导致了这个结果。正确的做法是继续与张先生保持良好的关系并及时向本公司反映竞争者的动向，改进产品后再重新进入该商场。

*资料来源：吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2004。

第四节　非营利组织市场和购买行为分析

一、非营利组织市场的类型

按照不同的职能，非营利组织可分为三类：

（1）履行国家职能的非营利组织。指服务国家和社会，以实现社会整体利益为目标的有关组织。包括各级政府及下属部门、军队、警察等组织。

（2）促进群体交流的非营利组织。指促进某群体内成员之间的交流，沟通思想和情感，宣传普及某种知识和观念，推动某项事业的发展，维护群体利益的各种组织。如各类专业学会、行业协会、宗教组织和各类团体等。

（3）提供社会服务的非营利组织。为某些公众的特定需要提供服务的非营利组织。包括学校、医院、新闻机构、文艺团体、图书馆等组织。

二、非营利组织的购买特点和方式

1．非营利组织的购买特点

一般要求限定总额、价格低廉、保证质量，同时受到较多控制且程序复杂。

2．非营利组织的购买方式

主要有公开招标选购、议价合约选购和日常性采购等方式。

三、政府市场及购买行为

1．政府市场的购买目的

政府采购的范围极为广泛，目的是为了维护国家安全和社会公众的利益。具体的购买目的有：加强国防与军事力量；维持政府的正常运转；稳定市场；对外国的商业性、政治性或人道性的援助等。

2．政府市场购买过程的参与者

各个国家、各级政府都设有采购组织，一般分为两大类：一是行政部门的购买组织；二是军事部门的购买组织。

3．影响政府购买行为的主要因素

政府市场也要受到环境因素、组织因素、人际因素和个人因素的影响，但是在以下方面有所不同：

（1）是受到社会公众的监督；

（2）是受到国际国内政治形势的影响；

（3）是受到国际国内经济形势的影响；

（4）是受到自然因素的影响。

【阅读资料】

政府采购制度和采购方式

政府采购制度源于西方国家，已有200多年的历史，原先仅适用于国内采购，后来延伸到国际采购。

18世纪末至19世纪初，西方国家进入自由资本主义时期，一些发展较快的资本主义国家为了开展政府机构的日常政务活动、为社会公众提供公共服务、履行政府机构的职能，开始实行政府采购制度。如当时最发达的资本主义国家英国在1872年首先设立政府文具公用局，作为政府部门所需办公用品的采购机构。

随着经济的发展，政府采购的内容逐渐丰富，适用范围逐渐扩大，制度也日趋完善。

现代政府采购制度是伴随着市场经济的发展而发展的。1947年《关贸总协定》中“有关国民待遇的例外规定条款”标志着现代政府采购制度的诞生。20世纪60年代，欧洲经合组织（OECD）出台了《关于政府采购政策、程序和做法的文件草案》，首次将政府采购正式纳入国际组织文件之中。1979年东京回合中《政府采购协议》的出台，标志世界上第一部国际性的政府采购法诞生。

我国的政府采购制度起步较晚，只有短短几年的时间，但发展十分迅速。1995年，上海开始尝试用国际通行的政府采购规则来规范政府采购活动，标志着我国政府采购制度实践的开始；1996年，我国首次进行政府采购制度试点；1997年，根据我国与亚太经合组织的协定，我国政府承诺在2020年之前向亚太经合组织其他成员国开放国内政府采购市场；1998年，政府采购试点范围逐步扩大；2000年，政府采购试点工作在全国范围开展，试点范围从试点初期的简单货物扩大到许多工程和服务领域，全国各地基本建立起政府采购机构；2002年6月29日，第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国政府采购法》，标志着我国政府采购进入规范发展的新阶段。

依据《中华人民共和国政府采购法》第三章第二十六条的规定，政府采购采用以下方式：

1.公开招标；

2.邀请招标；

3.竞争性谈判；

4.单一来源采购；

5.询价；

6.国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。该法同时规定公开招标应作为政府采购的主要采购方式。

