集采平台供应商采购流程

二、供应商管理

（一）供应商信息的来源

要开发供应商，首先，就必须扩大供应商来源，换句话说，供应商越多，选择供应商的机会就越大。现将寻求供应商的主要信息来源列示如下。

①国内外采购指南。

②国内外产品发布会、展销会。

③国内外新闻传播媒体（报纸、刊物、广播电台、电视、网络）。

④政府组织的各类商品订货会。

⑤国内外行业协会——会员名录、产业公报。

⑥国内外各种厂商联谊会或同业工会。

⑦国内外政府相关统计调查报告或刊物，如工厂统计资料、产业或相关研究报告。

⑧其他——各类出版物的厂商名录。

⑨整体性的媒体招商广告，这一方式为针对超市新开业的店铺，利用电视、报纸做全国性或区域性的招商广告，在预定期举办说明会，介绍公司状况，先吸引厂商接触再慢慢选择。这也是一种供应商信息来源之一。

⑩同行市调，采购人员可到竞争对手店内市调，可发现优良商品供应商的信息来源有下列方式可以得到此商品的供应商：

包装上的制造商或进口代理公司的电话；

如果没有电话，利用包装上制造商或进口代理公司的名称，向114查询电话号码。

厂商介绍，想要引进的商品向同行厂商询问，厂商可提供相关信息。

供应商自行找上门。

在初步调查的基础上，要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析。比较各个供应商的优势和劣势，选择企业合适的供应商。

（二）供应商分析

产品的品种、规格和质量述评是否符合企业需要，价格水平如何，只有产品的品种、规格、质量水平都适合企业，才算得上是企业的可能供应商，方可进行下面的分析。

企业的实力、规模如何？生产能力如何？技术水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？企业的信用度，是指企业对客户、对银行等诚信程度。表现为供应商对自己的承诺和义务认证履行的程度，特别是产品质量往来账目处理等方面能够以诚相待、一丝不苟地履行自己的责任和义务。通过大量的业务往来，统计供应商的信用程度。在详细调查阶段，可以通过访问制出大概的、定性的结论。

如何判断供应商的性质、实力主要有以下几点。

①网站判断，一般的供货商只要是有点实力都会设有网站。从网站上的内容我们基本上能判断出是贸易公司供货，还是工厂供货，对其实力能进行大体判断。

②供应产品品种判断，一般来说，工厂的产品相对比较单一一些，有些少而精，贸易公司是多而全。

③资料、样板等判断，不少产品出口是需要相关证书资料的。贸易公司就不能及时提供了，他们需要找工厂提供，有时，采购要样板，供应商出现拖拉现象时可以判断出该供应商不是生产商。

④深入供应商调查，深入供应商调查是指经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节，甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产品能不能满足本企业所应具备的生产工艺条件、质量保障体系和管理规范要求。有的甚至要根据所采购的产品的生产要求，进行资源重组并进行样品测试，试制成以后，才算考察合格。只有通过深入地供应商调查，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳定的采购物资供需关系。进行深入地供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高，一般只有对准备发展为伙伴关系的供应商及关键零部件的供应商才有必要。

产品是竞争性产品，还是垄断性产品。竞争性产品就是与当前产品相似的同类型产品，包括同一品牌下的不同价位商品，或同一类型产品的其他厂商产品。如果交叉推荐的是竞争性产品，则用户可能转而购买竞争性产品而不是当前产品。垄断性产品是指该产品占有者或生产制造及经营者拥有的产品，占市场上同类产品的很大比例，在相当大范围内具有独占性，生产者和经营者可以通过操纵供给，控制该产品的市场价格。虽然垄断性产品的生产者、经营者不能完全随心所欲地提高产品价格，但其基本上可以根据国内外市场需求变化调控价格。由于垄断性产品支配者掌握绝大部分价格控制权而转嫁方便。

供应商相对于本企业的地理交通情况如何？进行运输方式分析。

（三）供应商的开发

供应商的开发即指在对供应商深入调查的基础上，进行价格谈判并逐步建立起适合于企业需要的供应商队伍。合适的供应商就是企业的宝贵资源。供应商能适时、适量为企业提供物资供应，保证企业生产和流通的顺利进行，这是企业最大的需要。供应商的开发需要精心策划、认真组织，步骤如下。

1．产品ABC分类

首先将采购物料分类，确定关键的重要零部件、原材料及其资源市场。

①将主生产物料和辅助物料等按采购金额比重分成ABC三类，求出关键物资、重点物资、进行重点管理。根据物资的重要程度决定供应商的重要程度。如在对供应商进行分类可以这样来进行划分：一类供应商——生产重要特性、关键特性产品的供应商，对产品有重要影响；二类供应商——生产一般性产品，对产品有一定的影响；三类供应商——生产辅助产品，对产品的影响较轻。对于关键物资、重点物资，我们要建立起比较紧密的供应商关系，对于非重点物资，我们可以建立一般供应商关系，甚至不必建立固定的关系。