*资料来源：吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2007。

【本章提要】

●组织市场包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场。与消费者市场相比有其自身的特点。不同市场的购买行为存在差异性。

●生产者购买行为主要有三种类型，影响生产者购买决策的主要因素有环境、组织、人际和个人四类因素，营销者分析这些因素是要利用这些因素促成交易。生产者购买决策是一个过程，企业研究它是寻找促进购买决策的线索。

●中间商处于生产者与消费者之间，营销人员要根据中间商的购买类型、参与者，分析其购买决策过程及其影响因素，把中间商视为顾客的采购代理人，帮助他们为顾客做好服务工作。

●非营利组织市场具有自身的购买特点和购买方式，政府购买行为也具有特殊性，也要予以重视。

【关键词】

组织市场（Organization Market） 　　生产者市场（Producer Market）

中间商市场（Middleman Market）　　　非营利市场（No-Profit Market）

政府市场（Government Market）

【复习与思考】

1．组织市场有哪些特点？

2．影响生产者用户购买行为的因素是什么？

3．中间商的购买决策过程是怎样的？

4．非营利组织的购买特点有哪些？

5．影响政府购买行为的主要因素有哪些？

【研究与讨论】

1．如何对生产者用户开展有效的营销活动？

2．生产商如何应对中间商的种种挑战？

3．政府购买行为的发展方向在哪里？

【实践演练】

1．请调查两家生产用户，了解他们的购买行为和购买决策过程。写出调查报告。

2．访问当地政府或学校，了解其购买特点和购买方式。

【营销模拟】

1．扮演一家企业的销售代表，与三家中间商进行接洽和谈判，以了解中间商的购买行为。

2．如果你是一家医疗器械或药品生产企业的销售代表，你将如何向医院推销产品？

【本章案例】

独辟蹊径的格力电器

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。多年来，格力紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神不断促进企业的发展壮大，以“诚信、实务”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年保持稳步、健康发展，取得良好的经济效益和社会效益。目前，格力空调已经奠定了国内空调市场领跑者的地位，他们还积极倡导在国际市场上打造格力自主品牌，并在技术、营销、服务和管理等创新领域取得累累硕果。

作为一个成立不足20年的新兴企业，格力从无到有，从小到大，从乡镇的小空调厂到世界“单打冠军”，其在渠道建设与管理上的成就是十分巨大的。毫不过分地说，独一无二的股份制混合渠道网络是格力十多年飞速发展的最主要动力。格力多次出现渠道危机，又通过自己的智慧多次化险为夷，甚至使危机成为契机，不断推动自身的发展。

一、销售混乱——渠道独创

在公司成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱地区的市场，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。在实施这一战略的过程中，格力重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，格力的业务急速扩展，1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。

1994年底，针对当时公司销售管理混乱的状况，格力进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业贷款百分之百回笼的奇迹。

1996年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好。但在1996年由空调厂家挑起的“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。看到市场代价的惨重，格力开始独创中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司，进而诞生了“股份制区域性销售公司”这一独特的经营模式。1997年，格力电器和上述湖北的四家经销商，采取自愿投资方式成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，均为新企业股东，总经理由大家推举。这种股份制形式的销售公司是：统一渠道，统一网络，统一市场，统一服务，统一价格对外批货，共同开拓市场，开辟了独具一格的专业化销售道路。

湖北格力电器销售公司的成立，使湖北全省的销售网络归于统一，大大规范了湖北地区格力空调的市场。第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。该销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。同时，格力作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，结成利益共同体，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域性销售公司相继成立。

从1997年开始，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元。产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。

二、湖北兵变——全面削藩

由于利益关系，各经销商联系在一起。矛盾的是，这些利益共同体各自又代表了不同的利益主体，并且谁也压不住谁。经销商与经销商之间、经销商与厂商之间的矛盾在台下愈演愈烈，“兵变”最终爆发。

湖北格力电器销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末，格力电器发现，湖北的销售公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。

2001年初，格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力电器销售公司。随后，年销售逾5亿元的湖北格力电器销售公司开始停止营运。犹如多米诺效应般，第一块骨牌倒下去了，必然会引起整个局势的动荡。类似的事件也开始在安徽、重庆、东北等地上演。安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在2001年4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。格力总部方面认定，安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为贷款不及时交回公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

这一系列内讧事件使格力的“股份制区域性销售公司营销模式”遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功地避免了销售业绩的下滑。

“兵变”被镇压后，意识到问题所在，格力开始着手“削藩”。2003年8月，格力悄然开始对渠道动手术。格力首次向分公司注入资金，增持广州和深圳两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。格力还直接从总部派驻董事长和销售主管到各地分公司，总经理也由新股东担任。此外，格力重新划分了销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

至此，广州、湖北、安徽等销售公司都已进行调整。格力股份对其分公司的控制处于主导地位，这些地方都出现了销售增长，其中湖北就增长了40%的销量。

三、决裂国美——调整策略

随着我国经济和社会以及人们生活习惯等各方面的发展，渠道格局发生了巨大变化，全国性的连锁家电零售商逐渐成为主流模式。于是，以价格为主要武器的国美、苏宁等大卖场自然要求有更多的议价权。格力则是在组建区域股份销售公司的基础上，实行经销商、百货公司、大卖场同级对待、统一供货的政策。在这种情况下，冲突在所难免。格力与国美的决裂集中体现了两者的矛盾冲突。

2004年2月17日，成都国美召开发布会，通过成都当地空调经销商，将执行国美电器“空调大战”计划，并明确表示国美将出资200万元用于这次活动。随即，2月24日成都国美对几乎所有品牌空调进行大幅度降价促销，其中有一款格力空调降幅高达40%，为所有品牌空调降价之首。因此，格力向成都国美正式发函，要求国美“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则认为这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则办事，格力将把国美清除出自己的销售体系，斗争升级。3月11日，国美在全国卖场清理格力空调。由此，国美与格力彻底决裂。时至今日，两者仍无缓和的迹象。

当然，格力也在做积极的调整。事实上，格力在与国美“分手”之后，正逐步越过各省大的经销商，直接向地区级和县级的市场挺进。格力决定，今后销售分公司不留利润，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在盈利与发展为第一要务的前提下，向二、三级市场倾斜，与家电连锁商合作，这些变革其实是一种必然，具体如下：

（1）格力对销售公司职责进行调整，强化管理与控制力。格力先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

（2）格力强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把渠道精耕进行到底的决心。

（3）格力仍在积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。2005年3月19日，大中高层一行近十人受邀参观了格力的珠海生产基地并与格力达成销售协议。按协议，大中将进入格力固有的销售渠道，一改过去从格力北京某代理商处提货的惯例，直接由格力北京销售公司向大中供货。同时，格力与全国各地区域家电连锁也保持着较好的合作关系，如安徽的国生电器、百大家电连锁，以及南京、武汉、上海等一些大城市当地的卖场。

当格力与国美分手时，舆论普遍认为格力的衰败已成定局。然而，格力用事实证明了自己：2005年2月24日，格力电器公布了2004年度报告，2004年格力电器实现销售收入138.32亿元，比上年增长37.74%，实现净利润4.20亿元，比上年增长22.74%，净资产收益率达17.24%。2005年度，格力成为全球空调行业的“单打冠军”。1995年至今，格力空调连续12年产销量、市场占有率居中国空调行业第一，2005年、2006年格力空调产销量位居世界第一。

*资料来源：许彩国：《市场营销案例分析》，华东师范大学出版社，2007年。

分析讨论题：

1．格力电器面对中间商的重压，是如何变被动为主动的？其成功经验能否被其他企业所效仿？

2．在商品运动的链条中，零售商扮演越来越重要的角色，甚至在一定程度上主宰着生产商的行为。试分析不同行业的零售商对生产商的影响程度。

【阅读与参考文献】

1．吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2004。

2．郑玉香：《市场营销学新论》，北京大学出版社、中国林业出版社，2007。

3．何永祺：《市场营销学》，东北财经大学出版社，2006。

4．小查尔斯：《市场营销学》，上海人民大学出版社，2005。