②按材料成分或性能分类。如五金类、电子类、化工类、包装类等，确定资源市场的类型性质。

2．供应商调查

收集厂商资料：收集各类物料的厂家，每类产品5～10家，填写供应商调查表。也可编制供应商调查表，用传真或其他方式交供应商企业自己填写并反馈回来。

3．资源市场调查

走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况，包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。

4．分析评价

（1）成立供应商评价小组

采购部门、品质管理部门、技术部门的经理、主管、工程师组成评价小组。副总经理任组长。

（2）供应商分析

将反馈回来的供应商调查表整理核实之后，填写供应商资料卡片。将合格厂商分类按顺序统计记录。然后由评价小组进行资料分析比较和综合评价，按ABC物料采购金额的大小，按供应商规模、生产能力等基本指标进行分类，对每个关键物资、重点物资初步确定一到三家供应商，准备进行深入调查。

（3）资源市场分析

在供应商分析的基础之上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。

5．深入调查供应商

第一阶段：送样检查，通知供应商生产一批样品，随机抽样检查，合格的供应商进入第二阶段，不合格的供应商落选。

第二阶段：考察生产公益、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格，合格中选的供应商到此为止，不合格的进入第三阶段。

第三阶段：生产条件的改进，愿意改进并达到了改进效果的供应商中选。

6．价格谈判

对这样或小批量合格产品、材料，要评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比，进行价格谈判的指导思想，即要合理，自己不要吃亏，又不要让供应商吃亏，要考虑长远合作，大家共同发展，才有长远的利益。进行实事求是的计算之后，得出一个合理的价格。价格谈判成功之后，就可以签订试运作协议，进入物资采购供应试运作阶段，基本上以一种供需合作关系运行起来，时间可以是三个月到一年不等。

7．供应商辅导

试运行的供应商将与企业建立一种紧密关系，参与试运作。企业要积极参与辅导、合作。企业根据生产需要，也要根据供应商的可能，来共同设计规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度。

8．追踪考核

在试运作阶段，对供应商提供的物资供应要追踪考核。考核主要有以下几个方面。

①检查产品质量是否合格，可以采用抽检或全检的方式，求出质量合格率。

（质量合格率＝质量合格的次数／总检查次数）

②交货是否准时。（交货准时率＝误时的交货次数／总交货次数）

③交货数量是否满足需要。

④信用度的考核，供应商是否能认真履行自己的承诺，是否对合作事业认真负责，在往来账目中是否不欠款、不拖账。

（信用度＝失信次数／总次数）

9．供应商选择

上面的指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核一次，分成优秀、良好、一般和较差几个等级。优秀的供应商将成为企业的长期合作伙伴，建立一个比较稳定的供需关系，其他的终止供应商关系。

10．供应商的使用

选定供应商之后，双方签订正式的供应商关系合同，开始争产的物资供应业务运作，建立比较稳定的物资供需关系。在业务运作的开始阶段，要加强指导和配合，要对供应商的操作提出明确的要求，甚至写进合约中。加强供应商的考核和评价，不定期检查，保持业务运行的健康、有序。

11．供应商的激励和控制

在供应商的使用过程中，要加强激励和控制，在鼓励的同时要加强对供应商的控制，以免供应商的不当行为给企业造成损失。

（四）供应商的选择

1．供应商选择的标准

（1）技术水平

对技术水平的评价主要是看供应商所提供的产品能否在质量上达到采购方的要求。采购物料的质量合乎采购单位的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，也是采购单位进行商品采购时首要考虑的因素。采购方须充分调查供应商的技术能力，确保采购商品的质量。

采购方可以组建由采购、设计、生产制造、财务审计等部门人员组成的专家小组，对供应商进行调研或实地考察。其中，收集供应商的技术资料可以利用我们在任务一中所使用的供应商调查表。

另外，也可以考虑以下几个方面的内容：

①考察供应商的硬件（如厂区建设、设备的先进性、环境配置是否完善等）和软件（如人员技术水平、工艺流程、管理制度、合作意识等）；

②考察供应商是否通过了ISO系列的质量认证或其他行业标准质量认证体系；

③考察供应商的客户资源，横向比较该供应商客户的先进性情况（生产规模、行业地位等）。

（2）产品质量

供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系，如ISO质量认证体系。对供应商提供的产品除了在工厂内做质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。

（3）采购成本

对供应商的报价单进行成本分析，是有效选择供应商的方式之一。采购成本不仅包括采购价格，而且包括获得物料过程中所发生的一切费用。降低采购总成本有利于企业提高竞争力和增加利润，是选择供应商的一个主要因素，但并不是最重要的因素。采购总成本包括物料成本、采购管理成本和存储成本。物料成本包括货款、运费和通关费用等；采购管理成本包括人工成本、办公费用、差旅费用及信息费用等。现在很多企业在进行采购招投标过程中常常是低价中标模式。然而在后续的项目实施或生产使用阶段却发现很多低价标带来的并非是经济上的物美价廉。因而，我们在使用采购成本这个选择标准时，特别需要谨慎，不可盲目追求低成本。

采购总成本具有下列特点：

①与采购次数直接相关；

②不同公司采购成本相差较大；

③确定采购成本较难。

（4）供应能力

供应能力即供应商的生产能力，企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需产品的数量。

（5）管理水平

管理水平的高低是判断一个企业经营成功与否的重要标准之一。特别是在采购商品的金额巨大、性能复杂时，对供货商管理能力的评价就更为重要了。采购方可通过分析他们的长期营业额和利润纪录，分析潜在供应商的管理系统和管理方式，或通过企业现有人员水平来判断供货企业的管理能力。

（6）整体服务水平

整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合采购方的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面。

安装服务　大中型设备的安装，小型设备如计算机、空调的安装，都属于供应商提供的安装服务。对于采购方来说，安装服务是采购工作的延续。通过安装服务，采购方可以缩短设备的投产时间或投运时间。

培训服务　对于采购方来说，所采购的物品能被正常地投入使用或运转，整个采购活动才算结束。因而作为供应商是十分有必要对采购方进行适当的培训，让采购方能正确使用、操作所购物品。同时，随着现代服务意识的增强，采购方也应考察供应商是否能够主动提供售前、售中和售后的培训服务。

维修服务　供应商对所售产品提供一种什么模式的售后维护服务，以确保在产品的正常使用周期中采购方的利益得到最大限度的保护。因此，能否为其所售产品提供完善的售后维护、维修服务的供应商是我们选择优质供应商的一个重要标准。

升级服务　当产品销售以后，随着技术的更新，供应商是否能够提供免费或合理付费的升级服务，对采购方来说具有很大的吸引力，同时也是供应商竞争力的一种体现。

（7）快速响应能力

快速响应能力关系到一个供应商是否能及时满足采购方的服务需求能力。信息技术提高了，在最近的可能时间内完成物流作业和尽快地交付所需存货的能力。这样就可减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。

（8）地理位置

供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地开设办事处、服务点或仓库。地理位置近，送货时间短，意味着紧急取货时，可以快速补充货品。

2．供应商选择的方法

（1）直观判断法

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验判断。这种方法的准确性取决于所拥有的供应商资料是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快速、方便，但缺乏科学性，常用于选择企业非主要原材料的供应商。

（2）评分选择

评分选择供应商包括以下内容。

①调查了解供应商。

②考察供应商。初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察。试运行阶段的考察更实际、更全面、更严格。因为这是直接面对实际的生产运作。在生产运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评价，包括产品质量合格率、准时交货率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合程度等的考核和评价。在单项考核评价的基础上，还要进行综合评价。综合评价就是将以上各个指标进行加权平均计算而得到一个综合成绩。可以用下式计算：

式中：s——综合指标值；

p_i——第i个指标值；

w_i——第i个指标的权数值。

将各个选定了的单项考核指标值与相应的权数值相乘再相加，就可以算出综合指标值，见表5－1供应商评分表。

表5－1　供应商评分表

③考核选择供应商。通过试运行阶段，得到各个供应商的综合评价成绩，基本上就可以确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰，哪些应列入候补名单。现在一些企业为了制造供应商之间的竞争机制，有了一些新的做法，如故意选2个供应商，称为AB角。A角作为主供应商，分配较大的供应量；B角作为副供应商，分配较小的供应量。在运行一段时间后，可以适当调整，促使供应商之间竞争，使得采购企业获得更大的好处。总之，考核选择供应商是一个时间较长的深入细致的工作。这个工作需要采购管理部门牵头负责，全厂各个部门共同协调才能完成。当供应商选定后，应当终止试运行，并签订正式的供应关系合同。进入正式运行后，就开始了比较稳定正常的供需关系运作。

3．招标选择

选择供应商也可以通过招标的方式。招标选择是采购企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。公开招标对投资者的资格不予限制，选择性招标则由采购单位预先选择若干个供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，采购单位能在更广泛的范围内选择供应商，以获得供应条件有利的、便宜而实用的物资。但招标选择方法手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者了解不够，双方未能充分协商，会造成货不对路或不能按时到货的情况。

表5－2为供应商评价标准表。

表5－2　供应商评价标准表

续表

续表

表5－3为供应商评分表。

表5－3　供应商评分表

续表

表5－4为供应商筛选表。

表5－4　供应商筛选表

表5－5为合格供应商列表。

表5－5　合格供应商列表

表5－6为供应商考核表。

表5－6　供应商考核表

续表

表5－7为供应商考核汇总表。

表5－7　供应商考核汇总表

表5－8为供应商月度评估表。

表5－8　供应商月度评估表

（五）供应商的分类

供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性，以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商管理的先行环节，只是在细分供应商的基础上，企业才有可能根据供应商不同情况实行不同的供应商关系策略。

1．按80／20规则划分

根据80／20规则，可将供应商分为重点供应商和普通供应商。其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作的经历分配也应各有侧重，相应的对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。根据80／20规则，通常数量20%的采购物品占物品价值的80%，这一类是重点采购物品；而数量80%的采购物品占物品价值的20%，这一类是普通采购物品。对于重点供应商应投入80%的时间和精力进行管理和改进，这些供应商提供的物品为企业的战略物品或集中采购的物品。对普通供应商则须投入20%的精力和时间，因为这类供应商所提供的物品对企业的成本、质量和生产的影响较小。

此规则应注意以下两点。

①此规则划分的供应商不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，需要重新进行划分。

②对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。

2．按供应商的重要性划分

根据供应商对采购方的重要性和采购方对供应商的重要性进行分析可分为：商业型、重点型、优先型和伙伴型。

（1）商业型

对那些对于供应商和采购方来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很快地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的商业型。

（2）重点型

如果供应商认为采购方的采购业务对于它们来说无关紧要，但该采购业务对于采购方十分重要，就是重点型。

（3）优先型

如果供应商认为采购方的采购业务对于它们来说非常重要，但该采购业务对于采购方不是十分重要，就是优先型。

（4）伙伴型

如果供应商认为采购方的采购业务对于它们来说非常重要，同时该采购业务对于采购方也很重要，就是伙伴型。

按供应商的重要性划分矩阵图如图5－1所示。

图5－1　按供应商的重要性划分矩阵图

（六）供应商伙伴关系

1．供应商伙伴关系的概念

供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是在相互信任的基础上，由双方为着共同的明确目标而建立的一种长期合作关系。这种关系有明确的合约确定，双方共同确认，并且在各个层次上都有相应的沟通；双方为着共同的目标有挑战性地改进计划，相互信任，共担风险，共享信息，共同开发和创造。

例如，全球最大的汽车零部件公司德尔福认为，要保证提供给整车企业的产品中没有一个是次品，那就需要一个强有力的供应链支持。首先必须要求德尔福供应商的产品质量保证100%合格。所以德尔福很重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理。每年美国德尔福都颁发年度供应商奖。

2．建立供应商伙伴关系的意义

长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残，且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展，以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。

（1）效率与规模经济

人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J．C．Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。

不论是通过科技让整个供给过程更为精简，还是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，即伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。

（2）新市场价值

在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次——结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如，苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC，以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。

（3）客户需求

改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。

3．如何建立供应商伙伴关系

建立供应商伙伴关系的先决条件是要得到公司高层领导的重视与支持。最高管理层要注意到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的组成部分，要大力支持采购等部门与供应商发展伙伴关系，然后才开展具体的工作。

（1）对潜在供应商的调查

采购方首先要对供应市场进行调查，收集供应商的信息，并在此基础的上对供应商进行评价，确定伙伴型供应商的大致范围。

潜在供应商有：

不可接受的供应商；

可考虑的供应商（潜在供应商）；

已经认可的供应商（方便合理的供应商）；

需要持续接触的供应商（竞争游戏，选表现好的供应商）；

运作相互联系的供应商（公开、信赖）；

共担风险的供应商（强化合作）；

自我发展的伙伴型供应商（优化协作）。

（2）供应商的改进

根据采购方的要求，明确具体的目标及考核指标，制订出达到目标的行动计划，并通过供应商会议、供应商访问等形式，使供应商针对企业所制订的行动计划进行改进。

（3）供应商的合理化调整

对产品质量、交货速度、新技术和降低成本等方面跟踪考核，定期对其进行检查，及时反馈改进要求，并根据长期的观察，对供应商的树木和类别进行合理安排，对供应商的数目和类别进行合理安排，对供应商的数量和收益等进行合理调整。

（4）建立伙伴关系

采购方与符合要求的供应商建立战略联盟关系，并纳入到公司的中长期战略计划中，为双方的共同发展做出努力。